第三章 内部环境分析(1)
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企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
CHAP4内部环境分析(1)
主体活动（创造主要的顾客价值）
支持活动（为主体活动提供必要的支持）
企业的生产是一个创造价值的过程， 企业的价值链就是企业从事设计、生 产、销售和运输等各项活动的集合。
迈克尔· 波特
价值链 (The Value Chain)
识别能为企业带来价值增值的资源和能力
基础活动
人力资源管理
一般管理、企划、财务、会计、 法务、政府关系、品质管理 人员招募、雇佣、培训、发展 和各种员工福利 零件设计、功能设计、现场测试、 技术选择
为取得并保持竞争优 势，内部资源比外部 因素更加重要。
有效地整合和理解内外部 因素，是保证和维持竞争 优势的关键
1.1 RBV- Resources（资源）
一个组织的资源包括哪 些？这些资源如何营造 竞争优势？
1.1 RBV- Resources（资源）
Tangible Resources 有形资源包括:
权重
评分 加权分数
3.2 IFE实例(续)
关键内部因素 劣势 权重 评分 加权分数
1.专卖店的软件收入下降12%
0.10
2 2
1
0.20 0.30
0.02
2.新的34号公路对商店位置带来 0.15 负面影响
3.商店的地毯和油漆有些年久失 0.02 修
4.商店浴室需要翻新 5.业务收入下降8%
6.商店没有网站
定义
判别标准
如何辨识核心能力? 它能创造价值吗? 它被普遍拥有吗?
有价值 稀有性 难以模仿 不可替代
它可以被模仿吗?
它可以被替代吗?
附：评价核心竞争力的方法
1.企业的自我评价 2.行业内部比较 3.基准分析。 4.成本驱动力和作业成本法。 5.竞争对手的信息。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
第三章 内部环境分析
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第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
34
Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
4
内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
第三章 内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型 内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力 价值链 外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析 有吸引力的行业
战略设计 资产或技能
战略实施
资源 能力 竞争优势 有吸引力的行业 战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所 产生的。 表明：环境因素和公司特点共同决定了公司 利润率的水平，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业 环境。
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Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水 平比较） 是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率 速动比率
表外
可动用的银行贷款指标 准备很快变现的长期资产 企业偿债能力的声誉 未作纪录的或有负债 对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率 产权保障（负债/股东权益） 有形净值债务率 已获利息倍数
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内部分析框架的理论根源
相关研究和理论 资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论 李嘉图经济学 企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题 为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作， 旨在说明企业增长过程及增长的限制。 （1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生 产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。
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53
2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
10
二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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11
第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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6
一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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7
2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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27
一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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28
（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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47
4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
企业内部环境
第三章 企业内部环境
113 素质 经营力等…
分析内部资源和能力——竞争优势的起点
企业应该做什么
外部环境分析 5力
保持 企业竞争优势
内部环境分析
资源、能力
企业能做什么
战略是连接内部与外部的桥梁259
内部因素 目标价值观 资源、能力 结构和机制
战略
外部因素 竞争者 顾客 供应商
第一节 企业 资源 能力 分析
航空公司也不在排名之列，因为很难区分其品牌以及航线、航 行日程对销售额的影响程度。
首先要计算出某一品牌的销售额占公司销售总额的比例。（有些
品牌可能代表了整个公司，如麦当劳；另一些品牌可能只包括公司的
一部分，如万宝路。）根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹利等 公司分析师提供的报告，先估算出品牌未来5年的利润和销售额，然 后减去运营成本、税收等，得出无形利润。在此基础上，再剔除专利 和管理等无形资产，以此衡量品牌带来的利润所占的份额。
有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式
的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备的位置
以及先进程度
无形资源
-企业战略管理-
技术资源
创新资源
技术的含 量，
技术秘密， 如专利
创意 科技能力 创新能力
声誉资源
客户声誉 品牌
产品质量 耐久性和 可靠性供应 商声誉 有效率、有 效益…..
市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并 促进其购物的活动。
服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安 装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）
企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
113 素质 经营力等…
分析内部资源和能力——竞争优势的起点
企业应该做什么
外部环境分析 5力
保持 企业竞争优势
内部环境分析
资源、能力
企业能做什么
战略是连接内部与外部的桥梁259
内部因素 目标价值观 资源、能力 结构和机制
战略
外部因素 竞争者 顾客 供应商
第一节 企业 资源 能力 分析
航空公司也不在排名之列，因为很难区分其品牌以及航线、航 行日程对销售额的影响程度。
首先要计算出某一品牌的销售额占公司销售总额的比例。（有些
品牌可能代表了整个公司，如麦当劳；另一些品牌可能只包括公司的
一部分，如万宝路。）根据摩根大通银行、花旗集团和摩根士丹利等 公司分析师提供的报告，先估算出品牌未来5年的利润和销售额，然 后减去运营成本、税收等，得出无形利润。在此基础上，再剔除专利 和管理等无形资产，以此衡量品牌带来的利润所占的份额。
有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式
的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备的位置
以及先进程度
无形资源
-企业战略管理-
技术资源
创新资源
技术的含 量，
技术秘密， 如专利
创意 科技能力 创新能力
声誉资源
客户声誉 品牌
产品质量 耐久性和 可靠性供应 商声誉 有效率、有 效益…..
