组织结构类型
五种组织结构类型
五种组织结构类型
组织结构的类型有多种，以下是其中五种常见的组织结构：
1. 直线型组织结构：在这种结构中，每一位管理者对其直接下属有直接职权。
每个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。
这种结构的管理者在其管辖的范围内，通常有绝对的职权或完全的职权。
2. 职能型组织结构：通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
这种结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
优点是可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点是常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
3. 事业部制组织结构：按照企业的产出将业务活动组合起来，成立独立经营的部门。
这种结构有利于提高管理效率，增强市场适应性。
4. 矩阵型组织结构：结合了直线型和职能型组织结构的特征，通过建立一个二维框架，将职能和产品或项目结合起来。
这种结构有助于加强不同部门之间的协作，提高资源的利用效率。
5. 网络型组织结构：是一种较为扁平化的结构，通过与其他组织合作，实现资源共享和优势互补。
这种结构能够快速适应市场变化，提高组织的灵活性和创新能力。
以上五种组织结构各有特点，适用于不同规模和业务需求的企业。
在实际应用中，企业可以根据自身的发展阶段、业务特点、外部
环境等因素选择合适的组织结构。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2.职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型为：线性结构、功能型结构、混合型结构、
小组结构和团体结构。
线性结构是以单一指导为基础，从顶层到底层按层次划分的管理主体，上下层之间有明确的指令控制，权力集中，下级的活动受上级的直接控制，是最常用的组织结构类型。
功能型结构是根据公司的功能划分部门，比如生产部、营销部、采购部、客服部等，每个部门都有自己的目标和职责，其中每个部门可以拥有
自己的子部门。
混合型结构是一种把线性结构和功能型结构相结合的组织架构，其中
线性结构负责职能控制，功能型结构负责功能管理，适用于较大的组织结构。
小组结构是将组织的人员分成几个小组，每个小组由一个小组长和其
他小组成员组成，有利于提高工作效率，建立良好的团队氛围。
团体结构是一种组织形式，以度假村、俱乐部、公司和大学等为主要
特征，其核心在于自由的人际交往和相互合作。
团体结构更强调个体的互
动和参与，各个个体之间的关系比其他组织类型更密切。
组织结构的6种类型
组织结构的6种类型一、功能性组织结构功能性组织结构是一种常见的组织形式，其特点是按照企业的功能进行划分和组织。
每个部门或岗位都负责特定的职能，如生产、销售、财务等。
这种结构的优点是职能分工明确，各部门之间协作紧密，能够高效地完成任务。
然而，功能性组织结构也存在缺点，如沟通效率低下、决策过程繁琐等。
二、地理性组织结构地理性组织结构是按照地理位置进行划分和组织的结构形式。
企业根据不同地区的市场需求和资源分布，设立相应的地区办事处或分公司。
这种结构的优点是能够更好地适应本地市场需求，快速响应客户需求。
然而，地理性组织结构也存在问题，如协调不足、信息传递滞后等。
三、产品性组织结构产品性组织结构是按照产品线进行划分和组织的结构形式。
企业根据不同产品的特点和市场需求，划分出相应的产品部门或事业部。
这种结构的优点是能够更好地专注于产品开发和市场推广，提高产品竞争力。
然而，产品性组织结构也存在问题，如资源分配不均、协调困难等。
四、客户性组织结构客户性组织结构是按照客户类型进行划分和组织的结构形式。
企业根据不同客户的需求和特点，设立相应的客户部门或业务部门。
这种结构的优点是能够更好地满足客户需求，提供个性化的服务。
然而，客户性组织结构也存在问题，如资源利用不高、协调困难等。
五、矩阵性组织结构矩阵性组织结构是一种复杂的组织形式，其特点是将功能、地理、产品等多个因素综合考虑，形成交叉矩阵的组织形式。
不同部门或岗位同时向多个上级汇报，并在项目或任务上形成临时工作组。
这种结构的优点是灵活性高，能够快速响应市场变化和项目需求。
然而，矩阵性组织结构也存在问题，如权责不清、沟通复杂等。
六、虚拟性组织结构虚拟性组织结构是一种弹性的组织形式，其特点是以合作关系为基础，将不同的企业或个人组合成一个临时性的组织。
