工程项目管理自考复习资料

工程项目管理

第一章

项目的定义：具有独特的过程，有开始和结束日期，有一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。

项目的特性：1、一次性（单件性）；2、目标性；3、约束性；4、寿命周期性；5、多活动性。

项目的特点：1、目的性；2、寿命周期性；3、依赖性；4、独特性；5、冲突性。

工程项目的概念：需要一定的投资，经过策划、设计和施工等一系列活动，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性活动。

工程项目的基本特征：1、工程项目的一次性；2、工程项目的目标性；3、工程项目的约束性；4、工程项目的寿命周期性；5、工程项目由活动构成。

工程项目的其他特征：1、投资大；2、建设周期长；3、不确定性因素多、风险大；4、参与人员多。

工程项目的类型：1、根据不同功能划分：1）住宅建筑；2）公共性建筑；3）工业建筑；4）基础设施。2、根据任务不同划分：1）工程项目（包括使用至报废）；2）工程承包项目；3）工程勘察设计项目；4）工程监理项目。

工程项目的组成：1、单项工程；2、单位工程；3、分部工程；4、分项工程。

项目管理的概念：以工程项目为对象，在既定的约定条件下，为最优地实现工程项目目标，根据工程项目目标、工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。

目标体系：质量目标，工期目标，费用目标。关系：对立与统一的关系，是不可分割的整体，是一个系统。

工程项目建设程序：项目决策阶段---项目设计阶段---建设准备阶段---施工和动用前准备---竣工验收阶段

业主方对工程项目的管理：业主方负责从可行性研究开始直到工程竣工交付使用的全过程管理，是整个工程项目管理的中心。五个职能：1、决策职能；2、计划职能；3、组织职能；4、协调职能；5、控制职能。

政府对工程项目的管理：政府对工程项目的管理是指政府有关部门对工程项目进行的监督和管理，以相关的法律为依据，由有关的政府机构来执行强制性监督与管理。九个方面：1、建设用地管理；2、建设规划管理；3、环境保护管理；4、建筑防火管理；5、建筑防灾管理；6、有关技术标准、技术规范执行情况的审核；7、建设程序管理；8、施工中的安全、卫生管理；9、建成后的使用许可管理。

施工项目管理：施工单位通过工程施工投标取得工程施工任务，以施工合同为依据，组织项目管理，成为施工项目管理。

施工项目管理的特征：1、施工项目是主要的管理对象；2、施工阶段管理的内容随着施工阶段的不同而不同；3、施工项目管理的首要任务是施工现场的管理。

工程建设监理：针对工程项目建设，业主委托和授权社会化、专业化的工程建设监理单位，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同以及其他工程建设合同所进行的旨在实现投资目的的围观监督管理活动。

工程建设监理的性质：1、服务型；2、独立性；3、公正性；4、科学性。

工程建设监理的范围：1、国家重点建设工程；2、大中型公用事业工程；3、成片开发建设的住宅小区工程；4、利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；5、国家规定实行监理的其他工程。

监理单位与业主、承包商的关系：业主与监理单位经平等协商签订了监理合同，就确定了连着之间是委托与被委托、授权与被授权的关系。监理合同对监理人员的数量、素质、服务范围、服务时间和服务费用等作出详细规定，同时也明确了业主授予监理工程师的权力。

工程项目的前期策划：项目构思到批准正式立项。

项目前期策划工作的主要任务：并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠、兼施而且优化的基础上。

项目前期策划的过程和主要工作：1、工程项目构思的产生和选择；2、项目的目标设计和项目定义；

3、可行性研究。

项目前期策划工作的重要作用：1、项目构思和项目目标决定项目的方向；2、影响全局。

目标因素的来源：1、问题的定义是目标设计的依据，是目标设计的诊断阶段；2、有些边界条件的限制也将形成项目的目标因素；3、对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，许多目标因素是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。

目标系统结构：1、系统目标：对项目总体的概念上的确定，是由项目的上层系统决定的，具有普遍的适用性；2、子目标：系统目标需要由子目标来支持。子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束；3、可执行目标：子目标再分解为可执行目标，它们决定了项目的详细构成。

项目定义的概念：以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。

可行性研究的概念：在投资决策之前，对拟建项目进行全面的技术经济分析论证并试图对其作出可行或不可行评价的一种科学方法，它是项目管理工作的重要内容，是项目管理程序的重要环节，是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。

