跨国公司人力资源管理制度框架
跨国公司的国际人力资源管理策略
跨国公司的国际人力资源管理策略随着全球化的深入发展，跨国公司在国际市场中的地位越来越重要。
为了在全球范围内取得竞争优势，跨国公司需要制定一套有效的国际人力资源管理策略。
本文将探讨跨国公司应采取的国际人力资源管理策略，并分析其实施的关键问题。
一、全球人力资源招聘和选拔在全球范围内招聘和选拔合适的员工是跨国公司的首要任务。
跨国公司应该在招聘过程中注重多元文化背景和多语言能力，以适应不同国家和地区的文化差异和语言需求。
此外，跨国公司还应该借助现代技术手段，如在线招聘平台和社交媒体，提高招聘效率和范围。
同时，公司还应该制定统一的招聘标准和流程，确保所有员工都能经历公正而透明的招聘和选拔过程。
二、国际培训和开发为了确保员工能够适应不同国家和地区的工作环境和文化背景，跨国公司应实施全球范围内的培训和开发计划。
培训计划应该包括跨文化沟通、多语言能力、国际商务礼仪等内容，以提升员工的跨文化能力。
此外，公司还可以通过国际轮岗和交流项目，让员工有机会在不同国家和地区的工作岗位上积累经验，提升其国际化视野和能力。
三、全球员工福利和关怀为了保持员工的满意度和忠诚度，跨国公司需要制定全球统一的员工福利和关怀政策。
该政策应该考虑不同国家和地区的法律法规和文化习惯，确保员工能够享受到公平而合理的福利待遇。
此外，公司还可以通过建立员工关怀机制，如员工援助计划和健康管理项目，为员工提供全方位的支持和关怀。
四、全球薪酬和绩效管理跨国公司应该采取全球统一的薪酬和绩效管理策略，确保员工在全球范围内获得公正和透明的薪酬待遇。
该策略应该考虑不同国家和地区的薪酬水平和绩效标准，以确保员工的激励机制能够有效地产生作用。
此外，公司还可以借助国际化的绩效评估工具和系统，为员工提供客观而可比较的绩效评价。
五、国际员工关系管理跨国公司需要建立健全的国际员工关系管理机制，以保持和谐的劳动关系和员工参与度。
该机制应该充分考虑不同国家和地区的法律法规和文化习惯，确保员工的权益得到充分保障。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理随着全球化的进程日益加快，跨国公司在各个国家中的存在越来越普遍。
然而，不同国家的文化背景、法律制度和劳动市场条件的差异给跨国公司的人力资源管理带来一定的挑战。
本文将探讨跨国公司的人力资源管理，从招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面进行分析。
首先，招聘是人力资源管理的第一步。
跨国公司面临的挑战之一是如何在不同国家吸引和招募到适合的人才。
由于不同国家的法律制度和劳动市场条件存在差异，公司需要熟悉各个国家的劳动法律，并根据当地的招聘渠道和习俗制定相应的招聘策略。
此外，由于不同国家的文化差异，跨国公司还需要了解并尊重不同国家的文化习俗，以便在招聘过程中更好地与候选人进行沟通和理解。
接下来，培训是人力资源管理的核心之一。
跨国公司需要为不同国家的员工提供适应其工作环境和培养他们的技能所需的培训。
对于在国外工作的员工，公司可以提供跨文化培训，帮助他们了解目标国家的文化和风俗习惯，提高他们的跨文化沟通能力。
此外，公司还可以提供技能培训，以确保员工具备完成各项工作任务所需的技术和知识。
通过培训，跨国公司可以提高员工的绩效，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效评估是人力资源管理的重要环节之一。
跨国公司需要制定一套公正、科学的绩效评估体系，以评估员工在不同国家的工作表现。
由于不同国家的文化和法律制度的差异，公司需要确保绩效评估标准的一致性和可比性。
为了确保绩效评估的公正性，公司可以采取多元化的评估方法，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
此外，公司还可以为员工制定明确的绩效目标，并为员工提供合理的奖励和激励机制，以激励员工的工作动力和积极性。
最后，良好的员工关系是跨国公司人力资源管理的关键。
跨国公司需要建立开放、透明和公平的员工关系，以促进员工的合作和沟通。
公司可以组织员工活动、培训和交流活动，营造积极向上的工作氛围。
此外，跨国公司还可以建立员工代表机构，为员工提供参与决策的机会，并倾听员工的意见和建议。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理一、引言跨国公司是指拥有控股或者独资子公司，在两个或多个国家拥有业务活动的企业。
由于其具有分散的行政组织、相关文化和语言环境、甚至是法律环境的差异，人力资源管理对于跨国公司来说具有更为特殊的意义。
因此，跨国公司的人力资源管理需要出发点、策略、方法和实施均有不同以应对这些特殊挑战。
二、人力资源管理跨国公司的挑战在国际化的趋势下，跨国公司不断扩大规模，充分利用有利的自由贸易协定和投资条约，加强在全球的影响力。
