京东方BOE在互联网时代商业模式创新探索
中国新零售巨头京东的创新商业模式
中国新零售巨头京东的创新商业模式随着互联网的迅猛发展，中国的零售业也在不断演变和创新。
作为中国最大的自营式电商企业，京东通过其独特的商业模式，成功地在中国的零售市场中建立了自己的地位。
本文将介绍京东的创新商业模式，并探讨其成功的原因。
一、京东的背景和发展历程京东成立于2004年，最初仅是一个小小的实体店铺，后来逐渐发展成一个以电子商务为核心的综合零售平台。
京东通过直营模式，从供应链开始，直接为消费者提供商品和服务，打破了传统渠道商的中间环节，将成本和价值最大化。
二、京东的创新商业模式1. 供应链创新：京东建立了全球买手团队，直接与厂商合作，争取更多的折扣和特惠政策。
此外，京东还通过建立自己的仓库和物流中心，实现了高效的库存管理和配送体系。
2. 用户体验创新：京东强调用户体验，并通过提供多种支付方式、优化物流配送、提供优质售后服务等措施，满足了消费者的需求，提升了用户满意度。
3. 互联网科技创新：京东积极运用人工智能、大数据分析等互联网科技，在推荐系统、客户画像等方面进行创新，从而提供个性化的商品推荐和服务，增加用户粘性和购买率。
4. 无界零售创新：京东推行“开放平台”战略，吸引商家进驻并提供线上线下的一体化销售渠道。
此外，京东还通过社交媒体和短视频等方式进行营销，提高产品曝光度和销售额。
三、京东创新商业模式的成功原因1. 品牌影响力：京东凭借多年的发展和广告推广，已经形成了强大的品牌影响力，使得消费者对京东充满信任感。
2. 供应链整合能力：京东建立了完整的供应链体系，可以有效地管理产品库存和配送，满足消费者的需求，提供快速、可靠的购物体验。
3. 用户体验优化：京东不断优化用户体验，通过提供多种支付方式、免费快递和售后服务等，使得用户满意度不断提高。
4. 互联网科技应用：京东积极应用互联网科技，通过人工智能和大数据分析等技术手段，提供个性化的商品推荐和服务，深得用户喜爱。
综上所述，京东通过不断的创新和优化，构建了自己独特的商业模式，并成功地将其应用到中国的零售市场上。
京东集团商业模式创新
京东集团商业模式创新专业领域/方向：管理会计适用课程：《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：帮助学生了解掌握商业模式的基本理论,传统互联网电商企业所采用的主要商业模式及特点另外，引导学生掌握京东集团在不同发展阶段的经营战略和为实现战略目标对商业模式的调整。
以及为适应新的商业模式所采用比如成本领先、价值链、流程再造等战略工具，进一步引导学生明白管理会计的工具应用和创新必须与企业外部环境相适应，与企业的内部经营管理特点相结合，才能真正发挥管理会计的效用和价值。
知识点：商业模式、成本领先战略、价值链整合、智能物流系统、智能仓库。
关键词：商业模式价值链整合品牌建设战略成本管理中文摘要：随着电子商务的迅猛发展，人们对商品、服务质量的要求越来越高，为了在激烈的市场竞争中保持其核心竞争力及竞争优势，电商企业需从商业模式创新及价值链整合两方面寻求竞争优势。
京东通过创新型商业模式及价值链整合延伸和拓展业务范围、扩大收入来源，以及成本控制来获取更高的利润，且在其发展中越来越重视品牌建设，增加了消费者对京东的信心，增强了与供应商的议价能力，同时也使得京东在同行业竞争中获取了优势。
京东集团商业模式转型一、公司简介（一）京东集团的基本概况京东集团是由其创始人刘强东在1998年成立的京东公司发展而来的中国最大的自营+平台式电商企业，京东创始人刘强东担任京东集团CEO，旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。
2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市（股票代码：JD），是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。
2016年市场交易额达9392亿，营业收入达到2601.22亿元，京东首次进入世界500强，排名第366位。
2017年一季度净收入为762亿元人民币（约111亿美元），同比增长41%。
京东集团第一季度净利润为人民币3.557亿元（约合5170万美元），上年同期则为净亏损人民币8.673亿元。
互联网时代的商业模式创新
互联网时代的商业模式创新
随着互联网的发展，传统的商业模式已经被新的互联网商业模式所取代，激发了企业对创新的需求。
在这样一个激烈的竞争环境下，只有利用互联网技术改变和优化企业管理模式，才能成为企业的竞争力。
