组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型概述
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。 • 在网状组织里如图2，A、B两家公司可以直接沟 通，做事情是遵循集团的协定，而不需要虚拟总 部参与，因为A、B都是独立的实体，理应为自己 的决策负责，应该直接沟通。在这里只牵涉到A、 B公司两个单位，决策时间大大缩短。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。 • 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
第三节 组织结构的基本类型
一、直线制组织
直线制组织的优点： ★ 机构简单，指挥统一； ★ 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； ★ 垂直联系，责任明确。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂 就不适宜采用。
二、职能制组织
职能制组织的优缺点： 优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用； 缺点：多头领导，妨碍统一的领导。
划分与职能
• 事业部制，就是按照企业所经营的事业， 包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划 分部门，设立若干事业部。事业部是在企 业宏观领导下，拥有完全的经营自主权， 实行独立经营、独立核算的部门，既是受 公司控制利润中心，具有利润生产和经营 管理的职能，同时也是产品责任单位或市 场责任单位，对产品设计、生产制造及销 售活动ห้องสมุดไป่ตู้有统一领导的职能。
五组织结构的基本类型1
五组织结构的基本类型1
五组织结构的基本类型1
一、线性组织结构
线性组织结构是一种以单一的指导者来管理其他成员的组织结构类型，它被称为“高低式组织结构”，其中的每一个人都有一个清晰的报告链条，需要朝着上司的指令行动。
这种结构的特点是可以快速反应，但是灵活性
较低。
它通常用于军队、学校、政府机构和大型行政机构。
二、矩阵组织结构
矩阵组织结构实际上是一种多主管控制的结构，它将行政管理层和技
术支持层结合在一起，以便减少二者之间的分歧，并给出更强的顾客满意
和质量满意的产品。
这种结构更能够实现灵活性，它可以从多个方面针对
不同的任务进行审查，也可以从多个方面控制项目的实施，从而提高项目
的完成质量。
矩阵组织结构常用于科学研究、软件开发和全球市场营销机
构等组织。
三、网络组织结构
网络组织结构是一种以全球为舞台的组织结构，它不再是一个传统的
高低式组织结构，而是由不断连接的有机体构成，这些有机体可以是多个
单一的组织，也可以是多个不同的组织集团。
网络组织的核心特点是把每
个单一的组织都链接起来，在同一个网络里自由流动。
组织结构的基本类型全
)全(组织结构的基本类型组织结构的基本类型企业组织结构类型多元化集权、分权优、小组是临时性的，所以、灵活性、适应性强；2、集思11矩阵结构有职能划分垂直领导系化组合，员工稳定性较差；2广益，统；又有按项目划分的横有利于把组织垂直联系与、小组成员素质较高，技要接受双重领导，向领导系统的结构当两个意横向联系更好地组合起来，加强术复杂的企业见不一致时，各职能部门之间的协作。
（加强就会使他们的工作无所适从。
了横向联系，组织的机动性加临时性项目专业人强，集权和分权相结合，能培养各种人员潜能得到发挥，才）跨国公司或跨多维立体组织地区的大公司结构虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球虚拟组织企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各，可避免环境的剧虚拟组织的周期。
不仅如此，灵活的“”从观念到现金流处的资源，为我所用，从而缩短“”烈变动给组织带来的冲击。
职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
1.2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以3.任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。
4.职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
5.项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各组织结构（organizational structure ”。
要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点组织结构是指在一个组织中，不同的职能部门、工作单元与人员之间关系的建立以及彼此之间的相互作用。
组织结构的基本类型包括：职能型结构、分割型结构、矩阵型结构、虚拟型结构、全球型结构等。
每种组织结构类型都有自己的优缺点，下面将详细介绍。
1. 职能型结构职能型结构把组织中的职能部门按照功能划分，例如市场营销部、制造部、人力资源部等，这些部门分别负责不同的职能。
这种结构的优点是，部门之间的交流更加容易，并且可以形成专业化的职能部门，提高组织的效率和生产力。
缺点是组织结构划分过于细化，可能会导致部门之间缺乏有效的沟通和协调，难以快速适应市场变化和客户需求。
2. 分割型结构分割型结构将组织分成独立的业务部门，例如不同的业务部门、产品线部门等。
这种结构的好处是可以更好地将眼光放在业务特定的方面，并缩小风险范围和有效地实现控制。
缺点是不同部门之间缺乏协调，不利于管理层层级之间协助和决策。
3. 矩阵型结构矩阵型组织结构将员工从不同专业领域中收集，然后分配给具体的项目，实行协作，共同完成任务。
这种结构的明显优点是可以最大程度地提高灵活性和响应能力，实现产出高效率。
但是，由于组织本身缺乏稳定性并且每个个体都有其独特的述职协调，信息流动和作业处理都会存在问题。
4. 虚拟型结构虚拟型组织结构被用来实现在不同公司之间开展业务。
组织于协力方面的关系不好解释，但清单式的替代方案相对简单，以公司、公司和客户之间的合作为基础。
这种结构有利于公司特定的方面取得更大的成果，但是由于整合缺失会因时间和资源的分配而频繁发生。
5. 全球型结构全球型组织结构面向全球市场，整合生产、营销和管理等业务活动。
通过这种方法，英特尔和IBM等公司可以更好地利用不同“利基市场”和全球的物流体系。
全球型组织优势具备资源相关的优势，例如由于现代科技带来的技术优势，很多国际化组织可以轻松扩大其全球市场规模。
缺点是组织和资源的复杂性和根据不同身份的现实利益问题，导致推行具有挑战性。
【精品】73组织结构的基本类型
指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。
3、集权度 指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。分为集权型组织与分权型组织。4、人员比率（人员素质）
网络型组织(Network Structure):
任务小组以解决特定任务为主各部门专业人士的集合任务结束即解散委员会以解决跨功能领域问题为主高阶主管参与医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学记录的沟通。
四、其他组织结构形式——跨部门团队
第四节 组织的运作机制
实践活动：
访问一家组织的中/高层管理者，向他/她了解以下三个问题：（1）关于管理幅度：他/她有多少直接下属？组织中每个管理层所管辖的下属人数是否一样？在其组织中真正决定管理幅度的因素是什么？他/她认为公司的管理幅度是否合适？（2）关于部门的划分：了解这个公司采用的部门划分方法，并画一张组织结构图，说明该组织为什么选择这种划分方法。（3）关于职务说明书：选择一个与管理相关的工作职位，了解这一职位的职责和素质要求。
分权的好处： 分权程度提高，可以减轻高层主管的决策负担，有助于培养综合型管理人才，增强组织对外界需求的响应。 分权的局限性：
可能失去对下级部门的控制。使集权与分权平衡的关键：分权的同时将某些领域的决策权集中起来。
包括：财务、利润指标和预算、重大的资本支出、主要的新产品规划、主要的市场政策、基本的人事政策，以及管理人员的培养和奖励。
护理 36 药剂 5.7 放射 3.1 检验 3.2 其他 5.7
从第四天起, 他改变了自己的工作方式, 摆正了自己的位置, 对另外几个人进行了分工, 并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高, 如期完成了任务。 问题：1、事必躬亲为什么会降低效率?2、史特菜的真正位置是什么?3、如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响?