但人力资源管理也面临着一些挑战。
首先，跨国公司的管理团队面临的语言和文化差异是必须克服的一大难题。
由于即使同一种语言，不同的口音，不同的表达方式和不同的习俗也都可能导致文化的差异。
这对跨国公司的人力资源管理者来说是一大挑战。
其次，不同圆桌经验的工作文化差异同样也是一个重要问题。
在东亚国家，工作分工相对明确，注重履行职责、信念和责任感；而在欧洲，工作文化注重个人独立性和自主性。
跨国公司的管理者需要在实际工作中针对这种差异性的问题，制定差异性妥协方案，以形成统一的管理制度。
三、跨国公司的人力资源战略在跨国公司中，人力资源管理战略的核心是围绕企业目标和价值观展开。
通过为全球一致性的目标和价值观建立框架，跨国公司可以确保其在不同地区的员工都能够理解并接受这一精神，并使组织保持一致性。
1.建立人才储备跨国公司需要在全球范围内建立人才储备，以确保公司在不同地区都能够获取到所需的人才。
储备可从公司内部或外部渠道来获取值得信赖的人才，并根据业务需要、表现、工作经验与技能等要素来进行挖掘。
2.关注员工满意度跨国公司不仅需要关注员工工作绩效，还需要关注员工的满意度和福利状况。
公司应该为所有员工提供相同的经济效益和福利，建立相同的晋升规则和评测标准，以保持员工之间的公平性。
3.标准化管理制度跨国公司的人力资源管理战略需要制定标准统一的管理制度，使公司的方向更明确，员工的工作更具有效性。
如福利待遇、晋升方案、退休制度等，这些制度将为员工提供一种稳定的工作环境。
跨国公司的人力资源管理
思考： 思考：人才招聘的主要问题
1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？ 如何制定基于企业战略的人才招聘策略？ 2、如何建立有效的招聘渠道和方法？ 如何建立有效的招聘渠道和方法？ 3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？ 如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？ 4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？ 如何制定有效的招聘流程和责任体系？ 5、如何建立有效的人才评估方法？ 如何建立有效的人才评估方法？ 6、如何建立人才引进的全面考核体系？ 如何建立人才引进的全面考核体系？
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6、评价招聘的五项标准： 、评价招聘的五项标准： 招聘的五项标准 HR提供的简历被业务部门选中的比例 提供的简历被业务部门选中的比例 招聘的周期 新人的离职率 新人的业绩表现 用人部门对HR提供人才满意度的调查 提供人才满意度的调查。 用人部门对 提供人才满意度的调查。 7、HR成为业务部门伙伴的四个“要” 成为业务部门伙伴的四个“ 、 成为业务部门伙伴的四个 第一要靠专业的素养和能力， 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。 第四要深入了解业务部门的具体业务。
华为人力资源规划体系 1、人力资源管理的基本目的 、
•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队 建立一支宏大的高素质、 建立一支宏大的高素质 伍 •创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱 创造一种自我激励、 创造一种自我激励 颖而出的机制 •中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子 中国不缺乏科技创新的种子， 中国不缺乏科技创新的种子 生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... •人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥， 人力资源管理就是刨松土地 子发芽、生根、开花、结果 子发芽、生根、开花、
跨国公司人力资源管理
培训的方式
01
外部培训、内部培训、在职培训
02
跨国公司管理人员管理的主要政策
03
跨国公司人事政策
04
民族中心政策
05
多中心政策
06
全球中心政策
07
目录
01
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03
04
05
第二节 跨国公司员工管理
跨国公司员工管理的基本内容 员工的选聘和晋升 过程应尽可能系统化和正式化 应注意与当地劳动立法和社会环境相一致 应注意雇佣和提升当地人 员工的培训和发展 内部培训、激励
候选人是否愿意
可能不适合这个职位