互联网时代的商业模式创新是发展和创新企业管理模式的有力手段。
首先，互联网时代的商业模式创新提高了企业的竞争优势。
互联网技术提供了各种畅通的信息交流管道，有助企业更容易进行市场分析和收集客户信息，从而使企业更好地了解市场需求，扩大市场业务。
此外，互联网技术还使企业能够更好地利用资源，改进内部流程，有效地提高企业的生产效率。
其次，互联网时代的商业模式创新能够更好地进行客户服务和管理。
互联网科技使企业能够更好地关注消费者的需求，实现实时的客户服务。
互联网还可以帮助企业构建灵活的客户关系管理系统，跟踪客户需求，及时了解客户的反馈和建议，为企业提供有效的客户服务。
此外，互联网时代的商业模式创新有助于企业优化决策流程，提高管理质量。
京东方的创新之路
京东方的创新之路作者：乔红康来源：《今日中国·中文版》2016年第04期“十三五规划”纲要中提出，要牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提高发展质量和效益为中心，以供给侧结构性改革为主线，扩大有效供给，满足有效需求，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式。
其中，创新发展位列首位。
纲要草案提出，今后五年经济社会发展的主要目标之一，即创新驱动发展成效显著。
创新驱动发展战略深入实施，创业创新蓬勃发展，全要素生产率明显提高。
当前，中国制造业正面临着外部的“一压一挤一追”：“压”是第四次工业革命的压力，“挤”是发达国家再工业化战略的挑战，“追”是新兴经济体的追赶。
创新步伐飞快的半导体行业常常有如履薄冰、如临深渊的感觉。
京东方作为国内半导体行业的领军企业之一，在创新方面探索出了很多路子。
京东方公司的董事长王东升认为，“企业须根据形势发展，围绕企业发展战略，进行整合创新、开放创新、大众创新和跨界创新。
技术创新是企业创新的核心，但技术领先不一定赢，技术跟不上一定输。
单靠技术创新还远远不够，企业必须将技术创新与产品创新、管理创新和商业模式创新整合起来；与产业链内外的合作伙伴开放创新，构建健康高效的企业创新生态；激发企业内外创新活力，培育创新文化和精神；打破原有专业化行业壁垒，促进跨界创新。
只有以创新推动转型升级，企业才能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。
”以技术创新为核心从企业的角度分析，造成有效供给不足有两个原因，一个是“想不到”，一个是“造不出”。
要形成有效供给，最关键的是解决“想”与“造”的短板。
“想”，需要颠覆性创新思维；“造”，需要坚实的技术支撑。
企业要研究客户的痛点、痒点、兴奋点。
“技术领先不一定赢，技术不行一定输。
向市场供给有效需求的好产品，需要有雄厚的核心技术支撑。
面板行业是一个技术更新速度极快的行业，企业如果想获取最大利润，就必须要在技术上成为行业中的领导者，甚至成为颠覆者。
京东方业务战略及商业模式(第二版)
BOE业务战略及商业模式分析王刚、王传亮2015年4月24日目录1、BOE产业基本情况概述 (3)1.1北京第5代TFT-LCD生产线 .........................................错误!未定义书签。
1.2成都第4.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
1.3合肥第6代TFT-LCD生产线 .........................................错误!未定义书签。
1.4北京第8.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
1.5合肥第8.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
1.6鄂尔多斯第5.5代AMOLED生产线 .............................错误!未定义书签。
1.7重庆第8.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
2、BOE业务战略 (3)2.1产品线广度与特色 (4)2.2目标市场的细分方式与选择 (7)2.3垂直整合程度的取决 (10)2.4规模与规模经济 (10)2.5地理涵盖范围 (12)2.6竞争优势 (14)3、BOE商业模式 (17)3.1价值定位 (17)3.2目标市场 (18)3.3销售和营销 (20)3.4生产 (21)3.4分销....................................................................................错误!未定义书签。
