基于“一个流“ 模式的车间生产线改善设计(案例：车桥生产)
自动化生产线改进方案案例
自动化生产线改进方案案例1. 引言近年来，随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采用自动化生产线来提高效率和降低成本。
在这篇文章中，我们将探讨一个自动化生产线改进方案的实际案例，旨在展示如何通过引入新技术和流程优化，实现生产线的升级和改进。
2. 案例背景该案例是针对一家制造业公司，该公司生产汽车零部件。
在原有的生产线中，由于人工操作的局限性和效率较低，导致生产周期长、质量难以保证，并且员工劳动强度大。
为了提高生产效率、减少错误和提高质量控制，公司决定引入自动化生产线。
3. 改进方案3.1 自动化生产设备为了实现生产线的自动化，公司决定引进先进的自动化生产设备。
他们选择了具有高度可编程性和灵活性的机器人系统，这些机器人可以进行多种任务，如搬运、装配和焊接。
机器人系统配备了传感器和视觉系统，可以实现精确的定位和检测，提高生产效率和产品质量。
3.2 数据集成和监控系统为了实现对生产线的全面监控和管理，公司建立了数据集成和监控系统。
该系统可以实时收集生产线上各个环节的数据，并对其进行分析和统计，以便进行及时干预和调整。
通过这个系统，公司可以更好地掌握生产线的状况，及时发现潜在问题，并作出相应的决策。
3.3 软件优化和流程改进除了引入新设备和系统外，公司还对生产线的软件和流程进行了优化和改进。
他们采用了先进的生产规划和调度软件，实现对生产计划的自动化管理和优化。
在流程方面，公司进行了详细的分析和改造，优化了物料流动和人员配备，以确保生产线的高效运行。
4. 改进效果与成果通过以上的改进方案，该公司实现了显著的效果与成果：4.1 生产效率的提高引入自动化生产设备和优化的流程，大大提高了生产线的效率。
机器人系统的高速运行和精确操作，使得生产周期大幅减少，工作效率大幅提高。
此外，自动化设备的连续运行和数据集成系统的监控，减少了停机和故障的时间，进一步提高了生产效率。
4.2 产品质量的提升自动化生产设备的精确操作和质量控制，确保了产品的一致性和稳定性。
车间“一个流”单元生产线布局概要
车间“一个流”单元生产线布局概要一，前言“一个流”单元生产方式通过丰田生产模式转变而来，其实就是精益生产了。
我们知道精益生产模式的思想源于日本丰田生产模式，后来被美国人总结成为现在流行的LP。
其实在日本最先应用此生产模式的是电子厂，到现在为止能够很好的应用LP的“一个流”的应该是电子厂。
LP来源于流水线，他是对流水线的升级。
我们知道老福特让汽车的大批量生产成为现实，是一个时代的标志。
可是当时老福特说过一句经典名言：“顾客想要什么颜色的汽车都可以——只要他是黑色”。
当时能够买到汽车已经很满足了，所以客户得到了满足。
可是随着个性化需求的提升以及供大于求的加剧，市场希望企业为客户提供个性化的服务。
LP产生了！Lean Production中文译名为：精益生产，是通过《改变世界的机器》一书传播的。
因着我们对精益生产的学习路径不同产生了以下四种称呼：“零库存”、“精益生产”、“精实生产”、“NPS”，现在广为应用的是：“精益生产”。
二，LP生产模式本身又分为三种生产模式：1，分割式；2，逐兔式；3，屋台式。
1，屋台式单元生产线，指的是一位作业员拥有一条拥有一条单独的生产线。
作业方法：一人完结最佳生产布局：U型布局物料流动：一个流2，逐兔式单元生产线，作业方式和屋台式一样，不同的地方是多人拥有一条生产线。
作业方法：一人完结互相追赶最佳生产布局：U型布局物料流动：一个流3，分割式单元生产线，作业方式和逐兔式一样，不同的地方是每个人放弃了一些制作工序。
作业方法：分工作业互助协作。