强调工作的变量
开始训练（中等到高度严格）
强调工作的变量，同时询问候选人是否愿意去国外工作
确认两种文化相似或相异的程度（可以利用一个量表，由相似到高度差异排列，以显示两种文化相似或相异的程度）
强调有关的能力因素，同时也要考虑家庭因素
开始训练 （高度严格）
可能不适合这个职位
跨国公司人力资源管理
202X
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演讲人姓名
第一节 跨国公司管理人员管理
01
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添加标题Biblioteka 04添加标题05
添加标题
06
添加标题
制定和实施跨国经营战略的能力
01
跨文化管理的能力
02
理解文化差异
03
文化敏感性 、适应能力
跨国公司员工管理的新变化
01
跨国公司员工管理的新方式
02
工人管理
03
共同决策
04
少数参与权
跨国公司国际人力资源管理
行为举止及衣 重，师生之间
着正式化
礼节重要
注重培训师自 身的强项，以 保障其权威性
培训师：有严 谨的教案， 培训生：听多 问少
很少针对公司 的问题展开批 评，培训过程 包括关系建立
交流式为主
突出培训师个 人魅力
课程设计包括 关系建立与联 谊的内容
注重系统性和 理论性
2、外派管理人员文化敏感性培训
（1）文化敏感性培训的内容
• 劳工关系的国际差异： • 第一种：美国式：劳工关系正规化、对
抗性和工会主导
• 第二种：日本式：管理者与劳工关系具有合作 性质，工会主席通常由公司经理挑选
• 第三种：国家调节式：政府调控劳工关系
各国工会成员占劳工总数的百分比
（1993年）
国家
占比（%）
中国
92
美国
15.8
加拿大
29.5
德国
39
意大利
3
为当地人提供职业 发展机会
管理沟通困难
（3）聘用第三国公民
优点
缺点
1
选择面广
东道国文化或政策性限制
（如不给第三国公民签证）
2 容易发现高素质人才 容易受到当地员工排挤
3
国际经验丰富
家庭问题
2、外派经理的激励 • （1）激励理论的形成与发展
从工作中得到的激励
马斯洛
需求分层理论 阿尔德弗的
高 层 次 需
总部远远高于 子公司
各子公司奖励 差别大
总不自主决定
按各子公司贡 献度决定
信息沟通
垂直命令为主
各公司之间 很少沟通
与地区总部 交流沟通
信息网络化
二、国际人力资源管理的基本职能
第七章跨国公司的人力资源管理
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）
美、日两国比较：
美国公司
日本公司
配偶不能适应 经理不能适应 个人或情感成熟度 不胜任更大责任
不胜任更大责任 难适应新环境 个人或情感因素 缺乏技术能力败因素的多重性。 甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、 个人和环境三个方面。 韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖 认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、 态度、动机和行为。 另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候 选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇： 《人力资源管理》，第七版，机械工业出版社，1999。）
驻外失败（Expatriate failure）及其原因：
驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解 聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国 三方面。 各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国 公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个） 具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%， 然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布 鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司 的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse） 1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明： 有17%的公司返回率高于5%。 不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。
