策略方格模型(Strategic Grid Model).doc
SWOT分析矩阵
说明。
《SWOT分析矩阵》
1．方法要点
• 价值链是组织在一个特定产业内的各种 业务活动的组合。这些价值创造活动可 以分为基本活动和辅助活动两大类。基 本活动涉及产品实体的生产、销售、提 供售后服务等活动；而辅助活动是为基 本活动服务的活动，包括以提供投人、 技术、人力资源以及公司范围内的各种 职能等来支持企业的基础活动。
2. 基本活动主要内容
(2)综合分析
• 上面的SWOT组合分析是依据数学元素的可分 原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、 威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问 题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、双燕 的方式，即以（S+ W）对O、以（S+w）对T、 以（S+ W）对（O+T）等组合方法。
• SWOT矩阵只不过是为我们明确列举机会、威 胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点 不应该只停留在图表上，而在于搜集外部环境 变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。
2.5.2 SWOT分析矩阵
• SWOT分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析 组织外部环境变化和内部资源条件，从而寻找 适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略 组合的一种分析工具。使用SWOT矩阵进行分 析的方法称为态势分析法。
• SWOT：外部环境变化带来机会和威胁，内部 资源条件有其优势和劣势。
此方法把SBU按增长率和份额分类如图
明星业务（Star）
高 明星业务
问题业务
财源业务（cash cow）
问题业务(question mark) 市场
不利业务(dog)
增长
（frog）(horse)
战略分析模型及其应用
无吸引力
上升的
无吸引力 否定
政治因素 社会因素
经济因素 技术因素
真实的长期成长性
肯定
例如：价格水平、人口增长、购买力、可支配收入、客户特征、人口统计趋势等。
竞争定位由产品/服务地位和运营地位构成
竞争地位矩阵
有利
差异化
产品/服务地位
品牌形象 质量
脆弱
高度有利
产品多样性
可获得性
服务水平
产品特点
高度不利
A2
Mid-spending customers who already surf and are le: 86 Population: 1,700 $/Customer: $150K
$0.53bn
$0.48bn
$0.59bn
$0.26bn
A3
Low spending customers who already surf and are likely1 to use
储存 容量管理 储存服务 交易服务 地质学调查 和阐释 钻井开发 规划 开采 钻探开发 井压裂 完井 设计/加强基 签订经营 础设施建设 协议 生成 生成开发 燃料收购 经济评估 交易和风险管理 生产 协商交易 成品油和 成品气 分析效能 收集生产 数据 分配生产资料 确定避险 策略 执行避险 策略 检测位置 能源采购 产电 派送 气体传输 能源采购 峰值控制 和平衡 确定进行接触 电力传输 燃料 管理 设施管理 地岩层 评估 水库工程 运输 目的地 管理 排程 海运 管道运输 输送
结构（系统配置）流派
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
11
结构流派是对所有其他流派的系统集成
【实用分析模型】定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)定量战略计划矩阵（QSPM 矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。
该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。
QSPM 利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM 的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。
得分的高低反映战略的最优程度。
也就是说，QSPM 的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE 矩阵、IFE 矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT 矩阵、SPACE 分析、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM 的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM 是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM 仍然是必要且极为重要的。
QSPM 矩阵的格式如下表所示。
QSPM 顶部一行包括了从 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。
这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM 中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM 矩阵。
QSPM 的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。
具体地说，QSPM 的左栏包括了从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵直接得到的信息。
在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在 EFE 矩阵和IFE 矩阵中所得到的权数。
在QSPM 矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。