最佳生产布局：U型布局物料流动：一个流三，物流的传递方式有三种：四，“一个流”及单元生产要求的五原则是：1，从“不连续”到“连续”的流水线——设施规划2，从“大”流到“小”流生产——批量3，从“推动式”到“拉动式”——物料方法4，从“大波浪”到“小波浪”——生产计划方法5，从“单一工”到“多能工”——作业方法。
生产线效率改进方案设计
生产线效率改进方案设计随着企业竞争的加剧，提高生产线的效率成为了企业发展的关键。
本文将设计一个生产线效率改进方案，以帮助企业实现生产线的高效运作。
一、问题分析首先，需要对当前生产线存在的问题进行分析，从而找出需要改进的方面。
可能存在的问题包括生产过程中的瓶颈环节、设备老化或故障导致的停机时间增加、员工操作不熟练等。
二、流程优化针对分析出的问题，可以通过流程优化来提高生产线的效率。
其中，可以考虑以下几个方面：1. 降低瓶颈环节的影响：分析生产过程中容易造成瓶颈的环节，并采取措施进行优化。
例如，通过增加设备数量或更新设备来解决设备老化或故障问题，优化设备调度，减少停机时间。
2. 提高员工熟练度：提供培训课程，增加员工对生产线操作的熟悉程度，减少操作错误和时间浪费。
3. 优化物料供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保物料供应的及时性和稳定性，避免因供应链问题对生产线效率造成影响。
4. 引入自动化技术：根据生产线的特点，考虑引入自动化设备和技术，减少人力操作，提高生产效率和质量。
5. 实施精益生产管理：借鉴精益生产管理的原则，优化生产线布局和工艺流程，减少不必要的环节和浪费，提高生产效率。
三、监控和改进生产线效率改进不只是一次性的任务，还需要进行监控和持续改进。
可以通过以下几个步骤来实现：1. 设定关键绩效指标(KPI)：根据企业的目标和生产线的特点，设定合适的KPI来评估生产线效率。
例如，生产总量、生产周期、不良品率等。
2. 进行实时监控：通过引入生产管理系统和物联网技术，实现对生产线各项数据的实时监控，及时发现问题并进行处理。
3. 改进计划的制定：定期进行改进计划的制定，根据监控结果分析产生的问题，并制定相应的改进措施和时间表。
4. 持续改进：根据改进计划的执行情况，及时调整和改进方案，确保生产线效率的持续提升。
总结：本文设计了一个生产线效率改进方案，从问题分析、流程优化和监控改进三个方面来提高生产线的效率。
生产线改进方案
生产线改进方案为了实现生产线的高效运作和产品质量的提升，本文提出了一套生产线改进方案，旨在优化生产线的各个环节，提高生产效率和产品质量。
1. 调整工序顺序首先，我们可以对生产线的工序进行重新调整，优化每个工序的顺序。
通过分析生产过程中各个工序的依赖关系，合理安排工序之间的顺序，可以最大程度地减少等待时间，提高生产效率。
此外，还可以通过提前准备好所需物料和工具，减少转换时间和不必要的中断，进一步优化生产线的运作效率。
2. 引入自动化设备其次，我们可以考虑引入自动化设备来替代部分繁重和重复的劳动工作。
自动化设备的运作速度较快且准确，可以大大提高生产线的效率。
例如，在装配工序中引入机器人来完成一些简单的组装任务，可以极大地提高装配效率和产品质量。
同时，自动化设备还可以减少人力资源的需求，降低生产成本。
3. 实施标准化作业为了确保生产线的稳定运行和产品质量的一致性，我们可以引入标准化作业的概念。
通过制定详细的作业指导书和标准操作流程，确保每个工人在同一工序中采取相同的动作和方法，减少个体差异带来的负面影响。
此外，通过定期培训和工艺技术的传授，提高工人的操作技能和流程掌握程度，进一步增强生产线的稳定性和产品质量的可控性。
4. 引入质量管理体系为了提高产品质量，我们可以引入质量管理体系，例如ISO9001等认证体系。
通过建立全面的质量管理体系，对生产过程中的每个环节进行严格的控制和监督，确保产品符合高质量的标准。
