康佳集团发展战略案例
康佳CI战略
康佳：一棵高大的CI树随着企业识别设计实践的丰富，CI已逐步发展成为一门强化企业形象的科学方式和经营技法，得到学术界和企业界的关注和青睐，正日益显示它的威力，从而酝酿一场规模巨大、影响深广的CI革命。
九十年代的中国，正由南到北，由沿海到内地，涌起了一阵导入CI的潮流。
依托CI，有的企业极大地改变了面貌，有的企业实现效益翻番--由CI引发的企业形象和品牌战略越来越影响和制约着企业的发展和进程。
在此势态下，康佳集团以其"领先国内，赶超世界"的执着追求，经过整整一年的探索和准备，于1995年3月正式向社会公众发布形象宣言，全面导入CI，追赶潮流，追求卓越，体现了创立"高、大、名"企业的战略意识与长远眼光，为二次创业奠定了基础，提供了新动力。
康佳集团历经十六年的拓创，已成为跻身"全国百家最大规模工业企业"之列的多元化经营集团式股份制上市公司，在生产技术、产品质量上取得辉煌成绩之后，开始在企业、品牌形象上痛下苦功夫。
康佳从有形资产的积累转化到重于无形资产的培植，通过对企业理念的整合和提升，透过企业对内对外的行为活动和系统的视觉识别设计，树立起以生产彩电、通讯等电子产品为主的高科技企业的崭新形象。
导入CI，是康佳经过十五年来积累后再上新台阶，是描绘"九五"蓝图，实现"二次腾飞"的新起点。
一年多来的导入实践表明，依托CI，在全新的理念--康乐人生，佳品纷呈的统领下，以"对内是目标，对外是承诺"为定位目标，为达成对内团结员工，规范行为，激发士气，对外树立起实力强、信誉好、发展稳健、极富亲善感的现代化集团公司崭新形象的最佳效果，迈出了可喜的第一步。
康佳，是"亚太"进行CI调研中接触到最完备、最丰富的中国CI成功范例之一。
它不仅是我国电子工业一面CI旗帜，同是在全国企业界具有典型性，示范性。
战略管理案例TCL康佳等
案例：TCL集团的发展及战略管理本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。
讨论参考题1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。
作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。
关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。
会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。
TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。
TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。
一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。
对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。
一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。
另一方却认为，网络运营服务会给TCL 带来更多的发展机会。
网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。
该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。
TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。
况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。
李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。
分析要点1、使命、目标与战略TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。
用“五环”管理法 创辉煌业绩——记安徽康佳电子有限公司
用“五环”管理法 创辉煌业绩———记安徽康佳电子有限公司文/杨大山 陶玉龙 王永春 安徽康佳电子有限公司座落于风光旖旎的滁州王郎王邪山脚下,它是由滁州电视机厂和深圳康佳集团股份有限公司合资成立的。
原滁州电视机厂由于产品结构不合理等诸多原因,导致债台高筑,入不敷出,企业发展陷入困境,一千多名员工也面临失业的危险。
在这种紧迫关头,滁州市委、市政府果断决策,1997年5月21日和深圳康佳集团股份有限公司合资成立了安徽康佳电子有限公司(以下简称“安康”)。