3.5收入模式 (22)3.6成本结构............................................................................错误!未定义书签。
物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式
物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。
经过28年的发展，京东方逐步形成了以半导体显示事业为核心，MiniLED、传感器及解决方案、智慧系统创新和智慧医工事业四大板块融合发展，上下游合作伙伴生态链构建的“1+4+N”航母事业群业务布局。
本次新冠疫情以来，面板市场发展势头迅猛，作为行业龙头的京东方确定了未来十年营收从千亿人民币向千亿美元迈进的目标。
其中，面板主业预计可达成3000亿，剩余4000亿的差距需要京东方在新的业务领域上不断发力。
而留给组织和HR的课题是如何通过变革夯实组织运营的能力以确保战略目标的实现。
研究院就这一课题对京东方科技集团副总裁陈雷川先生进行深度专访，以解码京东方持续领跑行业背后组织支撑力的深刻思想与实践。
“1+4+N”航母事业群1、二次组织创新变革，打造“三横三纵”运营体系为了在品质、成本、效率三方面不断提升自己的竞争力，京东方自2010年便正式实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内部控制）的创新变革，实现了从产品导向到客户导向的转变，明确了专业化组织的分工；从各个工厂单独管理到全球化的协同管理，实现了集团的强管控。
最终创新变革的成果支撑了京东方的产线快速扩张，保证了其创新的速度超过了市场变化的速度。
自2017年开始，京东方的商业模式呈现出多元化的特点，既有重资产也有轻资产，既有用户服务（2C）也有企业服务（2B）的业务，这对组织能力提出了新一轮挑战。
回顾上一期变革形成的专业化、集中化的组织形态确实对专业化人才培养、转型发展发挥了非常大的作用，但是组织发展到更加多元和细分的业务模式后，这种专业化的分工难以适应动态市场环境的业务创新及高效协作。
基于此，京东方于2020年启动了第二阶段的组织运营机制变革，建立起一套适配物联网转型战略的“三横三纵”组织运营体系，从横向拉通前中后的业务平台，从纵向贯穿战略管理、流程管理、业绩管理核心职能。
京东用互联网思维创新产品及服务
京东用互联网思维创新产品及服务随着互联网的快速发展，传统零售行业面临着巨大的挑战。
然而，京东作为中国最大的自营式电商平台，却成功地运用互联网思维，创新了许多产品及服务，成为行业的领导者之一。
本文将就京东如何用互联网思维创新产品及服务进行探讨。
一、京东的供应链创新对于电商平台而言，供应链的优化是非常重要的。
京东凭借自身强大的供应链管理系统，通过构建全方位、全品类、全时空的供应链网络，实现了高效的物流配送。
京东以电商的方式连接供应商、仓储中心和客户，采用大数据分析等技术手段优化库存管理，提高货品周转率，降低了成本，使得产品的价格更具竞争力。
二、京东的O2O模式创新京东通过O2O（线上到线下）的模式创新，实现了线上线下的无缝衔接。
京东通过自有线上平台和线下实体店相结合，为顾客提供更加个性化的服务。
顾客可以在线上浏览商品信息，线下到实体店购买和体验，或者线下下单，线上提货。
O2O模式使得消费者可以充分感受到京东智慧零售的便利和优质服务。
三、京东的云计算和大数据创新京东在云计算和大数据分析方面做出了巨大的努力，并取得了显著的成果。
京东通过建设强大的云计算平台，利用大数据技术分析用户行为和消费习惯，提供个性化的推荐服务，实现精确营销。
此外，京东还利用大数据分析，优化供应链管理，提高物流配送的效率和准确性。
四、京东的智慧物流创新京东在物流领域也做出了许多创新。
京东成立了自己的物流公司，拥有庞大的物流网络和配送团队，通过智能化物流系统的建设，提供及时、准确的配送服务。
京东还积极探索无人机、机器人等先进技术在物流领域的应用，提高了物流配送效率，并实现了配送范围的不断扩大。
五、京东的跨界合作创新京东积极与其他行业进行合作，进行跨界创新。
例如与快递公司合作，推出了“京东到家”服务，为用户提供上门取件、洗衣等多种生活服务；与苏宁合作，实现线上线下资源的整合，提供更广泛的产品选择和便捷的购物体验。
这些跨界合作创新不仅为用户提供了更多元化的产品和服务，也推动了同行业的竞争和创新。
京东方BOE在互联网时代商业模式创新探索.