可行性研究的作用：1、作为项目投资决策的依据；2、作为向银行等金融机构或金融组织申请贷款、筹集资金的依据；3、作为编制设计和进行建设工作的依据；4、作为签订有关合同、协议的依据；5、作为项目进行后评价的依据；6、作为项目组织管理、机构设置、劳动定员的依据；7、其他可行性压就报告可作为环保部门审查项目环境影响的依据，也作为向项目所在地政府和规划部门申请建设执照的依据。

可行性研究的内容：市场情况与需求分析、产品方案与建设规模、建厂条件与厂址选择、工艺技术方案设计与分析、项目的环境保护与劳动安全、项目实施进度安排、投资估算与资金筹措、财务效益与社会效益评估。

常见招标方式：1、公开招标：又叫无限竞争型招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；2、邀请招标：又叫有限竞争型招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，邀请的对象不赢少于3家。

招标程序：

1、招标前准备工作：1）监理招标的组织机构；2）完成工程招标的各种审批手续；3）向政府的招

标投标管理机构提出招标申请等。

2、编写招标文件及标底：通常公开招标，由业主委托咨询工程师编写招标文件。一方面，招标文件

是提供给投标人的投标依据。另一方面，招标文件是签订工程合同的基础。

一般招标文件的主要内容：1）投标邀请书：一般应说明业主单位和招标的性质；资金来源；

工程概况；承包人为完成本工程所需提供的服务内容；发售招标文件的时间、地点、售价；投标

书送交的地点、份数和截止时间；提交投标保证金的规定额度和时间；开标的时间和地点；现场

考察和召开标前会议的时间和地点；2）投标人须知：a.工程项目简介；b.承发包方式；c.组织

投标者到现场勘查和召开标签会议的时间、地点及有关事项；d.填写投标书的注意事项；e.投标

保证；f.投标文件的递送方式；g.投标有效期，按照国际惯例，一般为90天~120天；h.招标人

拒绝投标书的权利；i.评标时依据的原则和评审方法；j.授予合同；3）合同条件，也称合同条

款；4）技术规范；5）设计图纸；6）工程量报价表；7）投标书格式和投标保证书格式；8）补

充资料表；9）合同协议书；10）履约保证和动员预付款保函。

招标文件的要求：1）完备、正确，没有矛盾和二义性；2）符合工程管理，尽可能采用标准格式的文本；3）使承包商十分简单而又清楚地理解招标文件。、

标底：通常由业主委托造价咨询单位编制，是业主对拟建工程的预期价格。

3、发布招标通告或发出招标邀请

4、资格预审

资格预审的内容：1）法人地位；2）商业信誉；3）财务能力；4）技术能力；5）施工经验。

资格预审的方法（一般采取评分的方法进行综合评审）：1）首先淘汰报送资料极不完整的投标申请人；2）根据招标项目的特点，将资格预审索要考虑的各种因素进行分类，并确定各项

内容在片评定中所占的比例；3）淘汰总分低于预定及格线的投标申请人；4）对及格线以上的投

标人进行分项审查。

5、标前会议和现场考察

标前会议：招标人在招标文件规定的日期（投标截止日期前），为解答投标人研究招标文件和现场考察中所提出的有关之一问题而举行的会议，又称交底会。

组织现场考察：招标人负责组织个投标人在招标文件中规定的时间到施工现场进行考察。

6、开标

开标程序：开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。在开标时，投标文件出现下列情形之一的，应当作为无

效投标文件，不得进入评标：1）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；2）投标文件中的

投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合

法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；3）投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认

的；4）投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；5）组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议的。