第七章 跨国公司的人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
国际招聘与甄选 跨国公司的绩效管理 国际薪酬管理 归国管理
第一节、国际招聘与甄选
一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指： 企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的 数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。 它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司 的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、 全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的 能力；三是所在国招聘政策的限制。
跨国公司人力资源管理的模式
跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。
国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。
企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。
这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。
在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。
人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。
一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。
首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。
例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。
第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。
一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。
跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。
于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。
在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
跨国公司人力资源管理策略
跨国公司人力资源管理策略随着全球化的不断发展，跨国公司更加重视人力资源管理策略的制定和实施。
在面对不同国家的文化差异、法律法规、语言障碍等多样化挑战时，有效的人力资源管理策略对于跨国公司的成功至关重要。
本文将探讨跨国公司人力资源管理策略的重要性以及在不同方面的应用。
一、人力资源规划在进入新的国家市场之前，跨国公司需要进行充分的人力资源规划。
首先，公司需要确定其在目标市场中的发展策略和人员需求。
其次，针对目标市场的文化、法律法规、经济环境等因素进行分析，制定相应的人力资源管理政策。
最后，确保拥有足够的人力资源来支持公司的业务扩张，并通过培训和发展计划提升员工的能力水平。
二、文化适应与多样性管理由于不同国家和地区具有不同的文化背景和价值观念，跨国公司必须有效地处理文化适应和多样性管理。
首先，公司应进行文化敏感性培训，帮助员工理解并尊重不同文化的差异，以减少文化冲突和误解。
其次，公司应建立一种包容和开放的工作氛围，鼓励员工分享自己的文化背景和经验，促进跨文化交流和合作。
三、招聘与招募跨国公司的招聘与招募策略在不同国家和地区可能会有所差异。
公司需要了解目标市场的劳动力市场情况，确定最佳的招聘渠道和方法。
在招募外籍员工时，公司需要遵守当地劳动法规，并确保员工拥有合法的工作签证。
此外，公司还需要进行选拔和评估，确保招募到符合公司要求的优秀人才。
四、培训与发展培训与发展是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。
公司应通过不同形式的培训来提升员工的技能、知识和跨文化沟通能力。
培训内容可以包括行业知识、管理技能、领导力发展等方面。
此外，公司还应制定晋升和发展计划，为员工提供职业发展的机会和空间。
五、薪酬与福利薪酬与福利政策在不同的国家和地区可能存在差异。