BOE 在互联网时代的商业模式创新探索高斐2016.4.13目录引言 ........................................................................................................................................... .......... 1 1. 中国“智”造 .................................................................................................................................. 2 1.1技术颠覆 ..............................................................................................................................2 1.2从制造业到制造服务业 ...................................................................................................... 3 1.3从 B2B 到C2B (5)1.4互联网社群 (5)2. 跨界 ........................................................................................................................................... . (7)3. 创客平台 .......................................................................................................................................... 9结语 ........................................................................................................................................... .......... 9参考文献 ...........................................................................................................................................10BOE 在互联网时代的商业模式创新探索高斐(中国科学院大学北京 100000摘要:在大数据和云服务的互联网时代,互联网不仅是企业可利用的资源,更将成为企业能力的衍生, 传统的价值链中以供给为导向的商业模式正在被互联网时代的新的需求导向的商业模式所取代.在这样的时代背景下,本文提出了针对 BOE 未来发展的商业模式的创新和探索。
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BOE在互联网时代的商业模式创新探索高斐2016.4.13目录引言 (1)1.中国“智”造 (2)1.1技术颠覆 (2)1.2从制造业到制造服务业 (3)1.3从B2B到C2B (5)1.4互联网社群 (5)2.跨界 (7)3.创客平台 (9)结语 (9)参考文献 (10)BOE在互联网时代的商业模式创新探索高斐（中国科学院大学北京100000）摘要：在大数据和云服务的互联网时代，互联网不仅是企业可利用的资源，更将成为企业能力的衍生，传统的价值链中以供给为导向的商业模式正在被互联网时代的新的需求导向的商业模式所取代.在这样的时代背景下，本文提出了针对BOE未来发展的商业模式的创新和探索。
讨论在互联网思维下，中国“智”造，跨界生态圈和创客平台如何帮助BOE抓住机遇，再创辉煌。
关键词：互联网+；商业模式；中国“智”造；跨界；生态圈引言没有成功的企业只有时代的企业，所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存。
互联网时代的来临，改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、减少了中间环节。
传统价值链中以供给为导向的商业模式正在逐渐走向消亡，以需求为导向的互联网商业模式和价值创造正在出现。