公布标底：是否公布标底，要根据招标文件中说明的评标原则而定。

7、评标：评标委员会应由招标人代表和有关技术、经济等方面的抓夹组成，成员人数为5人以上单

数，其中技术、经济等方面的抓夹不得少于成员总数的2/3。评标委员会的抓夹成员，应当由招

标人从建设行政主管部门及其他有关政府部门确定的专家名册或者工程招标代理机构的专家库

内相关专业的专家名单中确定。

初评：1）投标书的有效性；2）投标书的完整性；3）投标书与招标文件的一致性；4）报价计算的正确性。

详评：1）技术评审；2）价格分析；3）管理和技术能力评审；4）商务法律评审。

评标方法：1）专家评议法；2）综合评分法；3）最低评标价法。

8、决标和签约：1）决标前谈判：招标人在确定中标人前不得与投标人就投标价格、投标方案等实

质性内容进行谈判。但为了最终确定中标人，可以分别与评标委员会所推荐的候选中标人，就投

标书中提及而又未说明的某些内容进行商谈，以便定标；2）签约：中标人接到中标通知书后，

应在30天内与业主签订施工合同。

投标程序：1、参加资格预审；2、熟悉招标文件；3、校核工程量；4、编制施工规划；5、计算投标报价；6、编制投标文件：内容：1）投标书；2）投标保证书；3）报价表；4）施工组织设计或施工规划；5）计算投标报价；6）若将部分子项工程分包给其他承包人，则需将分包商的情况写入投标文件；7）其他必要的附件及资料。

投标报价技巧：1、不平衡报价法：指一个工程项目的投标报价在总价基本确定后，如何调整内部各个子项目的报价，以期既不影响总报价，又在中标后可以获得较好的经济效益；2、多方案报价法：应用多方案报价法时要注意的是，对原招标方案一定要报价，否则废标；3、突然降价法：4、优惠条件法；5、先亏后盈法。

合同管理的概念：合同广利是指对合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。合同管理是项目管理的重要内容，也是项目管理中其他活动的基础和前提。

合同在工程项目中的作用：1、分配任务；2、确定组织关系；3、法律约束；4、协调关系；5、解决争执。工程项目是通过合同运作的。

合同种类的选择：1、固定单价合同的特点是单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险，而工程量变化的风险由业主承担；2、固定总价合同以一次包死的总价格委托，价格不因环境的变化和工程量增减而变化。在这类合同中承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见风险费用较高；3、成本加酬金合同是工程最终合同价格按的实际成本加一定比例的酬金计算。合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。承包者不承担任何风险，而业主承担了全部工作量和价格风险。

第四章

组织：为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的人的系统。可理解为：1、组织是人们具有共同目标的集合体；2、是人们运用不同的知识和技术的技术系统，也是人们相互影响的社会心理系统；3、是人们通过某种形式的结构关系而共同工作的集合体。

组织结构：组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制，通常用组织系统图表示。

组织构成的因素:1、管理层次；2、管理跨度；3、管理部门；4、管理职责。

工程项目组织的特点：1、一次性的项目组织；2、复杂的项目组织；3、动态变化性的项目组织；4、与企业组织关系紧密的项目组织。

工程项目管理组织的建立：1、确定工程项目管理模式；2、建立工程项目组织：1）明确项目管理目标；2）明确管理工作内容；3）选择项目组织结构形式；4）确定项目组织结构管理层次和跨度；5）定岗定职定编；6）理顺工作流程和信息流程；7）制定考核标准，定期进行考核。

工程项目组织形式：1、职能式组织（部门控制式）：按智能原则建立的项目组织。优点：提高人力资源利用率，提高管理水平。缺点：责任不明确，协调困难，局限性大，沟通困难；2、项目式（工作队式）：从原企业组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织。优点：权力集中，效率高。缺点：人力资源消耗大，效率降低；3、矩阵式：按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目组织的水平结构。优点：兼具前两种方式的优点，且培养人才。缺点：双重领导，项目经理责任与权力不统一。

影响选择组织形式的因素：1、工程项目影响因素的不确定性；2、技术的难易和复杂程度；3、工程的规模和工期；4、工程建设的外部条件；5、工程内部的依赖性等。

工程监理管理模式：1、工程项目施工总包模式：1）施工合同单一，业主与承包商之间的界面简单，协调和管理的工作量小；2）设计深度要求高、设计周期长、设计变更多；3）承包商的管理成本、风险成本增加、合同价增高。2、工程项目平行承发包模式：1）施工合同多，业主的协调管理工作量大；2）引用竞争机制，降低合同价；3）可以缩短建设周期；4）设计变更多。

CM模式：CM单位是承包商，而不是咨询单位，它可以直接参与施工活动，但又不同于普通的承包商，CM承包时管理型承包。1、承包性CM：以总承包商的身份工作，他可以直接进行分包的发包，并直接与分包商签订分包合同，但需获得业主的确认；2、咨询性CM：咨询型CM单位仅以业主代理人的身份参与工作，他可以帮助业主进行分项施工招标，业主与各承包商签订施工合同，CM单位与承包商没有合同关系。咨

