战略执行,流程落地——流程管理价值的实现
战略落地与实施的步骤,战略规划评估
战略落地与实施的步骤企业在明确了战略规划后，重心就转移到战略的落地和实施上。
实施企业战略规划是一项艰巨的工作，它需要一个逻辑模式和一个基于规则的方法和体系。
战略落地和实施体系的建立是实施战略规划和获取竞争优势的重要保障。
战略落地与实施的步骤企业在明确了战略规划后，重心就转移到战略的落地和实施上。
战略规划的实施将涉及企业的各个方面，新战略的实施将对企业自身提出许多要求。
例如，要推动企业战略的实施，就必须做好企业内部人员之间的沟通，使企业内部人员能够认同变革，共同为变革而努力。
同时，战略的实施还需要与内部权力结构保持协调，有明确的权力分工，有与战略相匹配的组织结构。
企业战略规划的实施不能简单地由几位管理者来完成。
事实上，实施企业战略规划是一项艰巨的工作，它需要一个逻辑模式和一个基于规则的方法和体系。
战略落地和实施体系的建立是实施战略规划和获取竞争优势的重要保障。
战略实施和落地的步骤如下：1、战略分析和战略规划实施企业战略规划的第一步是确定战略分析框架，利用分析工具对企业的外部环境、内部状况、资源配置状况、核心竞争因素、企业价值链、企业价值竞争等进行综合分析。
根据分析的结果，设定企业未来的发展目标和战略路径，完善企业整体和业务单位的职能战略规划。
其中，企业在选择战略分析框架和工具时，应以行业和自身实际为参照，充分考虑自身的发展状况和实际能力，有目的地、有依据地选择战略分析框架和工具。
2、战略目标解读和分解下达从多个角度对战略规划进行了具体的解释。
从不同的角度解读战略规划，构建不同的战略假设，以不同的方式进行战略检验，整合不同的战略因素，更有利于形成新的竞争组合，探索企业新的竞争点。
对战略的具体解读也有利于提高内部员工对企业未来战略规划的认识。
战略解读后，企业应遵循目标规划与资源能力相匹配的原则，对企业整体战略目标进行分解和细化，达到各个业务单元或职能部门。
目标分解强调具体性和细致性。
企业应将实现战略目标的责任分解到每个岗位，将公司战略贯穿于所有组织和人员，建立清晰明确的战略管理责任体系，促进人员战略实施目标的协调一致。
执行的三大核心流程
执行的三大核心流程在21世纪，企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。
通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好执行力的“三大核心流程”：即“人员流程、战略流程和运营流程”。
现在所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三大流程。
1、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
2、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为企业获得足够丰厚的回报。
3、运营流程：运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
开展这三大流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具体执行文化的企业都能深入持久地开展这些流程。
一、人员流程：1、是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
2、传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。
执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。
因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。
有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。
所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
3、健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。
能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。
流程管理落地实施方案
流程管理落地实施方案V1.01流程管理目标流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。
流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。
流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下：➢满足公司治理要求➢有效降低操作风险，减少潜在损失➢优化流程设计，提高工作效率➢及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力➢确保公司战略和管理能够有效落地执行➢确保建立和完善职责权限体系，分清责任➢确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据➢管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作➢为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量➢促进经验知识的积累，建立企业知识库2流程管理范围按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。
流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。
房地产企业的流程主要包括：➢业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理➢管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理3流程管理职责➢各业务部门的职责⏹针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。
⏹针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要求达成一致，避免相互推诿和扯皮。
企业执行的三个核心流程
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
流程管理方法论-流程管理的本质是什么？流程管理的价值是什么？
是
确定必要程序文件及 应急预案
环境类运行控制程序
职业健康安全类运行
否
控制程序
相关方控制程序
协商与沟通控制程序
环境、职业健康安全 培训控制程序
非重大危险源运 行控制程序
应急准备及响 应管理程序
股股股股股股
应急预案编制/ 评审
组织演习
股股股股股 股股
环境监测和测 量控制程序
职业健康安全 绩效监视和测
量控制程序
AMT流程管理方法论
流程的内在本质是为客户创造价值
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
流程是过程管理，只有管理好过程，才能得到好的结果。 流程是界定和管理组织内部各岗位之间协作规则的方法。为了方便流程理念在企 业内部的传播：通俗来讲，（1）跨3个及以上岗位（2）重复发生 的工作都需要用 流程来管理。
买备件 否
7.确认准备工作就 绪，按计划执行
8.确定实施效果
9.完善记录, 并标准化
是
是 6.进入备件管理程
序
设备管理部门
3.进入
设备委外维修 管理程序
10.指导、检查 结束
程序文件 制度 表单 通知
考评细则
程序文件覆盖各体系图
环境、职业健康安全体系管理总图_CPS体系要素覆盖示意图
方针
计划
战略方针
Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule
流程管理培训课程大纲
流程管理培训课程大纲课程简介：流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景：实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。