同时，建立反馈机制和问题追溯流程，及时发现并解决潜在的质量问题，避免不合格品的出现和影响到生产线的正常运作。
5. 进行持续改进生产线改进不是一次性的任务，而是一个持续不断的过程。
我们可以建立改进小组，定期评估并改进生产线的各项指标和流程。
通过收集和分析生产数据，了解生产线存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进方案。
同时，对改进方案的效果进行评估和反馈，不断优化生产线的运作效率和产品质量。
总结起来，生产线改进方案包括调整工序顺序、引入自动化设备、实施标准化作业、引入质量管理体系和进行持续改进。
产线问题点及改善案例
产线问题点及改善案例产线问题点及改善案例1. 引言在现代工业生产中，产线起到了十分重要的作用。
然而，由于各种原因，产线也会面临一些问题。
本文将对产线问题点进行全面评估，并提供改善案例，以帮助生产企业提高效率和质量。
2. 问题点评估2.1 人力资源问题：在一些生产企业中，由于人力资源不足或者不合理的配置，导致产线效率低下。
人员缺乏培训，导致操作不规范，无法实现最佳效果。
解决这个问题的方式是通过加强培训，提高员工的技能水平，增加操作的熟练度。
2.2 物料供应问题：物料供应不及时、质量不稳定，会对产线造成很大影响。
物料不足会导致产线停工，而质量问题会浪费时间和资源。
改进供应链管理，加强与供应商的合作，确保物料的及时供应和质量可靠，是解决这个问题的关键。
2.3 设备故障问题：产线中的设备故障会导致生产线停工，影响产能和生产效率。
维护设备并进行定期检修，以及提前采取预防性维护措施，可以减少设备故障的发生。
引入智能制造技术，实现设备的远程监控和诊断，也能大幅提高设备的可靠性和稳定性。
2.4 工艺流程问题：生产过程中的不合理工艺流程会导致产线效率低下和质量问题。
通过对工艺流程进行优化和改进，可以减少生产过程中的浪费和瓶颈，提高生产效率和质量稳定性。
采用精益生产的方式，通过价值流分析和价值流映射来识别和消除浪费。
3. 改善案例3.1 人力资源问题改善案例：ABC电子公司生产部门发现，由于工人操作不规范导致产线效率低下。
为了解决这个问题，公司决定加强工人培训，并搭建了一个虚拟实训系统，让员工在模拟环境下进行操作训练。
经过一段时间的培训和实践，员工的操作技能得到了显著提高，产线效率得到了明显提升。
3.2 物料供应问题改善案例：XYZ汽车公司的供应链管理存在一些问题，导致生产线物料供应不及时和质量不稳定。
为了解决这个问题，公司与供应商建立了更紧密的合作关系，并共享信息和数据。
通过供应商准时交付和质量追溯体系的建立，物料供应问题得到了根本解决，产线运行更加稳定。
生产线改进方案设计
生产线改进方案设计一、现状分析当前，我公司的生产线存在一些问题，如生产效率不高、产品质量难以保证等。
因此，我们需要设计一个生产线改进方案，以提高生产效率和产品质量，降低生产成本。
二、目标设定1. 提高生产效率：通过优化工艺流程，减少生产环节，提高生产线运转速度，实现更高的产能。
2. 保证产品质量：引入可行的质量控制措施，确保每个环节都符合质量标准，从而提高产品合格率。
3. 降低生产成本：减少资源浪费和生产线堵塞现象，精细管理生产线，降低生产过程中的损耗和额外开支。
三、改进方案设计1. 优化工艺流程a. 分析现有生产线的工艺流程，找出繁琐、低效的环节。
b. 建立新的工艺流程，将各生产环节结合得更加紧密，减少生产线空转时间。
c. 引入自动化设备，实现部分或全部自动化生产，减少人工操作的不稳定性和误差。
2. 引入先进设备a. 评估市场上的先进设备，并选择适合的设备引入生产线。
b. 充分利用先进设备的自动化和智能化特点，提高生产效率和产品质量。
c. 摒弃旧设备，减少故障率和维护成本。
