《汽车新产品开发》PPT课件
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汽车部新产品开发流程PPT课件
可编辑
12
岗位职责：
三、开发：
1、产品图面评审；
2、主导新产品开发全过程；
3、产品技术规范；
4、产品cc/sc清单；
5、PFMEA编制；
6、设变管理及设变通知单发放；
7、主导新产品试做；
8、试做问题点对策及追踪；
9、BOM表；
10、OTS资料提交可编辑
13
岗位职责：
四、品质：
1、检具规划、执行、改善； 2、试验大纲编制及执行； 3、初期品质管理计划制定（初流管理）； 4、试作品质评定； 5、参与新产品试做全过程； 6、供应商OTS,PPAP资料的取得； 7、主导项目PPAP资料的提交及审批；
可编辑
26
工作定时 汇报
进度怎么样?有哪些方面的问题( 成本、资金、时间、人力……)需
要我来解决?
可编辑
27
3、过程确认阶段
可编辑
28
过程确认阶段
项目\开发需要完成的工作：
1、设变管控； 2、试生产通知单； 3、试生产问题整改； 4、客户端问题关闭； 5、过程流程图更新； 6、 PFMEA更新； 7、BOM表更新；
9、过程审核；
可编辑
30
过程确认阶段
制造需要完成的工作： 1、生产产地确认； 2、试制试生产； 3、作业指导书更新； 4、人员培训；
可编辑
31
过程确认阶段
生物管需要完成工作： 1、供应商交货周期调查； 2、客户订单接收及物料按时交付； 3、安排试生产； 4、人员培训
可编辑
32
过程确认阶段
工装\模具需要完成的工作： 1、工装调试、整改完成，满足正常生产； 2、模具试制、整改完成，满足正常生产；
可编辑
新产品设计开发流程图ppt课件
编制《设计开 技术主管
发任务书》
项目负责人 编写
编制《设计开
《设计开发时间管理表》 发计划书》 编写《设计开发输入清单》
项目负责人 设计输入
所有责任部门和总经理 设计输入评审 编写《设计开发评审报告》
OK
项目负责人 设计输出 编写《设计开发输出清单》 《模治具制作通知单》，《样品制作记录单》
《试产总结报告》所有责任部门和总经理
NG
《
小批量试产 生产部 《联络函》
设
计 变
OK
更 通 知 书
小批量试 产的分析
所有责任部门和总经理
》 NG
试样
项目负责人 编写《试样报告》
《试样开发验证报告》
采购部和工装部 材料准备和
模具制作 NG
OK
材料和
编写《送检单》
市场部调研/
设计开发流程图
市场调研/
设计部更改/ 旧产品改进/
《新销产售品开部发收集建议资书料》客户提供 编写《新产品开发计划书》
所有责任部门和总经理
项目立项 及审批
开发完成 结案 资料移交 《设计变更通知书》
返回
OK
NG
பைடு நூலகம்
客户试用 销售部 《客户试用报告》
OK
0 © 2010模Mi具ndr认ay 证Confidential项目负20责19人/11/18
0
编写《修模通知单》
发任务书》
项目负责人 编写
编制《设计开
《设计开发时间管理表》 发计划书》 编写《设计开发输入清单》
项目负责人 设计输入
所有责任部门和总经理 设计输入评审 编写《设计开发评审报告》
OK
项目负责人 设计输出 编写《设计开发输出清单》 《模治具制作通知单》，《样品制作记录单》
《试产总结报告》所有责任部门和总经理
NG
《
小批量试产 生产部 《联络函》
设
计 变
OK
更 通 知 书
小批量试 产的分析
所有责任部门和总经理
》 NG
试样
项目负责人 编写《试样报告》
《试样开发验证报告》
采购部和工装部 材料准备和
模具制作 NG
OK
材料和
编写《送检单》
市场部调研/
设计开发流程图
市场调研/
设计部更改/ 旧产品改进/
《新销产售品开部发收集建议资书料》客户提供 编写《新产品开发计划书》
所有责任部门和总经理
项目立项 及审批
开发完成 结案 资料移交 《设计变更通知书》
返回
OK
NG
பைடு நூலகம்
客户试用 销售部 《客户试用报告》
OK
0 © 2010模Mi具ndr认ay 证Confidential项目负20责19人/11/18
0
编写《修模通知单》
新产品开发及产品战略规划 ppt课件
3.如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势 来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品 提供这两个条件。
4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的 概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周 期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过 程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规 划并没有体现这一点。
研发作业对企业绩效的影响：研发决定80%的竞争力！
产品 概念
设计 测试 生产
开发
计划
5% 3% 2% 5%
制造活动 85%
60%
20%
10% 5% 5%
如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。
7
真正的营销活动是从哪里开始的？
盈利模式决定产品绩效
战略三定位：
13
2、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
导致产品失败的主要因素：企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑
1、企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大！ 原因分析： ❖受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性“战略规划” ❖产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施 ❖各部门都有“充分”的理由拒绝执行 ❖产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政 ❖产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同 ❖产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的
4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的 概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周 期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过 程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规 划并没有体现这一点。
研发作业对企业绩效的影响：研发决定80%的竞争力！
产品 概念
设计 测试 生产
开发
计划
5% 3% 2% 5%
制造活动 85%
60%
20%
10% 5% 5%