在这个互联网+的时代，很多传统企业，尤其是传统制造业仅仅是把互联网当作一种工具[1]，企业的价值创造逻辑并未改变，依然在原属领域中与其他企业开展激烈的“红海”竞争1。
那么BOE如何在时代的巨变中真正做到互联网+而不是简简单单的+互联网呢？“互联网+“时代对BOE的商业模式有什么启迪呢？本文觉得应该着眼于以下几个方面。
1红海竞争：在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增1.中国“智”造中国“智”造的“智”主要体现在高层次颠覆式的技术创新，需求为导向的大批量定制生产，从制造业到制造服务业的思维转变以及通过互联网社群营造的品牌效应。
1.1技术颠覆2006年的时候32寸HD分辨率的电视售价应该是超过1万块钱人民币的。
今天京东上同样一款电视，设计更漂亮，价格只有1099人民币。
短短十年的时间，价格跌出了90%。
这其实就是同质化2对产业影响的例证[2]。
从生产力发展的角度而言，一种商品出现之后，必然随着生产力的发展价格会越来越低。
当一个产品发展到成熟阶段，将变得更加难以进行差异化，就会产生价格的竞争，压缩利润空间。
简单的讲，当所有的手机和螺丝钉一样外形质量功能等等都差不多的时候，我们只会在意它的价格，价格越低就越受欢迎。
避免同质化，在硬件方面，技术创新是一个重要的途径，从汽车、手机、电视的技术演变就可以看得出来，这是一个通过创新，创造新的价值的过程。
对于创新，BOE董事长王东升称，“创新需要持续性地坚持，也是件系统性的活。
而中国企业已经到了颠覆性创新阶段，创新需要全社会的参与。
”京东方每年都会拿出十几亿投入支持研发创新，约占营业收入的7%。
在互联网如此发展的今天，技术更新换代周期缩短了许多，技术创新更加是重中之重。
技术创新，永远是一个企业能够持续健康发展的关键所在。
现在很多制造业企业，往往是针对终端客户提出的要求去进行技术创新，我们称为简单的技术创新。
拿苹果举例。
很多位于中国南方的手机零件加工厂商替苹果加工手机零件。
苹果用的方法往往是提出一个产品需求，看哪个厂商能满足他们的标准与需求，然后再去联系厂商为其制作。
中国的厂商为了拿到苹果的订单，日夜兼程进行研发，买入新的生产线，扩大产能，终于满足了苹果的需求，得到了订单。
但是市场风向的变化的极快的，苹果在下一代产品中有很大概率使用新的技术，市场需求的风向标也随着苹果改变了方向，这些厂商刚造好的生产线只能被迫停产，损失惨重。
显然，我们的技术创新要拔一个高度，不能仅仅停2同质化：是指一些商品当它的经济价值和它的独特性发生变化的时候，这个产品变成一个普通的商品这样一个过程。
留在低层次的技术创新，要有我们自己的中国“智”造。
进行技术创新，不仅仅要简单迎合客户提出的显性需求，和其他厂商进行惨烈的“红海”竞争，还要善于挖掘用户的隐形需求，甚至在研发一项新技术之后，去推广新技术，改变用户的消费习惯，培养用户新的消费习惯，真正的技术创新应该做到从被动式变为主动式，形成全新的价值创造方式，在原产业中实施“蓝海战略”3[3]。
红海竞争与蓝海战略的具体不同如图一所示。
淘宝改变了大家的购物习惯，亚马逊Kindle颠覆了传统图书业，苹果掀起了整个互联网时代手机的序幕，Uber改变了人们的出行方式，特斯拉掀起了电动车的热风，互联网的一切都突出在两个字：颠覆。
互联网颠覆了人们传统的生活方式，培养了人们新的生活方式与消费习惯。
Kindle、Uber和特斯拉成功的关键就是在于对消费者的隐性需求的深挖掘，甚至利用新技术新方式主动创造培养消费者的需求。
BOE在过去几年时间重点在分辨率和尺寸上做了很多研究和提升。
小尺寸屏幕BOE可以做到很高的分辨率，当时手机厂商认为手机不需要这么高的分辨率，但是到了今年AR，VR变得热了起来，它们恰恰对高分辨率的小尺寸产品有巨大的需求。
图一红海竞争与蓝海战略真正挖掘消费者的需求，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。
对于企业来说，单独运行某个环节，看起来没有什么，但企业需要和用户需要组合起来，就创造了价值。
1.2从制造业到制造服务业3蓝海战略：开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
避免同质化，除了上文提到的技术创新，还可以通过从制造业向制造服务业的转变来实现。
传统的制造业企业往往都是B2B的模式，是单纯的生产制造型企业[4]。
在互联网时代，传统制造业企业面临着从生产型制造向服务型制造发展的战略需求。
制造服务业融合了互联网、通信、计算机等信息化手段和现代管理思想与方法[5][6]。