3. 精细化管理a. 建立生产线的绩效考核制度，明确各岗位的工作目标和指标。
b. 加强对生产线人员培训，提高技能和质量意识，降低人为失误率。
c. 定期开展生产线的设备维护和巡检，主动预防故障，提高设备的可靠性。
4. 质量控制措施a. 在每个生产环节中设置质检岗位，对产品进行抽检，确保符合质量标准。
b. 引入先进的质量检测设备，提高检测精度和效率。
5. 数据化分析a. 建立生产线的数据采集系统，实时获取生产数据。
b. 分析生产数据，发现生产线存在的问题和瓶颈，及时调整和改进。
四、方案实施1. 制定详细的实施计划，明确时间表和责任人。
2. 逐步实施改进方案，确保各环节的顺利推进。
3. 针对改进方案的实施效果，进行持续的追踪和评估。
4. 对实施过程中出现的问题和难点，及时进行调整和处理。
五、预期效果1. 生产效率提升：通过优化工艺流程和引入先进设备，生产线运转速度将提高20%以上。
基于“一个流”的生产线分析与改善
基于“一个流”的生产线分析与改善作者：刘宁宁来源：《商业文化》2011年第05期摘要：为了提高生产率、降低成本，应对激烈的市场竞争，我国生产企业越来越注重生产线的改进和创新。
但精益生产所倡导的一个流生产在我国应用的并不十分成功。
鉴于此，本文结合生产管理相关理论，论述一个流生产及其平衡性问题，并以T公司调节阀分装线改造为实例，探求精益生产方式和流程化生产的优化。
关键词：精益生产；一个流；生产线平衡中图分类号：F014文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0074-02精益生产源于日本丰田生产方式，精益生产追求的目标在于精益求精、至善至美，通过消除浪费和提高效率实现低成本，高利润。
丰田生产方式可以归为三步：节拍—流动—拉动，其核心是拉动。
精益生产主张要让创造价值的生产环节流动起来，建立一种不间断的流程。
这种使生产不中断、不等待的一次性完成的作业方式，就是精益生产所倡导的“一个流”生产。
为了提高生产率、降低成本，应对激烈的竞争，我国生产企业越来越注重生产线的改进和创新。
但精益生产所倡导的一个流生产在我国应用的并不十分成功。
鉴于此，本文以T公司调节阀分装线改造为背景，结合生产管理相关理论，探求精益生产方式和流程化生产的优化。
一、一个流生产所谓“一个流”生产，就是将作业场地、人员、设备合理配置，使产品在生产过程中，每道工序最多只有一个在制品或者成品，从生产开始到完成之前，没有在制品堆放场地和入箱包装的作业。
（一）一个流生产的优点与传统的大批量生产方式相比，一个流生产方式具有生产时间短、在制品存量少、占用生产面积小、容易适应市场与计划的变更、有利于及时发现问题、提高产品品质、降低成本等优点。
（二）一个流生产遵循的原则与推行条件生产企业要开展一个流生产需要遵循以下原则，才能消除浪费和提高效率，实现低成本高利润。
1、生产同步原则。
精益生产以实现“零库存”为目标。
一个流生产要求每个工序最多有一个在制品或成品。
车身装配生产线平衡改善案例
车身装配生产线平衡改善案例白车身装配是汽车生产环节中一个重要的组成部分，是整车质量的关键环节。
防错、标准化作业、定置等精益工具的使用可以有效地改善生产线平衡，达到事半功倍的效果。
精益生产是起源于丰田的一种生产方式，经过二十多年的发展已广泛应用于各行业的制造流程中，其主旨是消除浪费、均衡、注重成本。
生产线不平衡及其所造成的资源浪费严重是所有汽车企业必须面对的问题。
防错、标准化作业、定置、提案、生产线平衡墙等精益工具是生产线平衡改造的利器，在生产线平衡活动中，遵循持续改进原则，逐步改善现状，提高生产率及产品质量，提升企业品牌形象的过程是对不断超越自我的完美诠释。
作为克莱斯勒骄傲的300C车型从推出起，就得到了市场的广泛关注与认可，人们对300C的需求量也越来越大。