它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。
QSPM 中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单实例分析如下图表所示的 QSPM 矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑。
战略决策模型
战略决策模型战略决策涉及到组织内部和外部环境复杂的关系，需要有一定的系统分析和决策方法支持。
战略决策模型提供了一种有效的组织战略制定和决策的方法，能够帮助组织高效地应对未来的挑战。
本文将从概念、构建、应用和评价四个方面探讨战略决策模型。
一、概念战略决策模型是指在组织战略制定和决策过程中，基于系统思维、信息分析和决策评价等方法构建的模型。
该模型综合考虑组织内部和外部环境的因素，从多个角度分析和评价各种决策方案的可行性和优劣，并最终确定最佳决策方案。
战略决策模型为组织提供了科学、系统和可靠的决策参考，也使战略制定和决策过程更加规范和高效。
二、构建战略决策模型构建需要经历以下步骤：1.明确目标：定义决策的具体目标和要求，确定评价指标和权重。
2.收集信息：收集、整理、分析有关组织内部和外部环境的信息，确定其对决策的影响因素。
3.建立模型：运用系统思维理念，选择适宜的建模工具和方法构建战略决策模型。
常用的建模方法有层次分析法、因子分析法、灰色关联分析法、SWOT分析等。
4.模型求解：根据模型，对决策方案进行分析、评价、比较，依据模型提供的信息，选择最优方案。
5.模型验证：对模型的可靠性和有效性进行验证和改进。
三、应用战略决策模型的应用范围广泛，包括但不限于以下领域：1.战略制定：对组织战略的制定提供决策支持。
2.资源配置：确定组织资源的优化配置方案，提高资源利用效率。
3.风险评估：对组织面临的风险进行评估和预测，制定应对策略。
4.决策评价：对组织各项决策方案进行评价、比较和选择。
5.绩效考核：通过模型对组织实际绩效进行分析和评价，确定改进方向和措施。
四、评价战略决策模型的优劣评价需要从以下几个方面综合考虑：1.精度：即模型求解的准确性和可靠性，是否符合实际情况。
2.灵活性：模型的可应用程度和适应性，是否能适应不同的环境和情况。
3.价值：模型的实际价值和效益，是否能为组织决策提供有力支持。
4.易用性：模型的操作和使用是否方便，是否存在使用门槛。
(最新)★策略方格模型
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------(最新)★策略方格模型什么是策略方格模型若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。
McFarlan 和 McKenney 是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。
策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。
借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
策略方格理论的具体内容一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。
也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。
譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS 与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意1 / 7新技术所带来的机会。
在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。
二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。
支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。
信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。
譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。
管理学英文术语
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management process 战略管理过程Opportunities 机会Threats 威胁Core competencies 核心能力Strengths 优势Weaknesses 劣势SWOT analysis SWOT 分析Corporate-level strategy 公司层战略Stability strategy 稳定战略Growth strategy 增长战略Related diversification 相关领域多元化经营Unrelated diversification 不相关领域多元化经营Retrenchment strategy 收缩战略BCG matrix BCG 矩阵 波士顿咨询集团矩阵Business-levelstrategy Strategicbusiness unitsCompetitiveadvantage Costleadership strategy Differentiation 集中化战略Functional-level strategy Environmental Scanning Competitor事业层战略 战略经营单位 竞争优势 成本领先战略 差异化战略 职能层战略 环境扫描 竞争者情报、竞争者信息Forecasts 预测Quantitative forecasting Qualitative forecasting Forecasting Techniques 预测技术 Benchmarking 基准化、标杆 Resources 资源Budget 预算Revenue Budgets 收入预算 Expense Budgets 费用预算 Profit Budgets 利润预算 Cash Budgets 现金预算 Scheduling 进度计划、规划 Gantt Charts 甘特图 Load Charts 负荷图 PERT network 