跨国公司应根据当地的法律法规和市场竞争情况来制定薪酬和福利政策。
此外，公司还应关注员工的工作满意度和福利需求，提供具有竞争力的薪酬和福利方案，以留住和激励优秀人才。
六、绩效管理与激励有效的绩效管理和激励机制对于跨国公司的员工激励和业绩改进至关重要。
如何管理跨国公司的人力资源
如何管理跨国公司的人力资源随着全球化的不断发展，越来越多的公司开始扩展业务至国际市场。
在这一过程中，人力资源管理变得尤为重要，因为它涉及到不同国家、文化和法律环境下的员工招聘、培训、福利待遇以及绩效评估等方面。
本文将介绍如何有效地管理跨国公司的人力资源，为公司的全球扩展提供支持。
1. 了解并尊重各国法律和文化差异在管理跨国公司的人力资源时，首先要了解和尊重各国的法律和文化差异。
不同国家具有不同的就业法律和劳动合同规定，了解并遵守这些法律对于公司的长期发展至关重要。
同时，文化差异也会对员工的行为习惯和价值观产生影响，因此在管理人力资源时要充分考虑这些差异，制定相应的策略和政策。
2. 建立全球一体化的人力资源管理系统为了更好地管理跨国公司的人力资源，建议建立一个全球一体化的人力资源管理系统。
该系统应当集成各国分支机构的信息，并提供统一的数据分析和决策支持。
通过集中管理和监控，公司可以更好地掌握员工的情况，从而更加高效地开展人才招聘、培训和绩效管理等工作。
3. 采用招聘国际化人才的策略跨国公司需要拥有适应不同国家环境的员工队伍，因此采用招聘国际化人才的策略是非常关键的。
公司可以通过国际招聘网站、合作伙伴以及社交媒体等渠道来吸引具有国际经验和跨文化背景的优秀人才。
此外，公司还可以通过培训计划和交流项目来提高员工的国际化素养，以适应跨国公司的运营需求。
4. 提供多样化的培训和发展机会为了充分发挥员工的潜力和才能，跨国公司应提供多样化的培训和发展机会。
这不仅有助于员工在职业生涯中不断成长，也有利于公司发展出高素质的人才队伍。
公司可以组织国际培训项目、轮岗计划以及导师制度等，让员工获得全球视野和跨国经验。
5. 制定全球统一的薪酬和福利政策为了确保公平和一致性，跨国公司应制定全球统一的薪酬和福利政策。
这意味着公司需要考虑不同国家的工资水平、社会保险制度以及员工期望等因素，并在此基础上制定相应的薪酬和福利计划。
统一的政策有助于提高公司的员工满意度和忠诚度。
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劳资关系管理--集体谈判过程
资方 谈判双方 在谈判开 始时双方 要求上的 距离 工会 冲突 谈判准备 激烈的谈判 和解 合作 共谋
集体谈判关系序列
新的劳资关系准则要求：
改善工作环境以保护工人的健康和安全 工作条件 信息分享和咨询工人意见 男女享有平等的机会和待遇 对工人的社会保险和社会保护 雇佣合同到期时对工人的保护 工人利益得到体现和集体性保护 保护第三国雇员的利益 为雇佣增长和岗位创造提供财务贡献
2.1制度背景下的跨国人力资源管理
制度被视为国家（地区）外部的无形“疆 界”，会对全球化的压力产生抗拒，影响全 球化的力量发挥。 制度扮演一种“媒介”的作用。 跨国公司在开展人力资源管理活动时必须将 制度背景考虑进去。
以德国和瑞典的对比为例来说明
制度理论指出了一些重要的制度因素在全球 化和劳动关系之间扮演着决定性的作用，还 指出许多因素是具有国别特征的，即各个国 家的制度环境不一样。
国别文化是国家的民众拥有强烈的国家、民族 认同感，大家经常听到和讨论的“爱国热情”、 “国民特征”实质上就是国别文化的一种体现。 它的存在在物理性的国家边界之外建立起了一道 无形的“心里边界”，捍卫着同时也在隔离着民 众的心理认同。
霍夫斯泰德从多个维度理解国别文化
权力距离 权力距离关注的是权力在社会或组织中不
①创造恰当比例的经济增长速度，为民众提 供恰当程度的服务。 ②和平的阻止和解决劳动关系争议以维护公 众的福袛。 ③促使各方参与到有关工人权利的决策中来， 如集体谈判。 ④提供足够的工资、工作条件和合理的财富 分配给工人。
劳资关系的调整还牵涉到另外两个重要方面： 雇主和工会
决策层次
宏观或全球层次
平等分配的程度
个人主义/集体主义 男性化/女性化 不确定性回避
关注的是社会对个人利益或 集体利益关注的倾向，通过个人主义指数来衡量，数值 越大，该社会的个人主义倾向越明显 表示的是社会对男性特征的赞赏与 否，用男性指数来衡量，数值越大，该社会的男性化倾 向越明显，男性气质越突出 是外部环境的天然属性
雇主
工会
政府
人力资源的战略角 政治角色；工会组 宏观经济和社会政 色；对工会的政策； 织；公共政策目标； 策；产业政策 投资；工厂的地理 经济政策 位置；新技术；外 包 人事政策、谈判和 战略 集体谈判政策和战 略 劳动和雇佣标准法 规；通过收入政策 或者争议处理来直 接涉入
雇佣关系和产业关 系系统
美国文化精神
第一，以人为中心的价值追求。