安康公司成立以来,有效利用内地丰富的劳动力资源和滁州本身得天独厚的地理优势,抓住机遇上规模,抓好管理促效益,抓住质量攻市场,降低成本促竞争,在吸收康佳集团公司成功经验的基础上,创造性地试行了“五环”管理法,取得了令人瞩目的成绩。
所谓“五环”即机制环、人力环、制度环、质量环、成本环,每环依次滚动,环环紧扣,贯穿于企业管理的全过程。
一、机制环。
企业要发展,首先必须有良好的机制,它是企业运行和发展的根本保证。
明晰的产权结构是安康确立合理机制的利益基础,康佳集团股权为65%,滁州电视机厂为35%,安康不仅是双方资产的融合,更是双方权利和义务的制约。
这种制约通过内部、外部的竞争予以实现,竞争使市场的外在压力转化为安康的内在动力,优胜劣汰的原则迫使各经济主体必然要积极进取,他们的要求是“练就一流技术,生产一流产品,培养一流人才,提供一流服务,创造一流效益”。
灵活高效的运行机制,为企业的快速运行和发展提供了保证。
二、人力环。
拥有健康、高效、竞争的机制,便为引进、运用人才创造了良机。
职工不单纯是提供劳动的人,也是推动企业发展的动力。
安康确立了自己的人才观,即爱才、识才、用才、育才。
本着“能者上,平者让,庸者下”的用人原则,所有干部一律通过竞聘上岗,任期一年,聘用期满,根据德、能、勤、绩四方面综合考评,审核后方决定是否续聘,确保了干部队伍的年轻化、知识化、专业化。
对一般职工强化技能培训,并把职工的培训、考核、使用、待遇结合起来,实行“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的分配原则,促使广大员工用自己的智慧和汗水扩大生存空间,服务企业,服务社会,从而为企业的发展奠定了坚实的基础。
康佳：开放型渐进式国际化
康佳：开放型渐进式国际化在中国的彩电行业中，康佳集团的国际化经营是非常突出和成功的。
这不仅与康佳的“身世”——合资企业有关，而且也是康佳集团明确战略指导下的产物。
因此，我们有必要对其进行分析和评论，相信康佳的国际成长之路对中国企业的跨国经营有所助益。
1．康佳的国际化历程康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49％，当时生产的收录机产品全部出口。
可谓成立之日，就是国际化经营之时。
（l）从收录机出口到彩电出口1980—1983年，康佳主要生产收录机产品，只有少量的彩电器件，产品均通过合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。
1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987年底康佳彩电全部通过外方出口。
其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。
1990年康佳彩电出口占全国的20％；其中大型机占63.2％，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。
（2）从无品牌到自有品牌出口到1995年，康佳彩电国内市场占有率达9％，居同行业第二位，仍有部分出口。
1996年初，康佳将澳大利亚作为重点市场，专门为该市场设计产品，在墨尔本30多家零售点销售。
这次出口与以往大不相同；以往康佳是依靠合资外方的渠道，使用外方的品牌进行产品出口，这次康佳是自建销售渠道，使用自有品牌进行产品出口。
（3）从代理出口到自设机构出口到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。
（4）从产品出口到直接投资产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。
1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。
1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。
康佳北上抢滩
康佳北上抢滩 案例分析
李晓琴 工商1104 3111102110 张雪慧 工商1104 3111705629 郑玲凤 工商1104 3111705627 李福斌 工商1104 3111705523 杨佳冰 工商1104 3111705519 郭志强 工商1103 3111705630
一、扩张原因： 1.应对国内市场上激烈的竞争压力（洋 品牌入侵） 2.当时深圳特区的劳动力，房地产，煤 电水的价格上涨，在当地扩张成本高 3.为扩大企业规模就要把工厂办到外省
三、兼并企业共有特点：
1、有较成熟的生产技术，一定的规模， 政府支持 2、接近所在地区的市场较少原料地的依赖性 4、劳动力条件，如劳动力素质，成本 和可得性
四、着眼点：
1.对抗外部市场竞争 2.寻求扩大市场的空间，（对外扩张） 提高市场占有率，准确实行扩张政策 3. 充分利用当地的优势，降低成本
二、选厂特点：
大范围来说： 以网状的工厂分布模式在我国的东南， 西北，西南，华南，华东均有建厂， 为抢占业内市场提供了优越的地理优 势条件，使生产与销售环节衔接更紧 密，节约了物流成本。
小范围来说： 1.东北（黑龙江）是我国的老工业基地，幅员辽阔，
经济基础好，市场空间大，市政府支持 2.西北（陕西）原厂底子好，员工素质高，政府支 持 3.华东（安徽）原有基础好，交通便利，劳动力富 裕，工资低，政府支持 4.西南（重庆）原厂历史悠久，老牌国有企业，市 政府支持
知名企业品牌市场战略分析以康佳为例
知名企业品牌市场战略分析一一以康佳为例【摘要】：品牌——企业和产品的象征和代表，在市场经济进展日趋深化的今天,品牌对于企业生存和进展的重要性已是无可厚非To品牌战略已经成为大多数企业在市场竞争中夺取胜利的宝贝，现今世界,市场竞争的实质已经演变成企业与企业、品牌与品牌的竞争。
【关键词】：品牌；品牌战略；康佳集团日趋进展的经济全世界化和一体化的进展趋势，使得商品品牌作为企业经营活动中一股不可阻扌当的力長渗透到世界经济的各个领域。
企业的市场竞争从某个角度就是品牌的竞争, 谁能够适当运用品牌战略,谁就可以够博得市场。
任何企业要想谋求可持续进展的长期目标, 就必雷把品牌作为企业市场竞争的大体战略。
可口可乐公司的员工有一句若言：“即便咱们的工厂在一晚上之间全数被烧光，咱们也能专门快恢复活产。
”这句话并非虚夸。
据资料显示：可口可乐此刻拥有的市场总价值是它实际账面价值的10倍左右，换而言之，可口可乐90%的价值都属于无形资产，这些无形资产都来自公司的品牌资产。
从上面那个例于咱们能够看出，品牌对一个企业来讲有多宝责, 就可口可乐而言，几乎就可以够说品牌就是企业的生命。
品牌学的专业知识回顾：早在上世纪中期，美国企业管理•安索夫就将品牌策略运用到了企业管理中，今天品牌策晒已经成为一个炙手可热的君词。
美国营梢协会（American Marketing Association AMA）对品牌（brand）的槪念是“一种若称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组台运用，其目的识别某个者或某群销售者的产品或服务，并使之同对手的产品和服开来。
”迄今为止，品牌概念内涵的进展经历了三种不同的形态：（1）产品品牌：“所谓产品品牌是一种名称、需词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用。
”产品品牌的意义在于提供区别和判断产品不同的标准，是品牌内涵的外在形式。
产品品牌包括三种大体的品牌要素：品牌需称、品牌标记和商标。
（2）服务品牌：指以提供“服务”而不是产品主要特征的品牌，如商业服务品牌（“国美”、"苏宁”等）、餐饮服务品牌（“永和豆浆”、“大娘水饺”等）、金融服务品牌和旅游服务品牌等等。
康佳案例分析
H.264, H.264,1080P RMVB 兼容RMVB RMVB等 兼容RMVB等 MFC运动补偿 MFC运动补偿 无 高 MPEG降噪 MPEG降噪 无 高
三大引擎 价格
无 高
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高清战略
从线到点的视觉革命:DSP技术 像素决定清晰度 康佳高清王者无敌 康佳高清升级:1080P 120HZ+FHD 双240HZ+FHD H.264全高清解霸 智控节能 LED背光
新品5568上市 上市 新品 (240Hz) 2668上市 上市
3262
66系列退市(09年4月) 系列退市( 年 月 系列退市
32/42/47
低
30系列退出大连锁专供地县(09年4月) 系列退出大连锁专供地县( 年 月 系列退出大连锁专供地县
32/42/47
定价策略
型号 3260 3280 3268 3208 4260 4280 4268 4208 价格 3999 4399 4599 4699 5499 6999 7999 7999
企业背景
康佳集团成立于1980年5月21日 主要从事彩色电视机,手机,白色家电, 生活电器,LED,机顶盒及相关产品的研发, 制造和销售,兼及精密模具,注塑件,高 频头,印制板,变压器及手机电池等配套 业务,是中国领先的电子信息企业.
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行业分析
1. 彩电产销量
2.彩电零售产品结构
08-09年各季度彩电市场产品结构变化
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E-NET86
产品策略
E-lLED88
高
珍藏版08系列 珍藏版08系列 08 68超薄系列 68超薄系列 32/42/47/52 CS80节能运动高清系列 CS80节能运动高清系列
2康佳案例
案例2 康佳北上抢滩康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从1979年建厂发展至今已成为我国百强企业。
在康佳的发展史上，1992年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。
当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久，任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。
100万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。
那么康佳应该到何处去发展呢？1992年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。
一、挺进牡丹江1993年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。
原牡丹江电视机厂建于1970年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量3万台，制造彩电有基础、有人才。
但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到1993年已亏损5000万元。
当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。
1992年，牡丹江电视机厂为康佳代加工7000台彩电，销路很好，他们看上了康佳的优势。
而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。
市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。
副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。
1993年2月康佳出资1800万，对方把最好的厂房设备折价1200万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。
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(二)劣势(W)
彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
(三)机会(O)
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。
③经过多年价格战的洗礼和激烈的竞争，低端产品市场的利润已经非常微薄，随着市场竞争的加剧，利润势必会更低。
④由于外资家电巨头渐渐退守高端产品市场，那么势必加剧高端产品市场的竞争程度。
2、康佳应该继续加强技术方面的能力建设力度，这是康佳发展的重中之重，是其他构想能否有效实施的重要基础。
①康佳的发展模式属于典型的技术趋动型的增长模式，技术进步对康佳的发展有着关键性的影响。
②康佳最为核心的优势在于卓越的技术和自主研发能力，康佳的竞争力是围绕技术这个核心建立起来的，是康佳赖以生存的根本，必须予以巩固、加强。
③家电行业的节能和环保技术将为以后政策关注的焦点和技术发展的重点，为适应这种变化，也应加大技术投入。
四、康佳的战略选择采用的是发展型战略中的多元化战略、国际化战略。
（1）多元化战略
康佳实施多元化战略的原则是面对未来的同心多元化。目前已形成产品相关性极强的消费多媒体、移动通信、信息网络、相关配套器件四大主导产业。从2006 年半年报可以看出手机、冰箱、机顶盒等多元化业务的收入迅速增长已成为拉动康佳整体利润提升的重要因素。
2、康佳的竞争战略的选择：采用的是差异化战略
面对家电行业产品的严重同质化，康佳的差异化战略除了表现在产品的核心技术方面，而且还体现在外观设计、时尚概念等方面，坚持走差异化精品路线，做细分市场的领导者。
五、企业发展展望：
1、康佳应该逐渐退出低端产品市场，发展重点放在中端产品市场并有限度的涉足高端产品市场。理由如下：
①随着农村市场的成熟，低端产品市场的规模无疑会扩大。但是赢得低端产品市场的最主要因素在于价格，而康佳在成本控制方面不具备优势。与其和像长虹这样具有显著成本优势的对手大打价格战争夺低端产品市场，不如充分利用自己领先技术、卓越工业设计和一流品牌传播的优势主攻中端产品市场，这样可能更有作为。
②我国的中产阶层规模在迅速扩大，人数在快速增长。这个新阶层的崛起，势必带动中端产品市场的有效需求。
2、企业的战略能力:康佳一直控制着自己产品的价格，虽然企业一直强调低成本战略，但是不是一味地跟从价格战，使自己的品牌不会给人一种低廉、低质的形象，反而给消费者一种高质量、低价格、性价比高、值得买的产品形象。
3、核心能力:技术研发能力
三、企业综合战略分析
运用SWOT分析法：
(一)优势(S)
品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为"中国驰名商标"。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。
二、企业内部条件分析
1、企业的资源:康佳集团已经形成消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器等，兼及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。康佳“内地——深圳——海外”三点一线的生产经营格局取得了突破性的发展，先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立了牡丹江康佳、陕西康佳、东莞康佳、安徽康佳、重庆康佳五大生产基地，海内外参（控）股企业达20多家，其中的东莞康佳电子城是我国沿线海地区最大的视听产品生产制造基地，彩电年生产能力突破1000万台套，手机也突破800万部。康佳还拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电和手机销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年３月份市场占有率还跃居全国第一，而手机产销量也实现了大幅度的增长，并进入了国产品牌的三甲行列。康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等６０多个国家和地区。
（2）国际化战略
在国内市场几乎已经饱和的情况下，走出国门是家电企业的必然选择。康佳的国际化战略已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。康佳的国际化路线是先选择海外电子信息技术发达、消费需求旺盛的地区兴建生产基地，占领制高点，积累市场知识，然后再进行市场渗透和开发，进入广大的国际市场。自康佳实施国际化战略以来，海外市场在康佳销售收入中的比重在不断上升，目前已初步建立起了全球范围内的供应链。
(四)威胁(T)
竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战;高路华、彩星等"新面孔"以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场;东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进人中国彩电市场，实现本土生产，本土销售;中国即将加入WTO。
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。
康佳集团发展战略案例分析
一、公司简介
康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资的电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团现有总资产100多亿元，净资产40亿元，员工总数超过3万人。已被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿元的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位。