计划评审技术网络 Events 事件Activities 活动Slack time 松弛时间 Critical path 关键线路 Breakeven analysis 盈亏平衡分析 Linear programming 线性规划 Project 项目 Project Management 项目管理Scenario 设想方案 第四章 组织 Organizing 组织Organizational structure 组织结构 Organizational design 组织设计 Work specialization 劳动分工 Departmentalization 部门化 Functional departmentalization 职能部门化 Productdepartmentalization 产品部门化 Geographicaldepartmentalization 地区部门化 Process departmentalization 过程部门化Customer departmentalization 顾客部门化Cross-functional teams 跨职能团队 Chain of command 指挥链 Authority 职权 Responsibility 职责 Unity of command 统一指挥 Span of control 管理幅度 Centralization 集权化Decentralization 分权化 Formalization 正规化Mechanistic organization 机械式组织 Organic organization 有机式组织 Unit production 单件生产Mass production 大量生产 Process production 连续生产 Simple structure 简单结构Functional structure 职能型结构Divisional structure 分部型结构Team-based structure 团队结构 Matrix structure 矩阵结构 Project structure 项目结构Autonomous internal units 内部自治单位Boundaryless organization 无边界组织Learning organization 学习型组织 High-performance work practice 高绩效的工作实践Human resource management process 人力资源管理过程 Labor union 工会Human resource planning 人力资源规划 Job analysis 职务分析 Job description 职务说明书 Job specification 职务规范 Recruitment 招聘Decruitment 解聘 Selection process 甄选过程 Validity 效度 Reliability 信度Work sampling 工作抽样 Assessment centers 测评中心Orientation 定向、导向 Performance management system 绩效管理系统 Written essay 书面描述法 Critical incidents 关键事件法 Graphic rating scales 评分表法Behaviorally anchored rating scales (BARS) 行为定位评分法 Multiperson comparisons 多人比较法Group order ranking 分组排序法 Individual ranking 个体排序法 Paired comparison 配对比较法 360 degree feedback 360 度反馈 skill-based pay 按技能付酬Career 职业生涯、职业 Organizational change 组织变革 Change agents 变革推动者 Organizational development (OD) 组织发展 Stress 压力Creativity 创造 Innovation 创新 第五章 领导 Behavior 行为 Organizational behavior 组织行为学 Attitudes 态度Cognitive component 认知成分 Affective component 情感成分 定量预测 定性预测Behavioral component 行为成分 Job satisfaction 工作满意度 Job involvement 工作投入 Organizational commitment 组织承诺Organizational citizenship behavior (OCB) 组织公民行为Cognitive dissonance 认知失调Attitude surveys 态度调查 Personality 人性Big-five model 重要的五大模型 Emotional intelligence (EI) 情感智商 Locus of control 控制点 Machiavellianism 马基雅维里主义 Self-esteem 自尊Self-monitoring 自我监控 Perception 知觉Attribution theory 归因理论 Fundamental attribution error基本归因错误Self-serving bias 自我服务偏见 Selectivity 有选择地接受、选择性 Assumed similarity 假设相似性 Stereotyping 刻板印象Learning 学习Operant conditioning 操作性条件反射Social learning theory 社会学习理论Shaping behavior 行为塑造Motivation 动机Need 需要Hierarchy of needs theory 需要层次理论Physiological needs 生理需要Safety needs 安全需要Social needs 社会需要Esteem needs 尊重需要Self-actualization needs 自我实现需要Theory X X 理论Theory Y Y 理论Motivation-hygiene theory 激励－保健理论Hygiene factors 保健因素Motivators 激励因素Three-needs theory 三种需要理论Need for