这种结构的优点是能够充分利用各方的专业知识和资源，快速响应市场需求。
然而，虚拟性组织结构也存在问题，如组织稳定性差、协调困难等。
常见的组织结构类型
常见的组织结构类型
1、线性组织结构：线性组织结构是一种传统、传统的组织结构，它
的特点是采用严格的层次来构建组织，一个部门有一个主管，这个主管有
自己的下属，每个下属还有自己的下属，如此类推，直至所有的部门和下
属都由一个组织管理者来管理。
线性组织结构通常用于大型机构，有明确
的组织架构，并且存在较明确的职责分工和管理程序，下属的任务安排更
依赖上级指挥，容易实现统一指挥，方便管理。
但是，线性组织结构也有
一些缺点，比如信息传输效率低，沟通困难，下级工作者的主动性不高，
灵活性低等。
2、矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种跨部门或跨领域的组织形式，它将现有的部门集成在一起，形成一个由多个部门共同管理的组织结构。
矩阵结构中，每个部门都有自己的上级部门，以及负责管理所有部门的总
经理，各部门之间可以实现信息共享和配合，灵活性较高。
在一定程度上，矩阵结构可以提升组织效率，提高合作效果，但也有一些问题，比如沟通
不畅，绩效考核困难，冲突严重等。
3、自由组织结构：自由组织结构是一种比较灵活的组织架构。
组织结构的类型
组织结构的类型：1.直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化；4.管理成本低。
缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。
适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
直线型组织结构图2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：1.管理工作分工较细；2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；2.各职能机构往往不能很好配合；3.过分强调专业化。
适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业职能型组织结构图3、直线-职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
组织结构类型
组织结构类型1.职能型组织：特点：●在职能型组织中，员工根据其专业领域被分组，比如销售、市场营销、财务等。
每个部门都专注于特定的职能，例如，销售部门负责销售，市场部门负责市场营销等。
●决策通常是由上级管理层制定，然后通过各个部门层级下传。
●通常以垂直层级为基础构建，有明确的上下级关系。
优点：●专业化程度高，每个部门可以专注于其特定职能领域。
●明确的职责和责任分配，容易实施和监督。
缺点：●部门之间的沟通可能不够顺畅，可能会导致信息断层和决策困难。
●可能存在部门间的竞争和利益冲突。
2.矩阵型组织：特点：●矩阵型组织是一种将职能型和项目型结合的形式。
员工同时归属于一个职能部门和一个项目组。
●这种结构允许员工同时从事特定项目和职能领域的工作。
●有两个主要上级：一个是职能上级，另一个是项目上级。
优点：●可以充分利用员工的专业知识，同时允许他们参与不同领域的项目。
●促进了跨部门合作和知识分享。
缺点：●复杂的权责关系可能会导致决策困难和冲突。
●有时候员工可能会感到被双重领导，需要处理两个上级的指示。
3.项目型组织：特点：●项目型组织以项目为基础组织，员工从事特定项目的工作。
●这种组织结构通常是临时性的，一旦项目完成，组织就可能解散或者重新组织。
●项目经理在项目中扮演关键角色，负责项目的规划、执行和控制。
优点：●可以快速响应变化，适应不同类型的项目。
●促进了团队成员之间的协作和沟通。
缺点：●可能导致资源的浪费，因为每个项目都需要独立的资源分配。
●稳定性较差，员工可能需要频繁转换项目。
组织结构的类型
组织结构的类型
组织结构是指组织内部的人员和职能的分工和协作关系。
不同的组织有不同的组织结构，根据其特点和目标，组织结构可以分为以下几种类型：
1. 主管式组织结构：这种组织结构是最常见的组织结构，其特点是在组织内
部建立了层级制度，上级管理者对下级员工进行管理和指导。
这种组织结构具有较高的管理效率，但也存在信息不畅通的问题。
2. 共同体组织结构：这种组织结构是共同决策制度的体现，其特点是所有员
工都有参与决策的权利。
这种组织结构可以增强员工的参与感和承担责任感，但决策过程可能较为缓慢。
3. 垂直整合组织结构：这种组织结构是指各部门或子公司之间的关系是纵向