五、组织结构的基本类型1
五、组织结构的基本类型（一）直线制结构L ——直线指挥人员特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一(二)职能制结构 L-直线机构、F-职能机构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产(三)直线-特点：设立职能机构，但职能机构只是同级直线主管的参谋机构，可以对下级职能机构进行业务指导，但无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业(四)事业部结构事业部结构又称联邦分权结构,是一种分权制的企业组织形式。
这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立的,故又称“斯隆模型”。
它是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
这样的部门就是事业部。
它必须具备3个要素：①具备独立的产品和市场；②具有独立的利益，实行独立核算；③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
特点：企业中最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权,集中决策，分散经营(事业部是日常经营活动的决策中心）优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团（五）矩阵结构矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的。
工作小组是由一群不同背景、不同技能、不同知识和分别选自不同部门的人员组成。
特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目代表各职能部门派出参加任务小组的人员。
专业知识 组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型(全)组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。
组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。
它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。
这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型为：线性结构、功能型结构、混合型结构、
小组结构和团体结构。
线性结构是以单一指导为基础，从顶层到底层按层次划分的管理主体，上下层之间有明确的指令控制，权力集中，下级的活动受上级的直接控制，是最常用的组织结构类型。
功能型结构是根据公司的功能划分部门，比如生产部、营销部、采购部、客服部等，每个部门都有自己的目标和职责，其中每个部门可以拥有
自己的子部门。
混合型结构是一种把线性结构和功能型结构相结合的组织架构，其中
线性结构负责职能控制，功能型结构负责功能管理，适用于较大的组织结构。
小组结构是将组织的人员分成几个小组，每个小组由一个小组长和其
他小组成员组成，有利于提高工作效率，建立良好的团队氛围。
团体结构是一种组织形式，以度假村、俱乐部、公司和大学等为主要
特征，其核心在于自由的人际交往和相互合作。
团体结构更强调个体的互
动和参与，各个个体之间的关系比其他组织类型更密切。
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组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2.职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；3、保持事业部之间适度竞争；4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构5、矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
6、多维立体组织结构这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。
多用于多种产品，跨地区经营的组织。
优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。
缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难（1）、U型组织结构19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
（2）M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
（3）、矩阵制结构阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它把按职能划分的部门与按项目划分的门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
(优点：1.灵活性，适应性强2.集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地结合在起来，加强各职能部门之间的协作缺点：1.小组是临时性的，所以稳定性较差2.小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
（4）、多维制和超级事业部制结构多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。
它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。
若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
（5）、H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
（6）、模拟分权制结构模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规权力方面也存在着明显的缺陷。
发展趋势1．扁平化2．网络化3．无边界化4．多元化5．柔性化6．虚拟化施有效的控制和协调。
7、虚拟组织结构虚拟组织结构是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。
虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
特征虚拟组织具有较大的灵活性虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。
虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。
当机会消失后，虚拟组织就解散。
所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
虚拟组织共享各成员的核心能力虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。
它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。
如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。
现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。
又不改变团体成员的生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员。
去应付每天的变革所带来的挑战。
显然，在相同的市场机会下、虚拟组织会优于各成员公司。
对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。
虚拟组织中的成员必须以相互信任合作是虚拟组织存在的基础。
但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。
但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。
有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心，并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。
如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起，实实施有效的控制和协调。