achievement (nAch) 成就需要Need for power (nPow) 权力需要Need for affiliation (nAff) 归属需要Goal-setting theory 目标设定理论Reinforcement theory 强化理论Reinforcers 强化物Job design 职务设计Job scope 职务范围Job enlargement 职务扩大化Job enrichment 工作丰富化Job depth 职务深度Job characteristic model (JCM) 职务特征模型Skill variety 技能多样性Task identity 任务同一性Task significance 任务重要性Autonomy 自主性Feedback 反馈Equity theory 公平理论Referents 参照对象Expectancy theory 期望理论Compressed workweek 压缩工作周Flexible work hours 弹性工作制Job sharing 职务分担Contingent workers 应急工Telecommuting 电子通信，远程办公Pay-for performance programs 基于绩效的薪酬管理Open-book management 公开帐簿管理Leader 领导者Leadership 领导Behavioral theories 行为理论Autocratic style 权威式Democratic style 民主式Laissez-faire style 放任式Initiating structure 定规维度 Consideration 关怀维度 High-high leader 高－高型领导者 Managerial grid 管理方格论 Fiedler contingency model 菲德勒权变模型 Least-preferred co-worker (LPC) questionnaire 最难共事者问卷Leader-member relations 领导者－成员关系，上下级关系 Task structure 任务结构Position power 职位权力Situational leadership theory (SLT) 情景领导理论Readiness 准备状态 Maturity 成熟度Leader participation model 领导者参与模型 Path-goal theory 路径－目标理论 Transactional leaders 事务型领导者Transformational leaders 变革型领导者 Charismatic leader 超凡魅力的领导者 Visionary leadership 愿景领导者 Legitimate power 法定权 Coercive power 强制权 Reward power 奖赏权 Expert power 专长权 Referent power 模范权 Credibility 可信度 Trust 诚信、信任 Empowerment 授权 Communication 沟通Interpersonal communication 人际沟通Organizational communication 组织沟通 Message 信息 Encoding 编码Channel 通道、渠道 Decoding 解码 Communication process 沟通过程 Noise 噪音Nonverbal communication 非言语沟通 Body language 体态语言Verbal intonation 语调Filtering 过滤Selective perception 选择性知觉Information overload 信息超载Jargon 行话Active listening 积极倾听 Formal communication 正式沟通Informal communication 非正式沟通Downward communication 下行沟通、向下交流 Upward communication 上行沟通、向上交流 Lateral communication 平行沟通、横向交流 Diagonal communication 斜行沟通、越级交流Communication networks 沟通网络 Grapevine 小道信息、谣言E-mail 电子邮件 Instant messaging (IM) 即时信息Voice mail 声音邮件 Fax 传真Electronic data interchange (EDI) 电子数据交换Teleconferencing 电信会议Videoconferencing 视频会议 Intranet 内部互联网 Extranet 外部互联网第六章控制 Control 控制 Market control 市场控制Bureaucratic control 官僚组织控制、层级控制 Control process 控制过程Management by walking around (MBWA) 走动式管理 Range of variation 偏差范围Immediate corrective actionBasic corrective action Feedforward control Concurrent control彻底纠正行动前馈控制同期控制、现场控制Feedback control 反馈控制立即纠正行动。
博弈论九宫格模型
博弈论九宫格模型博弈论是现代数学中的一门分支学科，该学科主要研究决策者在竞争关系中所做出的各种策略，并利用数学方法对策略的结果进行分析。
而九宫格模型是博弈论中的一种常见模型，其目标是通过博弈来决定一个问题的解法。
九宫格模型的基本形式为一个$3\times 3$的矩阵，在每个位置上填上战略的代号。
在此模型中，每个玩家都选择一种战略，然后根据所选的战略和九宫格中的规则，来进行决策并得出相应的收益。
在九宫格模型中，通常会存在两个玩家，我们把他们分别称为玩家A 和玩家B。
如果每个玩家都有三种不同的战略可以选择，那么九宫格中的每个格子就代表了一种不同的决策组合。
比如，假设玩家A选择左上角的战略a1，而玩家B选择右下角的战略b3，那么这个决策组合就对应了九宫格中的左下角方格。
对于每个决策组合，都会有一个相应的收益。
这些收益可以填写在九宫格的每个方格中，用红色表示玩家A的收益，用蓝色表示玩家B的收益。
在进行博弈时，每个玩家的目标是选择一种战略，从而使自己的收益最大化。