第二，管理体制的开放性。
第三，强调顾客至上、树立企业形象。
美国企业文化的特征
第一，民族的单一性与社会结构的同质性。
第二，"文化滞后型"与兼容并蓄性。
日本社会文化的基本特点
第一，“和”的观念。
第二，终身雇佣制。
第三，年功序列工资制。
劳动关系管理之所以重要关键在于其直接决 定着劳动成本、生产率及最终的利润。 劳资关系具有非常明显的国别特征。 诸多因素造成了劳资关系在不同国家的差异： ①技术对工会发展的作用 ②当地政府的管制 ③意识形态对工会运动的看法的差异 ④宗教组织对工会发展的影响 ⑤管理战略
政府投入巨大的时间和精力对劳资关系进行管理， 根本目的在于达成以下目标：
工作场所的个人和 群体
合作或者官僚管理； 雇员参与管理的政 工作权利和雇员参 单个或群体雇员参 策；引入新的技术； 与管理的政府规制 与管理 工作组织设计
分析跨国的劳资关系管理
工会力量 政府的参与度 工业民主的种类 集体谈判
劳资关系管理---集体谈判
集体谈判：劳资双方的共同责任是，雇主与员 工代表就工资、工作时间及其他雇佣条件在合 适的时间举行会谈，讨论协商协议合同。或者 是由任何一方提出，就一致性的协议、条约下 的具体内容、及任何已达成一致的条约的履行 进行协商的活动。这种协商活动并不强迫任何 一方赞同某项建议或要求其中一方作出让步。
目录
前言 2.1制度背景下的跨国人力资源管理 2.2跨国公司的劳资公司就是指具有全球性经营动机和一体化 的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活 动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经 营计划之下的大型企业。 又称国际公司或多国 公司。 制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行 动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、 礼俗等规范或一定的规格
跨国公司企业文化与文化融合
美日跨国公司文化比较
AMERICA
VS
JAPAN
第一，个人主义精神，强调以个人为本位的 人权、民主、自由平等、博爱等个人权利， 强调节器个人成就和个性至上的精神。 第二，创新精神。 第三，勤奋工作和冒险精神。 第四，物质追求与实用主义。 第五，道德关心和人道主义。 第六，民族主义和爱国主义。
劳资关系在以下三方面对跨国公司的活动产生影响
影响工资水平 影响雇佣 影响跨国公司的全球整合
2.3国别文化与跨国人力资源管理
跨国公司全球性的经营活动除了受到非常显性 的法律环境，特别是劳动法的规范和作用外， 各个国家（地区）不同的文化，及国别（地区） 文化的影响也是不可忽视的。 国别文化能够对身在其中的成员产生三个方面 的作用：
管理学角度
制度，也称规章制度是国家机关、社会团体、企事 业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩 序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开 展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导 性与约束力的应用文，是各种行政法规、章程、制度、 公约的总称。 制度作为组织外部环境的一种集中表现，它的演变 是一个渐进的过程，全球化的进程肯定将对制度体系产 生冲击，制度将是跨国公司在开展人力资源管理活动时 必须高度重视的因素。
1.让人意识到他们是谁、他们的归属及他们需要如何行为
2.让他们具备适应环境及将此传递给下一代或者新的人员的能力 3.影响管理构成的每一个方面：如何思考、解决问题、决策
定义
国别文化是一群人在国家或地区中长时间演 化形成和共享的行为及思考特征，是一种依据国 家（地区）的疆域划分而确立起来的具有地域特 征的意识体系。
特定国家（地区）的政治制度反映了特定国 家民众对国家发展道路的选择和意识形态上 的倾向。 经济因素反映了国家的经济发展程度和周期 状态。 法律是有意识的、强制性的制度规范。 社会文化是历史形成的“潜规则”，无形却 有力。
2.2跨国公司的劳资关系管理
劳资关系，是指劳工和资方之间的权利和义务的关 系，这种关系透过劳资双方所签订的劳动契约和团 体协约而成立。劳资关系或称为劳雇关系，一方面 是受雇主雇用从事工作获致工资者，另一方面是雇 用劳工的事业主、事业经营之负责人或代表事业主 处理有关劳工事务之人，彼此间的关系即属劳雇关 系。 劳资关系的基本内容包括：劳动者与用人单位在劳 动用工、工作时间、休息休假、劳动报酬、劳保福 利、劳动培训以及裁员等方面所形成的劳资关系。 用人单位在处理劳资关系时还涉及与政府相关部门 以及与工会之间的关系。
第四，推行企业工会制度。
日本企业文化的主要内容
案例