目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。
课程特色：流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程价值：帮助实现组织整体绩效而非部门绩效帮助企业将战略通过流程落地帮助解决指标与流程的挂接问题理清流程、战略、指标和IT系统关系系统化流程体系建设及改进方法通过清晰的流程体系理清管理问题认识精益流程管理的价值认清组织发展和设计的问题提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系理解核心流程与价值链的关系了解企业管理的发展趋势—流程型组织课程大纲：第一单元认识流程及流程管理价值您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……什么是流程流程观念及带来的影响流程与工作流对比流程管理及价值案例分享第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……精益流程是什么样的精益流程管理理念精益流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理的比较第三单元流程架构体系设计您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构的概念设计流程架构的意义和作用建立基于战略的流程架构体系流程架构体系的内涵和设计方法世界知名企业的流程架构介绍第四单元流程设计与优化您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……业务流程描述流程的分析与诊断流程的持续优化与改进如何实现精益流程管理案例分享第五单元流程管理体系规划与实施您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……流程管理体系的内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享第六单元流程型组织建设步骤与方法论您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织的建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织的经典案例打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！讲师简介：刘新华先生清华大学全国知名教授、博导、学术委员会委员；具有多年流程管理实践经验的实战派专家。
战略管理的五个环节
战略管理的五个环节战略管理是一个企业在面临市场竞争时，顺应市场需求，增强自身竞争力，保持和增加市场份额的行为方式。
而战略管理分为五个关键环节，这五个关键环节分别是：战略制定、战略实施、战略评估、组织架构优化和绩效评估。
这五个关键环节是企业进行战略管理时必须要掌握的。
战略制定环节战略制定环节是企业战略管理的第一步，同时也是最基础的一步。
在这一环节中，企业需要明确自己的愿景和使命，分析市场状况，确定未来发展方向，制定具体的目标和战略。
只有一个清晰的战略方向，才能为企业的未来奠定坚实的基础。
战略实施环节战略制定环节是企业未来发展的蓝图，而战略实施环节则是落实战略的关键步骤。
在这一环节中，企业需要将制定的战略落地，规划详细的行动计划，确保战略实施的有效性、及时性、可操作性。
一个好的战略方案落不落地，实施方案的科学性和可行性起着至关重要的作用。
战略评估环节战略评估环节是企业战略管理中的必要步骤。
它旨在对企业战略进行评估，确认战略是否有效，分析战略实施过程中遇到的问题，并及时对策。
通过评估企业的战略，企业可以发现自身短板，及时调整战略方向，保证企业的长远发展。
组织架构优化环节组织架构优化环节可以帮助企业落实战略，调整组织结构并提高组织效率。
该环节主要涵盖人员流程、岗位职责、管理制度等方面，以提高企业内部效率，整合资源，提高企业竞争力。
绩效评估环节绩效评估环节是对企业战略执行的回顾和总结，通过对企业绩效的量化分析来衡量战略的有效性。
企业需要对自身目标、资源分配、企业文化和盈利情况进行评估，以持续优化企业战略的实施。
结语从五个关键环节来看，战略的制定与执行、评估和优化、以及绩效评估是企业战略管理的核心。
每个环节都各司其职，确定了一个完整战略管理体系的规划和实施流程。
企业只要认真执行这些环节，提升自身能力，保证精益求精的精神，企业的战略管理也就成功的得到了实施。
什么是人力资源三支柱体系
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
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流程管理价值的实现
流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第
一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是1T支撐系列，这三层保障企业战略的执行。
本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，R卩战略要真正落地，该怎么样体现在流程上•
流程手段，落实战略执行的关键
大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才是真正开始执行战略。
企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一宜分解到具体的活动。
所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是谨入了执行的阶段。
也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。
在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市：可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。
在这里而我们很淸楚地看到，不皆目标有多么左伟, 多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。
而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。
GE的前CEO杰克•威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;
ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司
一样有国际部，当时做了一个而向全球的矩阵式的企业•他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了.因为这已经变成了日常工作。
而中国企业做流程再造还是值得宜传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。
很多企业都希望是客戸导向企业，但貝实并没那么容易。
破解流程优化几大迷团
流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。
但在90 年代早期进行的一系列调査显示•超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。
基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。
首先要明确对流程的理解0说流程很重要•但只是表述企业业务和管理的一种语言。
流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程.二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一总要形成手册和表单。