举个例子来说明，在经典的“囚徒困境”问题中，两个犯人都可以选择是配合警察合作，还是背叛对方。
如果两个犯人都合作，那么他们能够共同获得3年的徒刑，如果两个人都背叛，那么他们能够共同获得5年的徒刑。
如果其中一个人背叛而另一个人合作，那么背叛者能够获得1年的刑期，而合作者将被判处10年的徒刑。
在这个问题中，犯人的选择会相互影响，他们的决策和下一步需要付出的代价是互相乘的。
在这个问题中，如果两个人都背叛，那么他们能够共同获得5年的徒刑，这个结果对双方来说都是最不利的。
但是如果他们两个人都能够牵制住自己，并且进行合作，那么他们都只需要背负3年的徒刑这个最优解。
因此，九宫格模型是一种非常实用的工具，能够帮助人们解决各种决策问题。
它可以用于研究各种博弈策略、方案和策略中的错误。
在决策过程中，决策者的选择会相互影响，一方的决策会受到对手的决策的影响，因此需要有一种工具来指导决策者进行思考。
战略规划与执行模型工具图解精选全文
可编辑修改精选全文完整版战略规划与执行模型工具图解宏观环境分析产业环境分析外部环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析内部环境分析核心能力分析环境分析技术战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施/执行战略控制PEST 模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素政治要素人口统计 世界贸易协定 Politics Society收入分配 垄断与竞争立法税收政策 人口流动性生活方式及价值观变化 教育水平就业政策与法规 公司与政府关系未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发经济要素商业周期劳动生产率变化技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期六力分析模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或替代产品服务的威胁类似战略的公司群体。
运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。
它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
现行战略未来目标企业当前的竞争方式各管理层的目标和综合目标竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型：迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
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策略方格模型出自MBA智库百科(/)策略方格模型（Strategic Grid Model）目录1 什么是策略方格模型2 策略方格理论的具体内容3 企业竞争力方格模型与评价指标体系[1]4 参考文献什么是策略方格模型若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。
McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用资讯科技于组织中的学者，其依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型，称为策略方格理论。
策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、扭转型（Turnaround）。
借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
策略方格理论的具体内容一、工厂型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。
也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运作，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。
譬如汽车厂的自动化控制系统，现在很重要，未来尚未看到重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，都是目前便利商店存活的要件，但是未来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所带来的机会。
在未来便利连锁店的发展上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，取得未来电子化的策略价值。
二、支持型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业而言，可称为支持型。
支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的稳定与速度是最重要的考量。
信息系统的角色，在支持传统数据处理应用，并非重要的关键作业，更不能提供未来的竞争优势。
譬如许多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的稳定与效能。
三、策略型：目前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业而言，可称为策略型。
信息系统可能影响现有的竞争策略和未来的策略，信息系统能提供策略上的竞争优势。
像是金融业者，目前信息科技很重要，随着科技的创新与竞争，未来策略价值的重要度更高。
企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应该积极的参与。
四、扭转型：目前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过度阶段。
组织已有支持型的信息系统，但正试图找寻策略运用的机会。
此时的策略重点在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。
总而言之，不同产业有着不同的电子化策略。