如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。
7
真正的营销活动是从哪里开始的？
盈利模式决定产品绩效
战略三定位：
13
2、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
导致产品失败的主要因素：企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑
1、企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大！ 原因分析： ❖受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性“战略规划” ❖产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施 ❖各部门都有“充分”的理由拒绝执行 ❖产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政 ❖产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同 ❖产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
产品 概念 开发 方案
新产 品概 念报 告
产品 战略 计划
油泥 模型
RP 数字 样车
项目 投资 确认 报告
RP 样车
数字 验证 样车
验证 样车
确认 样车
TTO 样车
PP 样车
量产 车
产品规划 概念开发及项目目标制定
阶段 性工 作概 要
产品设计及静态样车制造 可靠性试验 工艺设计&工装模具等开发调试 产品和过程验证
完成PP生 产验证及 评审确认 ，完成PV 试验验证 ，PP生产 签发即大 批量生产 启动
项目总签 发，完 成产品试 销及客户 评价，总 结经验教 训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品 规划 P1
概念开发
P2 主题 确定 P3 概念 批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程 批准
新产品开发项目管理及产品开发 流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
同步 开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段 节点 节点 名称 产品 规划 P1
新产品开发流程和基本工艺
一、新产品设计开发分成五个阶段：
项目立项阶段
客户技阶段
1 • 项目立项 2 • 客户技术要求转化及产品初期分析 3 • 产品过程开发阶段 4 • 试生产阶段 5 • 批量生产
Page 4
1、1项目立项阶段
整车开发日程 灯具A面、效果图、车身钣金 产品规范：外观、性能、配光、 品质要求、配合尺寸 试验要求:环境及试验条件
形成书面文件
间隙 高低差
样灯
产出相关文件
装车后产出相关文件
认证报告 试验报告 装车记录 测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
5、小批量生产阶段
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部 西部 北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
QC小组
技术部
生产部
产出相关文件
OK
✓— ✓—
3、产品过程开发阶段
产品要求
型腔材料 模板材料
冷却水路 浇口位置
顶出装置 模面处理
模穴数
团队
① 评估供应商的质量系统 质量部
② 评估供应商的技术力量、检 测能力、环境条件、生产能力
技术部 ② 评估供应商的服务态度
采购部
团队
外协件开发 技术协议
工装夹具制作
产出相关文件
1 产品特性清单
1、2新产品分析
材料
性能
外观
尺寸
模具 生产技术 设备 开发周期
公司技术部全体成员:
新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
《新产品知识》课件
开发新产品的步骤
1
2. 产品设计和开发
2
根据调研结果，制定产品规格、功能
和外观，并进行产品设计和开发。
3
4. 新产品上市和推广
4
制定上市计划，包括定价、渠道选择 和市场推广活动。
1. 市场调研和竞争分析
深入研究市场需求，了解竞争对手的 产品和策略。
3. 测试和改进新产品
进行产品测试，识别问题并进行改进， 确保产品质量。
测试和改进新产品
测试
进行产品功能、性能和可靠 性等各项测试。
反馈收集
收集用户反馈，了解产品在 实际使用中的问题和改进意 见。
持续改进
通过反馈和测试结果，不断 优化产品，提升用户体验。
新产品上市和推广
1
上市计划
制定上市日期、定价策略和销售渠道，为产品上市做好准备。
2
市场推广
通过广告、社交媒体和公关活动等方式，提高产品的知名度和销量。
《新产品知识》PPT课件
欢迎来到《新产品知识》PPT课件！通过本课件，你将获得关于新产品开发 的重要知识，了解市场调研、产品设计、测试和推广等步骤。
新产品的定义和重要性
1 什么是新产品？
2 为什么新产品重要？
新产品指的是在市场上还没有出现过的产 品或服务。
新产品可以带来创新、竞争力和市场份额 的增长，满足客户需求。
市场调研和竞争分析
市场调研
通过市场调研收集客户需求和市场趋势，为产品 开发提供依据。
竞争分析
分析竞争对手的产品、价格和市场份额，制定有 竞争力的产品策略。
产品设计和开发
产品规格和功能
根据市场需求和目标用户的要求，确定产品规格和功能。
外观设计
汽车新产品开发及项目管理课件
4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保
分供方的质量缺陷产品的不流出；
5. 完 成 新 产 品 的 小 批 量 试 制 和 大 批 量 试 制 ；
6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证；
7. 开 发 必 要 的 检 测 计 划 ， 确 保 SOP 批 量 生 产 的 产 品 质 量 ；
外协 及 风险 评估 阶段
3
Simultaneous Engineering
Activities
同步 工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
6
HVPT &
Supplier SQCS
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供
应
商
的
职
责
：
1. 研 究 并 建 立 设 计 质 量 要 求 ， 包 括 关 键 质 量 评 估 基 准 ；
2. 确 定 生 产 能 力 、 Cpk 以 及 限 度 样 品 的 评 估 基 准 ；
3. 确 定 对 分 供 应 商 的 产 品 质 量 要 求 和 评 估 基 准 ；
5
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
6
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介: