石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训课件学习版.ppt
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石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训PPT课件
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
精选ppt课件2021
5
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
精选ppt课件2021
收尾过程 （检验、接收）
6
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
精选ppt课件2021
10
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
精选ppt课件2021
5
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
精选ppt课件2021
收尾过程 （检验、接收）
6
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
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3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
EPC工程总承包培训教材第一部分(含Turnkey和EPC的区别)
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）； 项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制
实施过程组 控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目开始
时间
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
前言
EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%~40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。
支持
（二）工程总承包项目管理
产
（品 1）项目报价管理 （（实现过 23） ）设项计目管初理始阶段工作 （程 4）采购管理 （5）施工管理 （项 6）开车管理 （（管理目 87））项项目目策启划动过过程程 （过 9）项目实施过程 （程 10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （（项目 1132））项项目目范综围合管管理理 （管 14）项目进度管理 （（理内容 1165））项项目目质成量本管管理理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理 （20）项目合同管理
EPC总承包项目管理及应用知识培训课件(内容完整)
ABS(Asset-Backed-Securieization)模式： 即“资产证券化”，这 是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基 础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的 债券进行筹融资。
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档
启动过程组
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
石油化工工程施工管理PPT课件
对施工组织设计中没有涉及、也没有施工技术方案控制的一 些特别活动或场所，由其管理部门组织人员进行HSE因素识 别和评价，并编写独立的环境影响及风险评价报告。
作业班组由班长组织通过班前活动对每天的施工活动进行工 作危险分析，向班组成员交待其将进行的工作中的可能的危 险，采取预防措施防止伤害和环境影响，体现在班组活动记 录上。
1、质量控制点确定的依据
＊现行国家或行业工程施工质量验收规范 ＊工程施工验收规范 ＊工程质量检验验评标准中规定应检查的项目 ＊引进工程或国外工程参照国家规定结合特殊
要求与用户协商确定
2020/2/15
可编辑
8
2、ABC质量控制点编制时应注意的问题
1）施工质量控制点明细应报业主确认后方可执行
动态管理
定企业定额和投标报价的基础。 概算定额——编制初步设计概算的依据。
估算指标——编制可行性研究阶段投资估算的依据
2020/2/15
可编辑
13
按建设 工程特 点分类
按定额 适用范 围分类
2020/2/15
建筑工程定额
安装工程定额
铁路、公路、水利 工程等专业定额
国家定额：由国家建设行政主管部门组织编制和发
第三周 ：计划安排周
2、三月（三周）滚动计划的调整
三月 调整有关活动起止时间，调整、增减计划中的施工内容
三周 调整有关活动起止时间 ，调整、增减三周中的工作量。
2020/2/15
可编辑
5
考点
2J314020 掌握A、B、C三级质量控制点的编制
2J314021 A、B、C三级质量控制点的划分
1、质量控制点的含义 关键词 指对工程的性能、安全、寿命、可靠性等有严重影响的关键部位 或对下道工序有严重影响的关键工序
作业班组由班长组织通过班前活动对每天的施工活动进行工 作危险分析，向班组成员交待其将进行的工作中的可能的危 险，采取预防措施防止伤害和环境影响，体现在班组活动记 录上。
1、质量控制点确定的依据
＊现行国家或行业工程施工质量验收规范 ＊工程施工验收规范 ＊工程质量检验验评标准中规定应检查的项目 ＊引进工程或国外工程参照国家规定结合特殊
要求与用户协商确定
2020/2/15
可编辑
8
2、ABC质量控制点编制时应注意的问题
1）施工质量控制点明细应报业主确认后方可执行
动态管理
定企业定额和投标报价的基础。 概算定额——编制初步设计概算的依据。
估算指标——编制可行性研究阶段投资估算的依据
2020/2/15
可编辑
13
按建设 工程特 点分类
按定额 适用范 围分类
2020/2/15
建筑工程定额
安装工程定额
铁路、公路、水利 工程等专业定额
国家定额：由国家建设行政主管部门组织编制和发
第三周 ：计划安排周
2、三月（三周）滚动计划的调整
三月 调整有关活动起止时间，调整、增减计划中的施工内容
三周 调整有关活动起止时间 ，调整、增减三周中的工作量。
2020/2/15
可编辑
5
考点
2J314020 掌握A、B、C三级质量控制点的编制
2J314021 A、B、C三级质量控制点的划分
1、质量控制点的含义 关键词 指对工程的性能、安全、寿命、可靠性等有严重影响的关键部位 或对下道工序有严重影响的关键工序
EPC工程总承包项目管理培训课件
个人没有认清责任 并履行责任
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3
个人没有成功
爆炸事故发生后，未能 及时采取有效措施，导
致松花江水污染
大家都没有履行责任
安全责任事故 大家都没有成功
单位管理不善、 应急预案有重大缺失
单位没有认清责任 并履行责任
单位没有成功
➢2021/8/10
➢11
一、引言
事故源于第一张多米 诺骨牌倒下
禁
防止第一张多米诺骨 牌倒下
一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。
堵
➢2021/8/10
赌
疏
理
➢12
一、引言
销售
5 项
炼化
5 项
管道
4 项
油田
向干部方向发展
积极工作，努力表现，争取成为 积极份子，努力向干部方向发展
➢15
一、引言
企业 生存与发展
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
努力兴事 防止败事 避免无事
以市场 为中心
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制
条件下的风险管理
➢2021/8/10
➢16
一、引言
守 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 是根据经验
➢2021/8/10
➢2
EPC总承包与复杂项目管理 性相近，习相远
习学的重要性
➢2021/8/10
中国文化就是一部管理哲学 中国人从小就在学习管理 在中国社会，人人都懂管理 修身、齐家、治国、平天下
➢3
石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训课件
合同。
采购执行与合同管理
采购订单与合同管理