手册和表单表示业务的标准化、知识化。
倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化：第二个，业务的优化，就是流程的优化：第三个手册、表单的优化。
当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT 系统的支撑•什么样的企业是最成功的•就是能够把企业战略放在
IT里而的企业。
流程的几个方而落实到企业的实际层而会有几大谜团。
如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与1T融合之迷等等。
也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显：还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里而很重要的文件，过了一年发现这些文件己经没用了，无法持续改进：再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。
什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。
BPR失败之迷
讲到BPR——业务流程重组.一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织：实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通：实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应：实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。
♦首先要回归对业务流程重组的核心定位。
业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。
也就是杰克•威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想淸楚的。
♦要走出传统做法的误区。
实际上;4^位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。
流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决崔组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程.所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化.最后搞绩效。
这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。
其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。
♦既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身，借鉴最佳实践的优化。
我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样•生产的策略也就不一样。
不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。
这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团®控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。
举例来说，第一个流程要以客户导向传递：第二个就要研究不同业务领域的特点。
要看到业务不同的待点，发现不同的业务领域英实有很多的最佳实践.关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。
在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。
这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。
这样才能辻企业的运作成本更低，效率更高。
这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。
♦不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。
一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题, 真要分析起来是很复杂的0你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。
所以我们一泄要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。
关键流程优化失败之迷关键流程的选择其实很不容易。
比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。
会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。
最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。
这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。
回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。
要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。
流程复制之迷为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？♦流程的复制，最关键就是IT固化。
也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说淸事情，规范运作。
让大家统一去做，肯立是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识, 就把过程的能力变成整个企业的能力。
♦流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。
流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力Q 流程与仃融合之谜某组织机构对1T类项目实施结果的统汁数据显示:162%的项目实现幷目标，即按时，在预算范用内，满足最初的项目要求：52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满定最初的项目要求的项目失败,即在项目的某一阶段中止。
IT项目的央败率高达83.8%! 为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值.井且是在预算范围之内。
IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。
企业的皆控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。
这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯崔是成功的。
要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，而向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作：流程优化：针对某一特楚的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理: 规范企业管理，打下企业流程管理的基础：面向IT系统的流程梳理：促进IT系统（ERP、CRM、SCM、0A 等）成功实施，达成预定目标：流程治理体系设计：建立流程持续改进机制，体现流程管理价值，落实战略。