的，由高层管理者对下属部门或子公司进行统一的管理和指导。
这种组织结构具有较高的管理效率，但也存在信息不畅通的问题。
4. 水平整合组织结构：这种组织结构是指各部门或子公司之间的关系是横向
的，各部门或子公司之间相互协作共同完成任务。
这种组织结构可以提高组织内部的协作效率，但可能存在沟通和协调问题。
5. 网络组织结构：这种组织结构是指组织内部的人员和职能是通过联系网络
进行协作的，没有固定的层级关系，各部门或子公司之间也可以相互协作共同完成任务。
这种组织结构可以更好地应对复杂和变化的环境，但可能存在沟通和协调问题。
6.。
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组织结构类型1、直线职能结构特点：1)按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥；2)把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、3)决策权集中于最高层。
2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。
特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力。
这种组织结构形式按照"政策制定与行政管理分开"的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放。
各事业部有充分的主动性和自主权。
3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权,它与事业部结构的重要差别：(1)这种结构的组成单元不是真正的事业部,实际上是生产阶段;(2)这些生产阶段有自己的管理层,自己的利润指标,这种指标是按整个企业的内部价格确定的,而不是来源于市场;(3)这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切,一个生产阶段出现障碍,可能导致其他生产阶段出现障碍.4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构。
特点：(1)条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系；(2)组织固定，人员更换。
在完成任务过程中，不是把项目(产品)从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员。
每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。
项目完成后，项目组织即行撤销。
5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作。
行使制定和执行重大决策的职能。
按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行；另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案。
还可分为：正式的和非正式的。
凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会。
委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。
企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易出现管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击不同行业常见组织结构类型及优劣分析1、职能化组织结构职能化组织结构设计的依据企业的生产产品或提供服务的主要业务活动的相似性。
按照相同的职能，组织从上至下将各种活动组织起来。
比如，某企业根据其产品生产的主要业务活动：研发、生产、营销和销售，分别设置研发部门、生产部门、市场（营销）部门和销售部门，如下图所示：职能化组织结构是一种最普遍的组织模式。
对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，这种组织结构不失为一种最佳的选择。
职能化组织结构的优势在于：部门设置和人员的分配十分清晰，便于理解，通过职能专长来组织人员，还有利于发挥人的专长。
职能化组织结构的不足在于：第一，各部门的协调关系通常由公司的最高层统一管理，决策权通常掌握在高层，各部门的自主权相对较小，导致组织结构的灵活性较差。
第二，部门与部门之间协调起来比较困难。
