决策、计划和控制
计划和决策的区别和联系
计划和决策：区别与联系引言在个人和组织的日常生活中，计划和决策是不可或缺的重要元素。
计划和决策作为管理流程中的两个关键环节，为个人和组织提供了前进的方向和行动的依据。
尽管计划和决策有着相似的目标和特征，但它们之间存在着一些明显的区别和联系。
本文将探讨计划和决策的区别和联系。
计划的定义计划是一个有条理地制定的行动方案，以实现特定目标或结果的过程。
它是通过评估当前状况、预测未来发展趋势和制定相应策略来实现特定目标的方法。
计划的制定需要考虑资源可用性、时间框架、目标优先级和执行步骤等因素。
决策的定义决策是在面临不同选择时，选择一种最佳方案的过程。
决策是基于事实、数据、经验和判断力进行的，旨在解决问题、实现目标并提升绩效。
决策是对现实情况做出判断，并采取相应行动的过程。
计划与决策的区别尽管计划和决策有着共同的目标，即在达到特定目标或解决问题时提供指导，但它们在以下几个方面存在明显的区别。
1. 定义和目标计划强调制定一个明确的路径和步骤，以达到特定的目标。
计划通常包括明确的行动方案、时间框架和资源分配。
而决策更侧重于在面临选择时做出最佳选择，以实现预期的结果或改善现有状况。
2. 关注的对象计划更注重团队、项目或组织的整体需求和目标。
它是预先为实现整体目标而设计的。
而决策更关注个别情况或问题，并针对特定情境作出调整和决策。
3. 时间因素计划是长期的、持续的过程，旨在引导未来的行动。
它需要根据实际情况进行修订和调整。
相比之下，决策是即时的、短期的行为，通常是在面临具体问题或情境时做出的。
4. 执行性计划更偏重于执行，它提供了具体的行动步骤和控制措施。
计划着重于实施和控制过程，以确保目标的实现。
而决策更侧重于思考和选择，在决策后的执行过程中可能需要制定详细的计划。
计划与决策的联系虽然计划和决策在一些方面存在着明显的区别，但它们也有紧密的联系和相互依赖的关系。
1. 相互依存计划和决策是相互依存的过程。
决策需要计划的支持来制定执行路径和行动方案。
计划和控制的关系是两者相互依存的
计划和控制的关系是两者相互依存的在组织和管理活动中，计划和控制是不可或缺的环节。
计划是指制定目标和确定实现这些目标的具体方法，而控制则是通过监测和评估实际执行情况，对目标的实现进行调整和纠正。
计划和控制的关系是相互依存的，二者互相支持和补充，合理的计划才能为控制提供依据，而有效的控制则可以对计划进行修正和优化。
计划的作用计划作为管理活动的基础，起到了指导和促进组织实现目标的作用。
首先，计划可以帮助组织明确目标。
通过制定具体的目标，团队成员可以更明确地了解组织的方向和期望，以此为基础进行具体的行动。
其次，计划可以协调资源的配置。
通过合理地规划资源的使用，组织可以确保资源的有效利用，避免浪费和冲突的发生。
最后，计划可以为决策提供参考。
在制定计划的过程中，需要进行各种预测和分析，这些信息对于决策者来说是宝贵的参考，可以帮助他们做出明智的决策。
控制的作用控制是在实施计划的过程中，通过对实际执行情况进行监测和评估，以便及时调整和纠正活动的过程。
首先，控制可以帮助组织实现目标。
通过对实际执行情况的监控，可以及时发现问题和偏差，并采取相应的纠正措施，从而保证目标的实现。
其次，控制可以提高效率。
通过对资源的利用情况进行控制，可以及时发现资源浪费和闲置，从而提高资源利用的效率。
最后，控制可以提高决策的准确性。
通过对实际执行情况的监测和评估，可以不断增加对组织环境和外部条件的了解，从而对决策进行修正和优化。
计划和控制的相互依存计划和控制是相互依存的，二者互为因果关系。
没有合理的计划，就没有控制的基础。
计划是对未来的规划，只有明确了目标和方法，才能有依据进行监测和评估。
换句话说，在没有计划的情况下，控制就会失去方向和目标，无法有效地调整和纠正活动。
另一方面，没有有效的控制，计划也无法实现其指导作用。
计划只是理想状态的设想，实际执行过程中会受到各种因素的影响，需要通过控制来不断调整和纠正。
通过控制，可以及时发现偏差和问题，并对计划进行修正和优化。
生产成本管理流程：预算、决策、计划、控制、核算、分析、考核
班组成本的管理流程 1 生产成本预算管理生产成本预算是按照预算期的生产和经营情况所编制的预定成本，它属于一种预计或未来成本。
确定生产成本预算应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料成本预算、直接人力成本预算和制造费用。