有人提出支持型重点在效率速度与稳定性；扭转型重点在留住忠诚客户的服务；策略型重点在结合各项资源的综效；工厂型的重点在范畴扩大企业竞争力方格模型与评价指标体系[1]企业竞争力方格模型是基于企业质量和竞争速度两个指标的二维度方格，它要求首先计算行业中各个企业的企业质量值、竞争速度值和企业竞争力值，然后将各企业用两个指标值定位在企业竞争力方格模型的不同位置。
1．企业竞争力的计算在计算企业竞争力C时要首先计算企业质量M和竞争速度V，由于企业质量和竞争速度指标由多项分指标组成，且它们对上一层指标的贡献程度各不相同，这就需要运用模糊数学和层次分析法来解决这一问题。
其具体做法是：第一步，首先确定各个指标层次对上一层指标的权重。
即企业规模对企业质量的权重M1市场控制力对企业规模的权重m11等等。
具体做法是：先让专家对各个层次指标进行比较，构造出反映其重要程度的判断矩阵；然后根据模糊数学知识，把最大特征根所对应的特征向量的各分量作为系统内各指标的权数。
第二步，分别计算最后的各个分指标对总指标的权数。
例如，市场控制力对企业质量的权数=市场控制力对企业规模的权重企业规模对企业质量的权重M1。
第三步，对行业中企业的各个分指标进行打分。
对那些能够量化的指标，我们根据各企业的指标绝对值经过标准化处理得到指标相对值U,U = (X − Xmin)(Xmax − Xmi n)；化的指标，我们可以采用专家打评语然后用模糊数学知识得到各企业[0,1]的指标相对值。
第四步，计算企业竞争力。
企业竞争力：因为企业质量和竞争速度都是[0,1]的数值，所有企业竞争力C也就落在[O，1]内。
值得注意的是，不同行业内影响企业竞争力的各个指标的权重是不同的，在计算企业竞争力时必须由某一行业的专家对各个指标打分计算其权数。
2.企业竞争力方格模型描述根据计算出的企业质量值和竞争速度值，将所有考察企业定位在二维方格中便得到企业竞争力方格模型，见下图所示。
企业竞争力方格模型共有三个点、三条线、六个区域组成。
三个点是：点M * ——行业平均企业质量水平；点V * ——行业平均竞争速度水平；点C * =——行业平均企业竞争力水平。
三条线是：线L1——行业平均企业质量线；线L2——行业平均竞争速度线；线L0——行业平均企业竞争力线。
六个区域是：区域A——绝对竞争劣势区(MA < M * ；VA < V * ；CA < C * )；区域B——速度劣势区(MB > M * ；VB < V * ；CB < C * )；区域C——质量劣势区(MC < M * ；VC > V * ；CC < C * )；区域D——质量优势区(MD>M+；V。
<V’；CD>C‘)；区域E——速度优势区(ME < M * ；VE > V * ；CE > C * )；区域F——绝对竞争优势区(MP > M * ；VF > V * ；CF > C * )。
有两点需要注意：①因为C * 是行业平均企业竞争力，所以在方格图中将会有比较多的企业处于C * 附近的六个区域内；②对于分布于两个不同的竞争力区域而又非常接近的企业，我们只能说这两个企业的竞争力相仿、没有绝对的竞争优势与劣势之分。
企业竞争办方格模型图3.企业竞争力方格模型的应用企业竞争力方格模型的应用之处主要有：①明确企业在整个行业中所处的竞争位置。
这样就能够分析出企业自身的竞争力弱点以及与其他企业间的差距所在，然后有针对性地制定企业竞争力的发展方向。
例如：A—C—E—F；B—D—F；A—F等。
②在全面了解全行业所有企业竞争力状况后，可以有针对性地对某种类型的企业展开竞争或者与某些类型的企业进行联盟、合并等。
例如：D区的企业可以专门与A区的某些企业展开竞争；D区的企业可以与E区的企业进行联盟，从而使企业质量和竞争速度都提高；E区的企业可以和B区的企业进行合并成为F区的企业等等。
③在以上分析的基础上可以制定出企业下一步的总体竞争战略并建立起企业战略体系。
④还可以长时期动态地考察整个行业中所有企业在整个行业生命周期内的竞争力的变化态势，分析什么样的企业最具有竞争力、每种类型的企业生命期限、不同类型企业间的竞争或合作力度等等。
建立企业竞争力方格模型是一个新的尝试，企业竞争力方格模型对企业战略管理的起指导作用。
企业竞争力方格模型能很好地分析企业的竞争力水平和竞争地位，为企业的长期竞争和战略管理提供一定的指导。
参考文献↑赵景阳.企业竞争力方格模型与评价指标体系[J].河南商业高等专科学校学报,2008,21(4)美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。
阑珊灯火，映照旧阁。
红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。
舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。
风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。
流年为祭。
琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇靥。
冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。
寂寞琉璃，荒城繁心。
流逝的痕迹深深印骨。
如烟流年中，一抹曼妙娇羞舞尽半世清冷傲然，花祭唯美。
邂逅的情劫，淡淡刻心。
那些碎时光，用来祭奠流年，可好？8、缘分不是擦肩而过，而是彼此拥抱。
你踮起脚尖，彼此的心就会贴得更近。
生活总不完美，总有辛酸的泪，总有失足的悔，总有幽深的怨，总有抱憾的恨。
生活亦很完美，总让我们泪中带笑，悔中顿悟，怨中藏喜，恨中生爱。
9、海浪在沙滩上一层一层地漫涌上来，又一层一层地徐徐退去。
我与你一起在海水中尽情的戏嬉，海浪翻滚，碧海蓝天，一同感受海的胸怀，一同去领略海的温情。
这无边的海，就如同我们俩无尽的爱，重重的将我们包裹。
10、寂寞的严冬里，到处是单调的枯黄色。
四处一片萧瑟，连往日明净的小河也失去了光彩，黯然无神地躲在冰面下恹恹欲睡。
有母女俩，在散发着丝丝暖意的阳光下，母亲在为女儿梳头。
她温和的把头发理顺。
又轻柔的一缕缕编织着麻花辫。
她脸上写满笑意，似乎满心的慈爱永远装不下，溢到嘴边。
流到眼角，纺织进长长的。
麻花辫。
阳光亲吻着长发，像散上了金粉，闪着飘忽的光辉。
女儿乖巧地依偎在母亲怀里，不停地说着什么，不时把母亲逗出会心的微笑，甜美的亲情融化了冬的寒冷，使萧索的冬景旋转出春天的美丽。
11、太阳终于伸出纤纤玉指，将青山的柔纱轻轻褪去。
青山那坚实的肌胸，挺拔的脊梁坦露在人们的面前，沉静而坚毅。