现代制造服务业将信息化作为提供服务的平台和工具，借助于信息化手段把服务向业务链的前端和后端延伸，扩大了服务范围，拓展了服务群体，并且能够快速获得客户的反馈，能够不断优化服务内容，持续改进服务质量。
制造业和服务业间正在越来越多地互动，两者正变得越来越呈现出相互依存、相互影响、相互支持的关系。
所以，以后企业不仅仅卖的是产品，产品背后的后续服务也是一个重要内容。
图二从制造业到制造服务业罗尔斯·罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯·罗伊斯公司并不直接向它们出售发动机，而是以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
近年来，罗尔斯·罗伊斯公司又改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
2007年，其服务收入达到公司总收入的53.7%。
制造服务业的能量到底有多大？中国工程院院士卢秉恒做过一个统计，全球500强企业共涉足51个行业，其中28个属于服务业。
从数量上来看，有56%的公司在从事服务业，更有两成的跨国制造业企业的服务收入超过总收入的50%。
据了解，在发达国家普遍存在两个“70%现象”，即服务业增加值占GDP比重的70%，制造服务业占整个服务业比重的70%。
1.3从B2B到C2B避免同质化，还可以通过从大规模制造向大规模定制的转变来实现，这也正是现在的互联网模式给我们的启迪。
谋求转型的传统制造业企业应该更多地提供高品质、定制化的产品、服务和解决方案，进行柔性化生产，实现大规模个性化定制[7]。
改变传统的B2B与B2C模式，不再用“猜”来确定消费者需求和市场风向，而是用互联网结合大数据分析，打造C2B 模式，以消费者为中心，消费者当家作主。
图二C2B的特点1.4互联网社群网络社群已经成为线下人与人之间沟通的补充和支撑。
随着社交网络的发展，网络社群越来越像家，部落，有稳定的居住人群、沟通的机制、社交的场景、商业的交易。
我们比较熟悉的社群有“果粉”、“米粉”、“乐粉”，这些类似于发烧友追星团之类的互联网产品社群，不仅拉近了用户与企业之间的关系，还可以加深产品自身的品牌效应，来和其他同质化商品加以区分，来体现自身商品的差异化。
品牌效应的营造，使得商家掌握定价的主动权，不惧其他厂商的价格战，有更加可观的利润。
例如即使现在手机市场竞争这么激烈，技术如此成熟，也难以撼动苹果在手机市场老大的地位，虽然苹果手机的技术优势正在一点一点的丧失，但是其品牌效益，Applestore 的高质量应用内容，以及其他手机所不具有的IOS操作系统，使得苹果手机依然充分保持了与其他产品的差异化，在激烈的市场竞争中牢牢站稳脚跟。
品牌效应的力量是巨大的，即使一模一样的手提包，贴上名牌商标价格就要翻上几番，所以，BOE在提高技术的同时，应该更加注重自身品牌的宣传，自身品牌口碑的建立，从充分运用互联网，对自身品牌进行推广与营销，这样才能更好的发展。
图三互联网社群京东方Alta在百度搜索的相关结果为31,700，而乐视超级电视达到了2,970,000多个。
图四为一名客户买了乐视120电视（售价50w）后乐视董事长贾跃亭微博对其进行的宣传。
互联网大数据背景下，各种互联网营销方式层出不穷，由此产生的品牌效应和社会热点也是会为企业创造更多的销量。
图四乐视umax120销售后微博宣传图2.跨界互联网商业模式很重要的一点就是基于大数据打造垂直生态和生态圈[8]。
打造BOE自己的生态圈，做出自己的终端产品，对整个产业链进行布局，垂直整合发展，才能实现BOE 用心改变生活的核心价值观。
离最终的消费者越近，越有市场主导权，才能产生更可观的利润。
乐视就是对产业链垂直整合，打造生态圈很好的诠释。
在几年前，中国电子商会消费电子产品调查办公室的数据里面写到：“国内电视消费需求经过10年的高速发展，目前已趋向饱和，达到4500万台，未来几年数量增长的难度将越来越大，预计2014年中国电视产业将首次出现消费下滑状况，预计将下降到4400万台”。
与如此悲观的行业数据相对应的是，做视频网站起家的电视行业新手乐视制造的超级电视2015年销量突破300万台，累计销量超过500万台，取得了巨大的成功。
乐视把整个电视生态的各个环节均牢牢把控在自己手中，从上游内容生产、到内容运营、到大屏UI打造，再到应用商店。
乐视掌控了有关用户行为习惯的所有数据，不仅知道用户在看什么，并且知道用户想看什么，所以乐视的内容运营就变得得心应手。
例如，目前超级电视有几十个主动推送给用户的轮播频道，通过对比各个频道的观看时长，即可对频道进行优胜劣汰。
这一点，很像电视台的收视率末位淘汰制，但显然更加精准和科学。
上述大数据的玩法，得益于”平台+内容+终端+应用”的产业链垂直整合，如图五所示。