（1）生产成本预算编制的原则企业为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由财务部门根据企业的中长期发展规划和战略发展要求，明确生产经营的发展方向，制订预算编制原则。
预算编制原则如图1-10所示。
图1-10 生产成本预算编制的原则（2）生产成本的预算编制分工财务部负责组织整个企业生产成本预算的编制。
与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产相关成本的预算编制。
班组长需配合班组长做好本车间的生产成本预算工作。
（2）生产成本预算编制的方法生产成本预算编制的方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算，各种预算的编制方法如表1-1所示。
生产成本预算的编制方法序号方法 方法说明 1 固定预算 编制预算的过程中，不考虑预算期内企业生产经营保证预算的严肃性 以增利减亏为原则 企业盈利要增利、企业亏损要减亏、生产成本费用要节约，即以增利减亏为原则进编制要求对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集—审查汇总—预算调整—结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”确定成本费用控制重点针对企业以往生产成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求发生的变化，适用于业务水平比较稳定的企业2弹性预算 弹性预算是按预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算其编制公式为：弹性生产成本预算额=单位变动成本×业务量水平+固定成本额3滚动预算 每个季度末，编制后四个季度的预算，使预算执行永远处在预算期的第一个季度滚动预算对头一个季度的预算按照月份进编制，对以后三个季度的预算按照季度进行编制4零基预算指在不考虑以前的成本费用项目和成本费用发生额，一切从零开始编制预算，零件预算的编制步骤如下所示 讨论预算期内可能发生的生产成本费用项目和生产成本费用金额将生产成本费用项目划分为必须足额支付的成本费用项目和可以增减支付的成本费用项目对每个可以增减支付生产的成本费用项目进行成本效益分析，并按照成本效益率大小排队将资金首先分配给必须足额支付的成本费用项目，然后将剩余资金在可以增减的成本费用项目之间按照成本效益大小进行分配5概率预算◎估计生产成本预算发生变化的概率，以判断和估算影响生产成本的各种因素的变化趋势、范围和结果，然后进行调整，计算出期望生产成本值（3）生产成本预算的编制生产各相关部门按照预算编制的要求，在每年11月份，向财务部提供下一年度及每月的生产成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度生产成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。
明确任务 制定计划 做出决策 实施计划 检查控制 评价反馈
明确任务制定计划做出决策实施计划检查控制评价反馈PDCA，是用在质量管理中的，也称作为质量环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
扩展资料：PCDA的应用阶段1、计划阶段。
要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
2、设计和执行阶段。
实施上一阶段所规定的内容。
根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。
3、检查阶段。
主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
4、处理阶段。
主要是根据检查结果，采取相应的措施。
巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。
管理学名词解释
管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
管理的职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新管理者技能：技术技能――运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能――成功与别人打交道并与人沟通的能，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力；概念技能――把观点设想出来并加以处理及关系抽象化的精神能力。