询型CM和承包型CM与业主均采用成本加酬金合同的形式。CM模式的主要优点是缩短工期。CM模式适用于工程项目工期短，范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性比较大，无法准确定价的建设工程。

项目管理（PM）模式：业主将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。1、项目管理承包型（PMC）：项目业主与项目管理公司签订承包合同，项目管理公司代表业主管理项目，负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同，这种项目管理模式中，项目管理公司承担的风险较大，利润较高；2、项目管理咨询型：项目管理公司按合同约定，代表业主参与工程项目全过程的管理，这种项目管理模式的风险较低，收益相对固定。

CM模式与PM模式共同点：1、必须由经验丰富的工程公司担当；2、业主与项目管理公司、CM单位之间的合同形式皆是成本加酬金的形式。

CM模式与PM模式不同点：在CM模式中，CM单位工作重点是在施工阶段的管理；而项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会设计整个项目、建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。

项目经理的地位和作用：1、项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目管理的第一责任人；2、项目经理是协调各方关系，使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带；3、项目经理对项目实施

进行控制，对各种信息进行管理、运用，使项目取得成功；4、项目经理是项目实施阶段的责任主体，是项目权力的主题，是项目利益的主题，是项目目标的最高责任者。

项目经理的素质和能力：1、知识结构：1）专业知识；2）实践经验。2、素质：1）品德素质；2）身体素质。3、能力：1）创新能力；2）决策能力；3）组织能力；4）领导能力；5）控制能力；6）协调能力。

项目经理的职责与任务：1、项目经理的职责与任务：1）组建项目经理部，确定项目管理组织结构并配备相应人员；2）制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作；3）制订项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现；4）及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施；5）协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证；6）建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、保障工作高效进行。2、项目经理职责：1）贯彻执行国家和地方政府法律、法规和政策，执行企业各项管理制度、维护企业整体利益和经济利益；2）组织制定项目经理部各类管理人员的职责和权限、各项管理制度，并认真贯彻执行；3）签订和组织履行“项目管理目标责任书”，执行企业与业主签订的《工程项目承包合同》中应由项目经理负责履行的各项条款；4）对工程项目施工进行邮箱控制，执行有关技术规范和标准，确保工程质量和工期，实施安全、文明生产，努力提高经济效益；5）编制施工管理规划及目标实施措施，编制施工组织设计并组织实施；6）根据项目总工期的要求编制年度进度计划，组织编制施工季（月）度施工计划，签订分包及租赁合同并严格执行；7）严格财务制度；8）科学地组织施工和加强各项管理；9）做好内、外层各种关系的协调工作，为施工创造优越的施工条件；10）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部解体育善后工作。

工程项目经理部内部关系的沟通：1、项目经理部内部人际关系协调；2、项目经理部内部组织关系的协调；3、项目经理部内部供求关系的协调。

工程项目经理部的外层关系的沟通：1、项目经理部与业主的沟通；2）项目经理部与监理单位的沟通；

3、项目经理部与设计单位的沟通；

4、项目经理部与供应商的沟通；

5、项目经理部与公用部门的沟通；

6、项目经理部与分包单位的沟通；

7、项目经理部与政府有关部门的沟通。

工程项目进度计划的表示方法：1、用线型图表示；2、用网络图表示。

工程项目进度计划的编制程序：1、计划准备阶段：1）调查研究；2）确定网络计划目标。2、绘制网络图阶段：1）进行项目分解；2）分析逻辑关系；3）绘制网络图。3、计算时间参数及确定关键线路阶段：1）计算工作持续时间；2）计算网络计划时间参数；3）确定关键线路和关键工作。4、编制正式网络计划阶段：1）优化网络计划；2）编制正式网络计划。

双代号网络计划（看书！）

双代号时标网络计划（看书！）

工程项目进度计划的检查方法：1、横道图比较法；2、S形曲线比较法；3、香蕉形曲线比较法；4、前锋线比较法。

工程项目进度计划实施中的调整（看书！）

工程项目进度从控制的基本原理：1、动态控制原理；2、系统原理；3、信息反馈原理；4、弹性原理；

5、封闭循环原理；

6、网络计划技术原理。

工程项目进度控制的措施：1、组织措施；2、技术措施；3、经济措施；4、合同措施。

工程项目进度控制的主要任务：1、设计准备阶段进度控制的任务：收集有关工期的信息，进行工期目标和进度管理决策；编制工程项目建设总进度计划；编制设计准备洗工作计划，并控制其执行；进行环境及施工现场条件的调查和分析。2、设计阶段进度控制的任务：编制设计阶段工作计划，并控制其执行；编制详细的出图计划，并控制其执行。3、施工阶段进度控制的任务：编制施工总进度计划，并控制其执行；编制单位工程施工进度计划，并控制其执行；编制工程年、季、月实施计划，并控制其执行。

工程项目设计阶段进度控制的主要任务：1、工程项目设计进度控制的主要任务：出图控制，也就是通过采取有效措施使工程设计者如期王城初步设计、技术设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计文件。2、设计进度控制的目标体系：1）设计进度控制分阶段目标；2）初步设计、技术设计工作时间目标；3）施工图设计工作时间目标。3、设计进度控制措施：1）监理进度计划部门；2）监理健全设计技术经济定额；3）实行设计工作技术经济责任制；4）编制切实可行的设计总进度计划、阶段性设计进度计划和设计进度作业计划；5）精心实施设计进度计划；6）坚持按基本建设程序办事；7）不断分析总结设计进度控制工作经验；8）退关和应用标准设计；9）与业主、监理单位密切配合；10）处理好CM方法的应用。

工程项目成本概念：工程项目成本即工程建设项目总投资，一般是指进行某项工程建设花费的全部费用，由固定字长投资和流动资产投资两大部分组成。

建筑安装工程费用的构成：1、直接费：由直接工程费和措施费构成。直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中的非工程实体项目的费用；2、间接费：建筑安装工程间接费是指与工程的总体条件有关的建筑安装企业为组织施工和进行经营管理以及间接为建筑安装生产服务的各项费用；3、利润：是指施工企业完成承包工程后获得的盈利；4、税金：是指国家按照法律向建筑安装工程生产经营者（单位和个人）收取的部分财政收入，包括建筑营业税、城市维护建设税及教育费附加。

工程项目成本管理的内容：1、工程项目成本预测；2、工程项目成本计划；3、工程项目成本控制；4、工程项目成本核算；5、工程项目成本分析；6、工程项目成本考核。

量本利分析法在成本预测中的应用（看书！）

施工成本计划的编制依据：1、合同报价书；2、企业定额、施工预算；3、施工组织设计及施工方案；

4、人工、材料、机械台班的市场价格；

5、企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价、劳动力内部挂牌价；

6、周主设备内部租赁价、摊销损耗标准；

7、已签订的工程合同、分包合同；

8、结构件外加工计划和合同；

9、有关财务成本核算资料；10、施工成本预测资料；11、拟采取的施工成本措施；12、其他相关资料。

施工阶段成本控制点概念：通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，吧各项声场奋勇控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

施工阶段成本控制的作用：1、监督工程收支、实现计划利润；2、做好盈亏预测，指导工程实施；3、分析收支情况，调整资金流动；4、积累资料，指导今后投标。

施工阶段成本控制程序：1、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系；2、建立工程项目成本管理责任制体系；3、实行对作业队分包成本的控制：1）对作业队分包成本的控制：a.工程量和劳动定额的控制；b.估工和点工的控制；c.坚持奖罚分明的原则。2）落实生产班组的责任成本。

施工成本控制的种类：事先控制、事中控制、过程控制和事后控制。

事先控制：通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。要求认真做好承包合同分析，在施工图预算和施工预算两算对比的基础上，进行各项成本拆分，确定目标成本计划。

事中控制：对主要工料的数量和单价、分包成本和各项奋勇等影响成本主要因素的控制。以工程合同造价为依据。

事后控制：是对照合同结算价的变化，将实际成本与目标成本之间的差距加以分析，进一步挖掘降本潜力，落实成本责任制。

施工成本控制的依据：1、工程承包合同；2、施工成本计划；3、进度报告；4、工程变更。

施工成本控制的步骤：1、比较；2、分析；3、预测；4、纠偏；5、检查。

施工成本的过程控制方法：1、人工费的控制；2、材料费的控制：1）材料用量的控制；2）材料价格的控制；3）施工机械使用费的控制；4）施工分包费用的控制。

降低施工成本的措施：1、认真会审图纸，积极提出修改意见；2、加强合同预算管理，降低工程成本；

3、制定现金的、经济合理的施工方案；

4、落实技术组织措施；

5、组织均衡施工，加快施工进度；

6、降低材料成本；

7、提高机械利用率；

8、运用机理机制，调动职工增产节约的积极性。

合同造价的工程控制：1、合同造价的过程控制：1）项目决策阶段的合同造价控制；2）设计阶段的合同造价控制；3）施工阶段的合同造价控制；4）竣工结（决）算的合同造价控制；5）其他方便控制工程造价。2、成本构成的分类控制；3、分包项目成本控制。

施工成本核算的原则：1、确认原则；2、分期核算原则；3、相关性原则；4、连贯性原则；5、实际成本核算原则；6、及时性原则；7、配比原则；8、权责发生制原则。

施工成本核算的要求：1、每一个月为一个核算期，在月末进行；2、核算对象按划分，并与责任目标成本的界定范围相一致；3、坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”；4、采取会计核算、统计核算、业务核算“三算结合”的方法；5、在核算中做好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划目标成本的对比分析；6、编制月度项目成本报告上报企业，以接受指导、检查和考核；7、每月末预测后期成本的变化趋势和状况，制定改善成本控制的措施；8、搞好施工产值和实际成本的归集。包括月工程结算收入、人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费和现场管理费。

施工成本分析方法：1、成本分析的基本方法：1）对比分析法；2）因素分析法；3）差额计算法。

挣值（赢得值）法：1、赢得值法的三个基本参数：1）已完工作预算费用：已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量X预算单价；2）计划工作预算费用：计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量X预算单价；3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量X实际单价。2、赢得值法的四个评价指标：1）费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）；2）进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）；3）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用/已完工作实际费用；4）进度绩效师叔（SPI）=已完工作预算费用/计划工作预算费用。

第七章

工程项目质量的特点：1、影响质量的因素多；2、设计原因引起的质量问题显著；3、容易产生质量变异；4、容易产生判断错误；5、工程产品质量终检局限大；6、质量要受投资、进度要求的影响。

工程项目的阶段划分及不同阶段对工程项目质量的影响：1、项目可行性研究阶段对工程项目质量的影响；2、项目决策阶段对工程项目质量的影响；3、设计阶段对工程项目质量的影响；4、施工阶段对工程项目质量的影响；5、竣工验收对工程项目质量的影响。

工程项目质量控制：在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。

工程项目质量总目标：由业主提出，是对工程项目质量提出的总要求，这一总目标是在工程项目策划阶段进行目标决策时确定的。

工程项目质量控制的范围：包括勘察设计、招标投标、施工安装和竣工验收四个阶段的质量控制。

工程质量形成的影响因素：1、人的质量意识和质量能力；2、工程项目的决策和方案；3、工程项目材料；4、施工设备和机具；5、施工环境（包括三个方便：工程技术环境、工程管理环境和劳动环境）。

工程项目质量控制的基本原理：1、PDCA循环原理（计划、执行、检查、处理）；2、工程项目质量控制三阶段原理（事前、事中、事后）；3、工程项目质量的三全控制原理（全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制）。

施工质量计划的编制：施工质量计划一般由项目经理（或项目负责人）主持，负责质量、技术、工艺和采购的相关人员参与制定。

施工质量计划的内容：1、工程特点及施工条件分析；2、工程质量目标；3、组织与人员；4、施工方案；5、采购质量控制；6、监督检测。

施工工序控制的要求：1、贯彻预防为主的基本要求，设置工序质量检查点，对材料质量状况、工具设备状况、施工程序、管件才做、安全条件、新材料新工艺的应用、常见质量通病、甚至包括操作者的行为等影响因素列为控制点作为重点检查项目进行预控；2、落实工序操作质量巡查、抽查及重要部位龚总检查等方法，及时掌握施工质量总体状况；3、对工序产品、分项工程的检查应按标准要求进行目测、实测及抽样实验的程序，做好原始记录，井数据分析后，及时作出合格或不合格的判断；4、对合格工序产品应及时提交简历进行隐蔽工程验收；5、完善管理过程的各项检查记录、检测资料及验收资料，作为工程验收的依据，并未工程质量分析提供可追溯的依据。