所以，当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。
对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能化组织结构不失为一种最佳的选择。
2、产品化组织结构产品化组织结构设计的依据是产品所需的技能的相似性。
因为各产品所需技能的不同，我们将企业的生产活动按照产品的类别进行集合，以此来集合人员。
比如，某企业生产的产品主要有：交换机、路由器、手机和电缆，根据产品的类别，分别设置交换机部门、路由器生产部门、手机部门和电缆部门，如下图所示：产品化组织结构侧重于产品的生产，通常为科技类、产品类公司所采用。
当各类产品的客户不尽相同时，企业更应考虑采用这种类型的组织结构，因为这样才能最大限度地节省和利用资源。
产品化组织结构的优势在于：能根据产品生产工艺、程序和技术的不同来集中各种专业人才；各部门有一定的自主性，能够根据需要统一协调和发展，不仅能在产品质量上精益求精，而且有利于人才能力的发挥和发展。
产品化组织结构的不足在于：部门以产品为界分裂开来，难免会造成各部门的重复工作，比如，每个部门都要重复类似的生产基础工序等。
3、客户/市场化组织结构客户/市场化组织结构设计的依据是企业面对的主要客户或市场的相似性。
根据客户需求的类似，或市场的相似特点，将企业的生产活动按照客户或市场的类别进行集合，同时以此来集合人员。
比如，某企业拥有比较稳定的市场，主要包括：银行行业、汽车行业、空运和电信行业，该企业根据这些市场的特点，设置不同的部门对这些市场进行管理和协调。
如下图所示：客户/市场化组织结构根据服务客户的特点或市场的需要提供专业服务，如果企业属于服务类行业，企业的客户能根据某些共性来集中和分类，或者企业拥有几大较清晰的市场需要，客户/市场化的组织结构是值得借鉴的。
客户/市场化组织结构的优势在于：将组织结构定位于企业价值的最终来源，能根据客户的不同或市场的不同提供专门的服务，并根据客户需求的变化或市场环境的变化及时做出正确的判断并采取行动，能最大限度地提高客户满意度并适应市场的需要。
客户/市场化组织结构的不足在于，如果企业的客户要求或市场需要相同，该组织结构会造成资源和人力的浪费。
4、矩阵形组织结构以上三种组织结构以企业业务的主要职能、产品类型或客户/市场来集合业务活动，这种“直线”形的部门设置方式条理清晰，便于各领域的健全和完善，但是，部门与部门之间横向关系差，容易导致部门内部的重复工作，也不利于企业资源的共享和合理利用。
为了改进上述组织结构横向联系差，重复工作、资源浪费等缺点，产生了矩阵形组织结构。
它的特点是不仅根据产品、客户或市场的不同来区分企业部门，而且根据不同领域的产品、客户或市场的共同特征和职能，设立跨领域的专门职能机构，这些专门职能机构作为企业的独立部门而存在，并负责管理和协调所有领域（产品、客户或市场）的职能工作。
这样一来，多个专门的职能部门与多个产品部门或客户/市场部门之间就形成了“矩阵形”的条块关系。
比如，某企业根据产品分类形成不同部门，同时成立研发、销售等职能部门，这些职能部门并不隶属于任何产品部门，而是直接作为企业的下属部门，负责所有产品的该项职能工作。
矩阵形组织结构如下图所示：有些矩阵形组织结构的形式虽然固定的，但是，部门内部的人员（包括职能部门、产品部门、客户/市场部门）却可以根据工作或任务的需要随机变动，需要谁，谁就来，任务完成后就解散，有关人员回到原部门，这种模式非常适用于完成涉及面较广、临时性的、复杂的重大工程项目，尤其是生产研制、以产品或实验验收为主的攻关项目。
矩阵结构的优势在于：首先，职能部门为各领域部门所共用，能充分利用企业的资源，大大减少了重复工作；其次，矩阵形的组织结构改变了部门与部门之间相互隔离或脱节的现象，增加了组织结构的横向联系，加深了部门之间的沟通、交流和合作；再次，企业可以机动、灵活地根据工作或任务地需要集中专业人才，组织项目组，由项目组负责人统一协调，任务清楚，目的明确，所有员工能把自己的工作同整个工作任务联系在一起，相互沟通和协作，为攻克难关，解决问题而献计献策，确保项目任务的实现。
矩阵形组织结构的不足在于：首先，这种组织结构根据不同领域设置较多部门，部门与部门之间的联系比较复杂，每一部门工作任务的实现都离不开其他部门的配合，部门之间难以达成统一和协调；其次，如果部门的人员不是固定的，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为"会战"而来，而项目组中没有足够的激励手段与惩治手段，对人员的管理比较困难，参与项目的人员可能会产生“临时”、“应付”的思想，对工作的完成和工作质量有一定影响。