市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并 促进其购物的活动。
服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安 装、维修、零部件供应等。
辅助活动（支持活动）
企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等 体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。
战略管理-内部环境分析
不确定性
◦ 企业内部环境分析的不确定性主要来自于两个方面，一 方面是因为企业对内部资源、能力和核心竞争力的判断 ，在很大程度上受到企业战略管理者对企业外部环境分 析和判断的影响；另一方面是因为在没有最后确定自己 的经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选 择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优 势、劣势以及核心竞争力。因此，企业的内部与外部环 境分析不仅需要多次循环，而且需要将机会、威胁、优 势和劣势进行多次比较，以避免不确定性导致的负面影 响。
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象，研究 该企业的发展历史与现行战略，结合当前的经营 环境，考察其目前的资源与能力，明确其核心竞 争力，判断其优势和劣势所在。
判断企业利用 资源的效率
• 关注企业能力的大小、分 布的领域、稀缺性、可模 仿性和可转移性
• 特别关注综合能力、整合 能力以及学习和创新能力
核心竞争力（Core Competence ） ，也称核心 能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手， 提供竞争优势来源的资源和能力。
基本标准
◦ 有价值的 ◦ 稀缺的 ◦ 难以模仿的 ◦ 无法替代的
企业历史 及现行战 略
现行 战略 是什 么 有效
资源
有形 资源 无形 资源 资源
能力
管理 能力 经营 能力 内外
核心竞争 力
价值 性 稀缺 性 模仿
竞争优势
暂时 的优 势 持久 的优
复杂性
◦ 企业内部的各种要素是有机整合在一起的，但是有效的内 部环境分析要求对企业内部的各种要素进行逐一分析，否 则很难判断企业在哪些资源、能力上具有竞争优势或者劣 势。克服这个困难不仅需要战略管理者以客观或者中立的 立场对内部环境进行分析，而且需要他们具有非常丰富的 经验和技巧。
企业的内部环境分析
三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
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全球思维模式（Global Mindset）
The ability to study an internal environment in ways that are not dependent on the assumptions of a single country, culture, or context
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
ANALYZING THE INTERNAL ORGANIZATION
3、The Challenge of Analyzing the Internal Organization
Managers face uncertainty on many fronts
第Ⅰ篇: 战略输入
IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第3章 内部环境：资源、能 力、竞争力和竞争优 势
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• 一、内部环境分析产生的背景
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:
内部组织
匹配
根据公司的资源、能力与核 心竞争力：公司可以做什么
外部环境
根据外部环境中的机会与威 胁：公司应该做什么
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• 三、内部环境分析
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析
1、内部分析的背景
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
案例： 皮博迪 P71
• 不确定性：煤是非清洁能源 • 复杂性：与中国公司合作 • 内部冲突：围绕发展当前煤炭技术的
核心竞争力，还是新的清洁能源核心 竞争力
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
ANALYZING THE INTERNAL ORGANIZATION
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
案例：宝丽来
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析的三ห้องสมุดไป่ตู้挑战
表3.1 影响有关资源、 能力和核心竞 争力的管理决 策的情形
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析的三个挑战
• 不确定性 • 复杂性 • 内部冲突
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• 举例：什么为资源？P73
• 赛百味的资源：新鲜食材，培训，服务 • 亚马逊的资源：互联网，库存，AWS亚马逊 网站服务
Judgment is required under these conditions
● Decision makers often take intelligent risks
● With good judgment, successful strategic leaders
achieve strategic competitiveness
应用分析的结果
明白应如何平衡公司各种各样的资源与能力
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内部环境分析
2、创造价值
沃尔玛——“天天低价” E.S. Kluft & Company __ Mattress /5万 ＄
价值的衡量： 以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性 来衡量 。 卓越的价值 超额利润
Core Competencies
Resources and superior capabilities that are sources of competitive advantage over a firm’s rivals
Capabilities
An integrated and coordinated set of actions taken to exploit core competencies and gain competitive advantage
三、资源、能力和核心竞争力
资源
有形 无形
通过在单个产品市场上开发核心 竞争力，来为顾客创造价值并获 得竞争优势。
核心竞争力
是形成公司用以战胜对手的竞争优 势的一系列资源和能力组合。
能力
对公司为获取核心竞争力和竞争优 势所进行的一系列行动的整合和协 调
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
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● Proprietary technologies ● Changes in economic and political trends ● societal values ● and shifts in customer demands
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内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战
管理者面对的不确定性是由多种原因引起的：
● 新的专利技术 ● 瞬息万变的经济和政治趋势 ● 社会价值的转变以及 ● 顾客需求的转移
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析的三个挑战
• 不确定性 • 复杂性 • 内部冲突 • 案例： 皮博迪 P71
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
1、资源 RESOURCES
资源的特点、类型
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
RESOURCES, CAPABILITIES, AND CORE COMPETENCIES
RESOURCES
Are the source of a firm‟s capabilities • Are broad in scope • Cover a spectrum of individual, social, and organizational phenomena • Represent inputs into a firm’s production process • Alone, do not yield a competitive advantage, i.e., by themselves do not allow firms to create value that 2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
外部环境分析的结果
机会与威胁
通过外部环境分析，公司能够识别自己
“应该做什么”
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析的结果
独特的资 源、能力 和竞争力 （保持竞 争优势所 必需的）
通过研究内部环境，公司可以识别 自己能做什么
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• 1965: Subway opened its first shop • Current portfolio of almost 35,000 units located in 98 countries • More store locations than McDonald‟s • Subway‟s focus on “Eat Fresh,” high-quality foods, continuous training, customer service, and “non traditional” store locations illustrate Subway‟s core competencies and the foundation for competitive advantage, underscoring key chapter concepts
• 始于上世纪90年代
• 波特教授的产业分析 • 企业现实的困惑
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
啤酒企业的经营业绩比较
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
家电零售企业的经营业绩比较
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
手机企业经营业绩比较
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战 挑战为什么存在？
因为有近一半的组织决策是失败的，有的 的是源于对内部条件的分析。
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战 战略决策
● 非例行的 ● 具有道德蕴涵 ● 深刻影响着公司获取超额利润的能力
•
Resources •Tangible •Intangible