根据采购计划和合同要求，下达采购订单，确保供应商按时交货。 同时，对合同执行情况进行跟踪和管理，确保合同履行。
采购进度控制
对采购进度进行监控，及时发现和解决延误等问题，确保采购物品 按时到达施工现场。
采购成本控制
对采购成本进行预算和控制，确保实际采购成本不超过预算成本。同 时，通过优化采购策略和降低采购成本，提高项目的经济效益。
根据项目特点和参与方 的需求选择合适的沟通 工具，如面对面会议、 电话会议、电子邮件、 即时通讯等。
沟通技巧的培养
提高沟通效率和质量， 包括倾听、表达、反馈 和解决冲突等方面的技 巧。
沟通障碍的克服
识别和解决沟通障碍， 包括信息不对称、语言 障碍和文化差异等问题 。
项目外部沟通与协调
项目外部沟通与协调的要点
与业主、供应商、承包商和其他相关方建立良好的合作关系，确保 项目外部信息的准确传递和有效沟通。
项目外部沟通与协调的工具
包括合同、协议、会议和谈判等。
项目外部沟通与协调的挑战
解决利益冲突和风险问题，维护企业形象和声誉，建立长期合作关 系。
沟通工具与技巧
沟通工具的选择
明确设计变更的责任归属和费 用承担，防止因责任不明确导 致扯皮和费用纠纷。同时，应 注重控制变更成本，防止因盲 目追求效果而增加不必要的费 用。
加强设计变更的文档管理，确 保变更记录的完整性和可追溯 性。这有助于后期对项目进行 总结和评估，并为类似项目提 供经验借鉴。
03
CATALOGUE
EPC工程总承包项目的采购管理
风险应对计划
根据风险矩阵，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急 预案和缓解策略等。
EPC工程总承包项目管理实务ppt课件
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
创造项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
工程总承包项目管理概述
1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。
经 营 者 提 供 商品或 者服务 有欺诈 行为的 ，应当 按照消 费者的 要求增 加赔偿 其受到 的损失 ，增加 赔偿的 金额为 消费者 购买商 品的价 款或接 受服务 的费用
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•项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划
•项目采购文件编制
•项目采购招标
•项目采购评标定标
•项目合同管理
7
•项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
优选
8
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
优选
9
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
* 项目是一次性的和非重优选复性的。任何项目都不能完全重复3 。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。优选项目不是常规任务，要求组织重点保4证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程：
（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的
过程各不相同。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。
3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
优选
6
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。
2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
优选
5
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
EPC工程总承包项目管理
优选
1
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
优选
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1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
特的产品或服务所做的一次性努力。
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
优选
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3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。
（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编制进度
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析
•项目风险应优对计选划
项目采购管理
•项目采购策划
•项目采购文件编制
•项目采购招标
•项目采购评标定标
•项目合同管理
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•项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
优选
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2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
优选
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2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
* 项目是一次性的和非重优选复性的。任何项目都不能完全重复3 。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。优选项目不是常规任务，要求组织重点保4证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程：
（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的
过程各不相同。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。
3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
优选
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1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。
2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
优选
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工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
EPC工程总承包项目管理
优选
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EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
优选
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1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
特的产品或服务所做的一次性努力。
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
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3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。
（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编制进度
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析
•项目风险应优对计选划