而市场需求的压力与生产线产能是一对天然的矛盾，在白车身装配线的生产过程中，瓶颈工位的节拍制约了生产线的产能，也造成了其他工位资源的浪费。
在处理瓶颈工位问题以适应新的节拍要求过程中，本文将对使用防错、标准化作业、定置等精益工具来改进生产线平衡进行论述。
一、白车身装配线现状白车身经过主线到达装配线后，使用马表测量法多次测量取平均值得出各工位单工位节拍及工作与闲滞时间（见表1）图1中，最长工序时间（480s）决定装配线节拍，装配线整体节拍为7.5件/h，8h单班日产量为60件。
图1 工作与闲滞时间二、瓶颈分析1、工序分析：BPT1（Basic Pitch Time）：工序平均所持加工净值（不含浮余率）。
BPT2：人均所持加工净值（不含浮余率）。
BPT1＝总加工时间净值/工序数＝(PL1+PL3+PL4+PL4+PL5+PL6+PL7+PL8+PL9+PL10+PL11+ PL12+ DM13+DM14+DM15+DM16)/16＝3990/16＝249.375s。
BPT2＝总加工时间净值/作业人员人数＝3990/37＝107.9s。
2、制成作业平均时间表□按照工序顺序，记入必要事项：工序号码、工序名称、PT线、加工时间净值。
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基于“一个流“ 模式的车间生产线改善设计通过对车间生产线布局传统模式与精益生产模式的对比分析，阐述了“U”型布置布局的优点。
结合某车桥公司应用实例，通过生产能力调查、工艺流程分析、人员的组合搭配等步骤实现了“一个流”生产线改善设计，应用结果证实新的生产线改善设计对解决传统模式中存在的设备能力和人力平衡等问题有明显的效果，具有广泛的应用价值。
0 引言随着市场竞争的加剧。
传统管理理念、经营方式、设备布局和操作方式已不能满足现代化企业的要求。
在这种需求中精益生产理论和方法应运而生。
美国麻省理工学院的Daniel T．Jones教授于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产。
而“一个流”生产方式是精益生产中最大限度地减少在制品数量的最好方法，是消除生产线浪费的秘方，国内外对此进行了大量研究。
如：Suzaki教授很早就分析了“一个流”生产模式在精益生产中的作用和地位[1]。
美国White、Pearson等人详述了“一个流”生产模式中10项实践管理经验[2]。
浙江大学管理学院具体研究了“一个流”生产模式与流程再设计(BPR)的区别和联系[3]。
天津大学管理学院和机械学院共同研究了如何运用精益生产思想对车间设施和生产节拍进行改善，其中就暗含了“一个流”的思想[4]。
以上研究大多局限于理论研究阶段，和实际的联系较少。
鉴于此，本文结合实际应用，详细分析了精益生产中“一个流”U型生产线布局及布局中人员优化组合等问题。
1 精益生产布局生产系统中的布局问题包括在整个工厂中车间的布局，车间中生产单元的布局，以及生产单元中的每台设备的具体布局问题等。
本文主要在生产单元的层次上进行设备布局问题的研究。
1.1 传统布局优化的模型所有的空间布局问题都是由需要决定位置的布局物体所需的摆放空间和放置这些设备的布局容器的可用空间组成。
根据追求的目标不同，具有不同的数学模型。
在传统的车间布局中，需同时考虑总物流搬运最少和车间面积利用率最大化的布局目标”。
(1)最小化物流搬运费用的目标甬数假定布局空间和需要放置的设备为矩形块状结构(图1中用M表示)，其长和宽已知，忽略它们的不规则细节形状。
需要指出的是：这里的设备布局是按在制造单元设计以后的情况进行的，因此在布局中的设备不一定是单台的设备，也有可能是几台设备的组合，并都用矩形块状结构来表示，只是在长宽上有所差别。
