管理学基础第七讲计划

计划与决策
1.区别 决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。 在从事某项活动之前，组织必须首先对活动方 向和方式进行选择。 计划是对组织内部不同部门或不同成员在一 定时间内的行动任务的具体安排，详细规定一 定时间内从事活动的具体内容和要求。 2.联系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至不可分割的交织在一起。
管理启示：一个人若想走上成功之路，首先
必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无 旁骛，集中全部精力，勇往直前。
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核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是具 体的目标或公司战略 。
Merck公司； ●我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
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狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示 Why——为什么要做？即明确计划工作的原因 及目的 What——做什么？即明确活动的内容及要求 Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负 责实施计划 When——何时做？即规定计划中各项工作的起 始时间和完成时间 Where——何地做？即规定计划的实施地点 How——如何做？即制定实现计划的手段和措 施
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一个组织（企业）往往有许多目标，有经 济方面的，有的可能还涉及到社会、环境、政 治方面的。德鲁克认为，凡是经营成功的企业， 都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力 资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现 及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等 方面，有自己的目标。
三、制定计划的前提 • 制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划 工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？ 价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如 何？等等。
二、计划工作的基本特征
计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面： （一） 目的性 • 任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的 目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目 标。
父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。 他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无 际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样 的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥 、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不 对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我 只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”
2009 较 2009 细 2009
2010 粗 2010 较 2010 细 2011 粗 2011 2012 较 粗
较 2008 具体
较
滚动计划法的优点
• 1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克 服计划期内的不确定性因素的影响。 • 2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计 划相互衔接。 • 3、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这对环境 剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织 的应变能力。
（8）网络图布局 网络图中尽可能将关键路线布臵 在中心位臵，将联系紧密的工作布臵在相近的位臵。为了 使网络图清楚和便于在图上填写有关数据，箭线尽量用水 平线或具有一段水平线的折线 。
绘图步骤
（1）将一个任务分解成若干个工作（工序）； （2）分析这些工作之间的关系； （3）在前两步的基础上，遵循前边的绘图规则作出 网络图。
案例分析
•ห้องสมุดไป่ตู้
科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造 了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加 工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给 它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在30年前曾经 占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电 视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主 要的生产线都无法为公司获取利润。 面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃 其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一 个新的战略计划，计划主要包括三个方面：
二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途； 三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等， 并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全 美同行业中的第一或第二位的地位。 科宁还有其它的目标。例如，目前这个公司正在搞一 条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业 务。
很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司 希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但 是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如 科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话， 就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是 要保持原来的基础，而不是获得利润。
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第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二 ，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开 辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产-用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而 复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到 40 亿美元 ；
具体应该做哪些工作等。决策方案下达后，各业务部门和下层 单位又拟定了具体的部门计划，以支持总计划得以实现，如生 产计划、销售计划和财务计划等。然后进行方案的实施，并进 行情况的检查和反馈。 上述就是一个完整的计划过程。
第四节 编制计划的方法
一、滚动计划法 • 滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制 出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度）， 就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进 行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进 一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一 个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制 一次，每年向后滚动一年。
请你概述科宁公司的战略计划和战术计划。
战略性计划:麦当劳
“控制扩张”与“提高单店收入” 是麦当劳新战略的两个支柱
第三节 计划工作的程序
一、机会分析 • 估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的， 是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了 解这些机会。 二、确定目标 • 制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目 标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期 的和短期的目标。
b 1 a 2 c 3 1 a 2 3 c 4
b
×
√
（5）网络图中不能有缺口和回路。有缺口，将 使某些工作失去与其紧前或紧后工作应有的联系； 有回路，将使组成回路的工作永远不能结束，工程 永远不能完工。
×
(6) 平行作业 为缩短工程的完工时间，在条 件允许的情况下，某些工作可以同时进行，即可采用 平行作业的方式。如下图中的工作b,c,d。
• • • •
绘图规则
（1）起点和终点 为了表示工程的开始和结束， 网络图只能有一个起点和一个终点。 （2）方向与节点 网络图是有向图，按照工艺 流程的顺序，规定工作从左向右排列。
（3）虚工作 虚工作，用虚线箭线表示。它表示工时 为零，不消耗任何资源的虚构工作。其作用只是为了正确 表示工作间的先后次序关系。 （ 4 ）两个节点之间不能有两道或两道以上的工作。 即两个节点只能表示一道工序，否则将造成逻辑上的混乱 。
（二） 主导性（首位性） • 计划、组织、领导和控制等方面的活动， 都是为了支持实现组织的目标。
什么样的组织结构
计划目标和 需要何样的职工 怎样有效地 指导和领导 提供控制标准
如何实现
（三） 普遍性 • 虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是 他们工作中始终有计划存在，也就是说，计划工作在 各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （四） 效率性 • 计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定 和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
广义的计划工作——是指制定计划、执行计划 和检查计划三个阶段的工作过程。 狭义的计划工作——是指制定计划，即根据组 织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观 的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时 期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方 法。
• 孔茨曾形象比喻：“计划工作是一座桥梁，它是 把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来， 以克服这一天堑。”
滚动计划操作步骤
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
滚动计划法
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划 ，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机 结合起来。
2006 具体
2007 较 2007 具体
2008 细 2008
网络图要素——工序、事项、 路线
A 1 1 B 5
2 D 3
3
C 2 E 6 F 5
4
G 5 H 3
6
工序
5
指一项有具体内容的、需要人
力、物力、财力、占用一定空间和 时间才能完成的活动过程。
• 七、制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划。总计划要靠 派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。 • 八、用预算形式使计划数字化 把计划转化为预算，使之数字化。预算的实 质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具， 也是衡量计划完成进度的标准 。
案例：
一家食品公司通过市场调查和分析，发现儿童营养食品具 有非常广阔的市场前景，该食品公司又有能力研究开发和生产 此类产品，这是一种市场机会，该公司估量了这次机会之后， 就确立了生产儿童营养食品的目标。食品公司确定生产儿童营 养食品后，具体预测分析了当前的消费水平，公司制造能力， 产品市场价格，原材料的种类、来源、价格，市场潜力多大， 市场竞争者情况等。食品公司具体拟定了多个可供选择的方案 ，接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行方案中选择 一个较优方案作为决策方案，确定了具体生产何种儿童营养食 品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门