管理的属性：管理是社会劳动过程的一般要求，管理在社会劳动过程中具有特殊作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必须的各种要素组合起来，使其发挥各自的作用。
管理思想要点：顺道、重人、人和法治、守信预谋、利器、求实、节俭、对策。
外国早期管理思想：①查理*阿克莱特科学管理实践；②亚当*斯密分工观点和经济人观点；③小瓦特和小博尔顿的科学管理制度；④马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离；⑤罗伯特*欧文为人事管理的创始人；⑥查理*巴贝奇的作业研究和报酬制度；⑦尤尔的工厂秩序和法典；⑧汤尼的收益分配制度和哈尔西的奖金方案。
管理理论的发展：①古典管理理论，包括科学管理理论、组织管理理论；②行为管理理论，梅奥及霍桑试验；③数量管理理论；④系统管理理论；⑤权变管理理论；⑥质量管理理论。
泰罗的科管理论(提高单个工人生产率)内容：①工作定额；②标准化；③能力与工作相适应；④差别计件工资(付酬)制；⑤计划与执行相分离。
贡献：①在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神②创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。
局限：①对工人有错误的看法，假定其为“经济人”；②不重视人群社会的因素；③没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)。
科学管理理论其他人的贡献：吉布尔雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面作出了贡献；甘特的主要贡献之一是创造了“甘特图”――用线条表示的计划图表，现在常被用来编制进度计划，贡献之二是提出了“计件奖励工资”――除支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以记件方式发给奖金，完不成定额的只支付日工资。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
关系如下：1、决策是管理的核心部分，而计划、组织、领导、控制是管理的职能，都是通过协调他人的活动来达到既定目标。
2、决策是计划的核心问题，只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。
3、决策是管理工作的本质，计划、组织、领导、控制是管理的重要组成部分。
4、计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
5、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
扩展资料决策、计划、组织、领导、控制这五个因素中后四个来自于法约尔的管理理论；决策是后来的学者在法约尔管理理论基础之上的补充。
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。
其中计划表示对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。
组织表示未组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
指挥表示有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。
协调表示为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。
控制表示保证各项工作按既定计划进行。
后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。
因此管理的基本只能共有七类：决策、计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。
百度百科-管理企业战略管理基础导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。
按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
如何优化组织管理的方法1、管理严格质量提高企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立?质量第一，用户至上?的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。
计划与决策有什么关系
计划与决策有什么关系计划和决策是管理过程中非常重要的两个环节。
它们相互依存，相互影响，共同构建了一个组织或个人在达成目标时所采取的方法和步骤。
计划是指在制定目标时，通过确定行动步骤和资源分配来实现目标的过程。
而决策则是指在一系列可行的选项中，经过权衡和评估，选择最佳策略来实现目标的过程。
以下是计划和决策之间的关系。
1.计划是决策的基础：计划的制定必然依赖于决策。
决策是选择一种行动方案，而计划是为了实现这个行动方案而做的有条理的安排。
在制定计划的过程中，需要对不同的决策进行评估和选择，以确定最佳的决策方案。
因此，计划的制定是基于决策的基础上展开的。
2.计划指导决策的执行：计划作为决策的实施工具，指导着决策的执行过程。
在决策后，通过明确的计划，可以确保决策能够按照预期的方式被实施。
计划中明确的目标、行动步骤和资源分配为决策的执行提供了清晰的指导。
只有有了计划，决策才能够得到有效的执行。
3.计划和决策相互推动：计划和决策是相互推动的关系。
计划提供了执行决策的框架和指导，而决策为计划提供了前进的动力和方向。
计划和决策相互依赖，相互促进，共同构建了一个有效的管理体系。
4.计划和决策需要不断调整和改进：计划和决策并非一成不变的。
随着外部环境和内部条件的变化，计划和决策也需要不断调整和改进。
计划和决策的效果需要进行评估和反馈，根据反馈结果及时进行修正。
这样可以不断提高计划和决策的质量和有效性。
综上所述，计划和决策是管理过程中不可分割的环节。
计划为决策提供了基础和指导，而决策则推动了计划的实施和发展。
计划和决策相互依存、相互推动，共同构建了一个有效的管理体系。
在实际工作中，我们需要充分认识到计划和决策的重要性，并加强对其关系的理解和运用，从而能够更好地实现个人和组织的目标。
管理的职能有哪五个内容 计划 控制
管理的职能有哪五个内容：计划和控制1. 管理的职能概述管理是指组织、指导和控制组织中的资源，以实现预定目标的过程。
管理的职能是指管理者在组织中完成管理任务所需的各种工作活动。
管理职能通常包括计划、组织、领导、控制等各种方面的工作。
在管理职能中，计划和控制是两个重要的内容。
本文将重点讨论管理中的计划和控制职能。
2. 计划的职能计划是制定目标和决策的过程，通过确定组织的未来方向和行动步骤来实现目标。
计划的职能包括以下五个重要内容。
2.1 确定组织目标计划的首要任务是确定组织的目标。
目标是组织所要达到的结果，它可以是具体的数量、时间或质量要求。
2.2 发展战略计划需要制定适应外部和内部环境变化的战略。
战略规划确定组织发展的方向，包括规模扩大、市场拓展、资源配置等。
2.3 制定组织政策计划需要制定一系列的组织政策，以指导组织的各项活动。
政策是管理者为了实现目标而制定的一系列原则和规则。
2.4 制定任务和资源分配计划需要制定明确的任务和资源分配，使每个员工都知道自己的工作内容和责任，同时合理配置资源，以保证任务的有效实施。
2.5 制定时间表和里程碑计划需要将任务分解成可执行的步骤，并设定时间表和里程碑。
时间表是执行计划的时间安排，里程碑是计划中的重要节点或目标。
3. 控制的职能控制是管理者通过比较实际结果与预期结果，调整行动方向和资源分配的过程。
控制的职能包括以下五个重要内容。
3.1 建立标准控制需要建立明确的标准，以便衡量实际绩效是否符合预期。
标准可以是数量、时间、质量等具体的指标。
3.2 测量绩效控制需要对实际行动和结果进行测量和评估。
通过采集数据和信息，对绩效进行定量和定性的分析，以确定是否需要调整行动方向。
3.3 比较结果控制需要将实际结果与预期结果进行比较。
通过比较，可以发现差距和问题所在，从而采取相应措施进行调整。
3.4 分析差异控制需要对差异进行分析，找出问题的原因和解决方案。
差异分析可以帮助管理者认识到组织运作中存在的问题和改进的空间。
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的结果
➢决策准则：选择行动方案所依据的价值标准和行为准则。
有最优决策、满意决策和合理化决策三种决策准则
决策的影响因素
环境 过去的决策 决策者对待风险的态度 组织文化 时间：即决策问题的时效性
⇘ 5W1H
人们为什么要制订计划？
计划可以
弥补不确定性和变化带来的问题 有利于集中注意力于目标 有利于更经济的进行管理 有利于控制…………
计划的特点
✓ 目的性：明白显示管理基本特征的主要职 能活动
✓ 主导性：计划先于其他职能
✓ 普遍性：计划的核心的决策，决策存在于 各层管理者的工作中
✓ 经济性：投入及产出的比例关系，注意无 形的投入与产出
➢乐观原则（大中取大）、悲观原则（小中取 大）、折衷原则（乐观系数加悲观系数）、最大 后悔值最小化原则等
₪不确定型决策方法
➢例：A企业在竞争对手三种不同击策略下的收益状 态如下表。你是A企业总裁，请问：你的策略是？
B企业反应 B1 B2 B3
A企业策略
A1
13 14 11
A2
9 15 18
A3
24 21 15
优点：
计划更加切合实际。缩短了计划周期，加大 了准确性，能更好地保证计划的指导作用， 提高计划的质量。
使长期、中期与短期计划相互衔接。 增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）
Hale Waihona Puke 滚动计划法示意图 本期五年计划(2000年~2004年)
2000年 2001年 2002年 2003年 2004年
7 4方案
博弈论
一门非常有趣又揭示问题本质的理论
经典模型一：囚徒困境 某地发生一起严重的仓库纵火案。警察在现
场抓住两个嫌疑犯，是他们为报复放火烧 仓库。但警方没有足够证据。警察把两个 嫌疑犯隔离囚禁，并说明如果他们承认纵 火，每人判五年；如果他们都不坦白，以 妨碍公务罪各判一年；如果一个承认而另 一个不承认，则承认者宽大释放，另一个 判８年。
经典模型二：智猪博弈
猪圈里有一大一小两头猪，猪圈的一侧有个猪 食槽，另一侧有一个控制食槽的按钮。按一下 按钮会有10单位的猪食进槽。谁按按钮需付2 个单位成本。若小猪先到，则大猪吃到6单位， 小猪吃到4个单位；若大猪先到，则大猪吃到9 个单位，小猪吃到1个单位；若两猪同时到， 大猪吃到7单位，小猪吃到3个单位。问：大猪 和小猪，谁会去按按钮？
？ 什么是计划？ ？ 人们为什么要制订计划？ ？ 计划包括哪些内容？
什么是计划？
定义：即制定计划，根据组织内外部的实 际情况，权衡客观需要的主观可能，通过 科学预测，提出未来一定时期组织所要达
到的目标及实现目标的方法
即预先决定做什么（what),讨论为什么要 做（why),确定何时做（when),何地做 （where),何人做（who),如何做（how)
计划的原理
Ж 限定因素原理 Ж 许诺原理 Ж 灵活性原理 Ж 改变航道原理
计划的方法
计划制定的效率和质量取决于所采用的 方法
目前已有许多成熟的计划方法
运筹学方法、滚动计划法、甘特图、计 划-规划-预算方法和投入产出法，网络 计划技术等
滚动计划法
一种编制具有灵活性的、能够适应环境变 化的长期计划的方法。
是一种分析的、实验的和定量的科学方法
源于20世纪初的科学管理：泰罗和吉尔布雷斯夫 妇的时间和动作研究，甘特的“甘特图”，丹麦 数学爱尔朗对电话系统排队问题的研究，二战期 间的线性规划（LP）及其后的非线性规划、图 论等
包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、 排队论、对策论、库存论等。
125x1+250x2≤150000 100x1+100x2≤100000
x1，x2≥0
求解，当： x1=800 X2=200 时，利润 最大，160000元
网络计划技术
某政府工程项目招标中。作为公司的总经理， 你非常想中标此工程项目。
计量决策方法
量本利分析法、决策树法、不确定型决策方法
₪量本利分析法
➢保本分析法或盈亏平衡分析法
➢产量/销售量、成本、利润及盈亏变化规律
➢S-总收入 Y-总费用 CV-单件变动费用 F-固定费用 P-产品价格 Q-产量
销售收入
S=P ·Q
S=P ·Q Y= F+CV ·Q
费用
盈亏平衡点 盈
Y= F+CV ·Q
B企业反应 A企业策略
B1
B2
后悔值 B3 24-B1 21-B2 28-B3
最大后 悔值最 小化
A1
13 14 11 11 7 17 17
A2
9 15 18 15 6 10 15
A3
24 21 15 0
A4
18 14 28 6
相对收益最大值 24 21 28
最大后悔值最小 值及方案选择
0 13 13 707
决策、计划与控制