图1 设备布局的拓扑模型如图1，各设备分行排列，并与x轴平行，设备间的X轴向和Y轴向间距，由已知布局容器和设备的拓扑模型得出。
L和H分别表示工作地的长和宽，这样工作地设备布局问题就简化为满足约束条件下的多行设备布局问题。
基于上述对问题的分析，工作地中的多行设备布局的目标就是满足各设备间总的物料搬运成本最小化，其目标函数模型可表达为：1.2 “一个流”生产线布局按精益生产的理念，除了以上的两个方面，还有更重要的因素需要考虑，精益生产布局追求的目标主要有以下几方面：(1)使物料搬运成本最小化；(2)空间的有效利用；(3)劳动力的有效利用；(4)便于员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间的信息沟通。
为了实现上面的目标，最好的方法就是要将设备布局成“U”型，实现“一个流”的生产。
“一个流(One—Piece Flow)”生产方式是指产品在生产过程中尽量实现小批量的轮转，最好是单件的流动。
它是减少在制品数量的最好方法，是消除生产线浪费的良策。
它的基础是要使加工生产线像流水装配线一样流水化，但要牺牲非瓶颈工序设备的利用率，因此要尽量平衡生产线，减少设备的产能损失。
1.3 “U”型布置生产线布置一般归纳为如下两种：传统“一”字型生产线布置(即按加工顺序排列设备)和u型布置。
随着精益生产思想的推广，传统生产线越来越多地被U型生产线所代替，因为传统生产线布置有如下缺点：一个人操作多台设备时将存在“步行的浪费”，增加了劳动强度，同时也不能实现人员的柔性化调整。
而在U型布置中，生产线摆放如U型，一条流水线的出口和人口在相同位置，一个加工位置中可能同时包含几个工艺，所以U型布置需要培养多能工。
它减少了步行浪费和工位数，从而缩短周期、提高效率，同时也减少了操作工，降低了成本等。
图2分别表示了传统和U型布置(其中图中小圆及其里面的数字代表一个工艺，圆右上角数字表示本道工艺时间)。
u型生产线布置的优化目标如下：其中P={l，…，P，…，|P|}代表规则的成对工艺数，它反映了工艺加工顺序，如P=(a，b)表示与b紧连的前道工艺数为口。
上面条件1保证所有工艺都被安排到工作站且每个工艺都被安排一次，2、3保证每个工作站容量不超过生产节拍，4、5保证前一工作站不影响限制后一工作站。
满足这些条件后，工作站数量将实现最少化。
图2 “一”字型和“U”型生产线布置示意图2“一个流”生产线布局应用实例下面结合某车桥公司精益改善项目的样板线：“N系列桥壳加工线的一个流改善”的实例进行说明“一个流”的实施步骤。
经分析改造前该生产线主要有以下问题：生产现场混乱；在制品堆积如山；生产周期长；人员的利用率低，产品常成批出现质量问题。
2.1 生产能力调查生产能力调查是按照工艺路线对每道工序的加工时间的各个部分进行基础测算，主要包括前面介绍的上下料时问，加工时间(分手动和自动)，后处理时间；在此基础上对数据进行处理。
得出手动总时间、自动总时间、工序加工周期和单班工序日产量等，并从中找出最大的工序CT即瓶颈工序，作为以后人员组合的依据和标尺。
在不同的时间段和不同的人员操作情况下，对各道工序进行加工时间测算，对现有的设备能力进行调查记录。
对工序进行编号，记录每道工序的设备数，自动加工时间和手动加工时间，计算工序的日产量。
由此可以得出生产线的瓶颈工序为第10号：钻法兰孔(如表1)。
表1 装配线各个工序的生产能力表对表1数据进行说明：“手动时间”是指需要人操作的时间，包括上下料，后处理，检验，手动操作设备等。
实际测量时要分别连续测量一个周期的数据。
在不同的时间段上，分别测量求平均值，再将其相加得出上表的数据。
“自动加工时间”是指无需人员看管的时间，随着数控设备的改进，自动加工的时间将逐渐增加。
并且数控加1二的时间相对精确，波动很小。