本章内容：
决策 计划及计划的方法 控制及控制的方法
决策
管理就是决策——赫伯特·西蒙 ★国家企业乃至个人都不断地进行选择/ 决策，需要决策最根本的原因在于资源 的有限性。企业在有限的人财物条件下 运作，个人在有限的时间、精力、能力 等约束下做选择。
★你做过哪些选择/决策？
决策的含义
常见的主观决策法有：头脑风暴法，集思广益法， 统一意见法，德尔菲法，鱼缸观鱼法，启发交流法。 主观决策法常用于非程序决策。发挥创造性。
主观决策要发挥创造性
?什么是创造性？（一种特殊的思考能力）
!创造能力的基本特点
变通性 独创性 流畅性 精益性
创造性思维测试 1，请列举出四件你无法拍摄的事物： 2，你看见一个人在公园里看报，发现他把报纸拿倒 了，请列举四种你认为可能的原因： 3，如果把一个乒乓球放入一个细长的钢管，钢管长 约一米，其底部被固定在一个水泥基座上。请列举 三种取出乒乓球的方法。注意：不得损坏钢管，基 座，乒乓球。
很细
较细
一般
较粗
很粗
2000年实际完成情况
计划与实际 之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
本期五年计划{2001年~2005年） 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年
很细 较细 一般 较粗 很粗
运筹学方法
研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下， 如何统筹兼顾整个活动所有各个环节，以便能最 经济、最有效地使用人、财、物取得最好的效果， 达到组织目标
用决策树法求解：
8000
不出险0.96 50000
-5000 开办
2
出险0.04 -1000000
1
0
不出险0.96
0
-5000 不 开办
3
出险0.04 0
₪不确定型决策方法
➢不确定型决策是比风险型决策不确定性更大的 决策。不仅有多种自然状态，且各种状态发生的 概率也不知道
➢一方面是科学的预测，更多的是主观的偏好和 对待风险的态度
解的实施 求出的解即为某种决策方案，要考虑具体实施中可能
遇到的问题，以及实施中需要的修改
例（线性规划）：
加工工序 装配工序 单件利润（元）
A产品 125 100 150
B产品 250 100 200
限值 150000 100000
建立模型：设A，B的产量分别为x1， x2
MaxZ=150x1+200x2
追踪决策的基本特征表现为回溯分析、非零起点、 双重优化、心理障碍等四方面。
决策时所掌握信息的完备程度：确定型/风 险型/不确定型
决策的思维方式：理性/经验
决策的方法
分主观决策法和计量决策法
主观决策法：用心理学、社会心理学的成就，采 取有效的组织形成，在决策过程中，直接利用专家 的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决 策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
决策的类型
决策者的数量：个人决策,群体决策
群体决策与个人决策各自的优缺点？ 常规问题、危机事件、战略的制订适于？
决策问题描述的性质：定量/定性
用数值模型表示的决策称为定量决策； 不能用数值模型表示的决策称为定性决策。
决策问题的重复程度：程序化/非程序化决策
决策的类型
决策所需解决问题：原始决策/追踪决策
哪个方案最有可能以最低的 成本和最高的利润实现目标
顾客，长处，短处
选择方案：
树立目标：
选择我们要采取的行为过程
发展方向，做什么， 何时完成
制定派生方案： 这些辅助计划有助于所选方
考虑计划的前提： 计划的环境条件
案的实现，如购买设备/材料， 培训员工等
确定可选方案： 哪些方案可达到目标？
编制预算： 使计划数字化，如销售预算， 经营预算，费用预算等
A4
18 14 28
₪不确定型决策方法
B企业反应
A企业策略
B1
B2
B3
乐观 原则X
悲观 原则Y
折衷原则 αX+βY
A1
13 14 11 14 11
A2
9 15 18 18 9
A3
24 21 15 24 15
A4
18 14 28 28 14
相对收益最大 值及选取方案
28 15 4方案 3方案
₪不确定型决策方法
运筹学方法
应用运筹学的一般程序：
明确问题 建立模型 模型求解
调查分析，找出问题所在、要求目标、限制条件、假 设前提、可能的各种决策方案等，明确表示问题
结合实际情况分析建模，拟定变量和参数，建立目标 函数，写出约束条件等