单班工序日产量的计算工时是：“有效时间”按照单班7小时计算。
各个工序的日产量的最小数就是该生产线的产量。
表1可以看出此生产线的单班产量为88台。
2.2 工艺流程分析根据上面的生产能力调查表和加工工艺要求做出生产线加工工艺的优先图(如图3)。
优先图上的数据代表的是该工序的手动加工时间而不是该工序的加工周期。
其目的是更好地进行人员的组合。
图3 桥壳加工优先图2.3 人员的组合搭配在进行人员的组合搭配时我们首先确定生产线的节拍。
通过生产能力调查我们可以得出瓶颈工序的周期为287s，即为生产线的节拍。
我们只要保证其他的工序节奏和瓶颈工序节奏一致就会形成一个流生产。
人员的总的工作时间(包括行走时间)不超过287s，并尽量使各个工序的人员利用率达到最大的平衡。
理论的最少人员数N为：所以如果人员的平均利用率是75％则实际的人数为13人。
我们根据工序的优先图和行走距离最近原则进行人员组合，其组合示意图如图4。
每个人员的工作内容和实际人员利用率统计如表2。
得出实际的平均人员利用率为65％。
图4 桥壳加工线人员组合图表2 桥壳机加工线人员组合统计2.4 改善结果分析通过以上的精益生产的“一个流”U型生产线的改善，使本条生产线的效果得到了很大的改观(如表3)。
表3 桥壳机加工线改善前后对比从表中可以看出，除日产量之外，其他的指标都达到很好的改进。
在精益生产的方式下生产的日产量是很难提高的，除非要分解瓶颈工序，相反在实施之初产量反而降低。
其原因是由于按照一个流生产很多的设备都需要断续生产，一台设备出了问题就会耽误整个生产线的生产，所以产量会降低。
而这正是我们以后继续改善的目标。
3 结束语由于传统生产模式在空间、时间和人员利用率上存在很多浪费现象，而精益生产追求的目标之一就是消除浪费，“一个流”生产模式中生产线“U”型布置能够很好地解决传统生产模式中存在的问题，本文介绍了采用“一个流”模式对传统生产线布局进行了改善设计的实例，事实证明对解决传统生产线中存在的问题有很好的效果，主要体现在如下几个方面：①缩短了生产周期，提高生产效率；②在制品堆积数量得到明显减少，降低了生产等待时间；③减少了人员数、生产工位等，人员利用率得到明显提高。
[参考文献][1]Suzaki K．The new manufacturing challenge techniques for continuousimprovement[M]．NewYork，NY：The Free Press，1987．[2]Richard E．White，John N．Pearson，JIT system integration and customerservice[J]．International Journal of Physical Distribution&Logistics Management．2001：[3]X．B．Wu，J．Huang．Business Process Redesign Based on“One Piece Flow”：Concept Methodology Application[C]．Internationai Engineering Management Conforenee．2004．[4]马彤兵，马可．基于精益生产的车间设施规划改善设计[J]．组合机床与自动化加工技术，2005(11)：110-112．[5]吴永忠．面向大规模定制的生产线优化设计系统的研究与开发[D]．广东工业大学，2004．[6]Hadi GOkPen，Kursad Agpak．A goal programming approach to simple U-line balancing problem[J]．European Journal of Operational Research，2006(171)：577-585．。