施工质量验收的概念：工程质量的等级，分为“合格”和“优良”，工程质量验收可分为过程验收和竣工验收。与检验批有关的另一个概念是主控项目和一般检验项目。主控项目式值对检验批的基本质量起决定性影响的检验项目；一般项目检验是除主控项目以外的其他检验项目。

工程质量验收依据：1、工程项目承包合同中有关质量的规定和要求；2、井批准的勘查设计文件、施工图纸、设计变更文件与图纸；3、施工组织设计、施工技术措施和施工说明书等施工文件；4、设备产品说明书、安装说明书和合格证等设备文件；5、材料、成品、半成品、购配件的说明书和合格证等质量证明文件；

6、工程项目质量控制各阶段的验收记录。

施工质量验收的结果处理：1、井返工或更换设备的工程，应该重新检查验收；2、井有资质的检测单位检测鉴定，能达到设计要求的工程，应予以验收；3、井返修货加固处理的工程，虽局部尺寸等不符合设计要求，但仍然能满足使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收；4、井返修和加固后仍不能满足使用要求的工程严禁验收。

工程项目质量问题与质量事故定义：1、直接经济损失在0.5万元以下的，属质量问题；2、在0.5~10万元的，为一般质量事故；3、在10~30万元的，为四级重大质量事故；4、在30~100万元的，为三级重大质量事故；5、在100~300万元的，为二级重大质量事故；6、在300万元以上的，为一级重大质量事故。

工程项目质量事故产生原因：1、违背建设程序；2、工程地质勘查原因；3、未加固处理好低级；4、设计计算问题；5、建筑材料及制品不合格；6、施工和管理问题。

处理报告：1、事故的基本情况；2、事故的性质和类型；3、事故原因的初步分析；4、事故的评价；

5、事故责任人员情况；

6、事故处理意见。

工程项目风险：1、业主/项目法人的风险：1）项目组织实施风险；2）经济风险；3）自然风险。2、承包商的风险：1）决策错误的风险；2）缔约和履约的风险。3）咨询/设计/监理的风险：1）来自业主/项目法人方的风险；2）来自承包商的风险。

风险管理的定义：各经济单位通过对风险的识别、衡量、预测和分析，采取相应对策处置风险和不确定性，立秋以最小成本保障最大安全和最佳经营效能的一切活动。

风险管理的目标：通过有效的风险管理，在损失发生之前对经济又保证作用，而在损失发生后使得受损的经济又令人满意的复原。

风险管理的基本程序：风险管理规划、风险识别、风险定型分析、风险量化分析、风险应对设计、风险监视和控制六个部分。

工程项目缝隙前管理概念：项目主体通过风险识别、风险估计和风险评价等来分析工程项目的风险，并一次为基础，使用多种方法和手段对项目活动设计的风险实行有效的控制，尽量扩大风险事件的有力结果，妥善地处理风险事件造成的不利后果的全过程的总称。

工程项目风险识别过程：1、工程项目不确定性分析；2、监理初步风险源清单；3、确定各种风险事件和潜在结果；4、进行风险分类或分组；5、监理工程项目风险清单。

风险辨识方法：1、核对表；2、智暴法；3、事故树分析法。

工程项目风险估计：1、风险事件发生的概率；2、风险事件后果的估计；3、等风险量图；4、风险估计的不确定性。

工程项目风险评价：1、风险评价的目的：1）对项目各风险进行比较分析和综合评价；2）挖掘项目风险间的相互联系；3）综合考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，明确项目风险的客观基础；4）进行项目风险量化研究。2、风险评价的方法：1）调查和专家打分法；2）层次分析法；3）蒙特卡罗（MC）方法。

风险分配原则：1、风险分配应有利于降低工程造价和有利于履行合同；2、合同双方中，谁能更有效的防治和控制某种风险或减少该风险引起的损失，就该由谁承担该风险；3、风险分配应能有助于调动承担方的积极性，认真做好风险管理工程，从而降低成本，节约投资。

风险控制策略和措施：1、减轻风险；2、预防风险；3、转移风险；4、回避风险；5、自留风险；6、后背措施。

工程项目保险的基本含义：针对项目建设过程中可能出现的自然灾害和以外事故而造成的物质损失和一发应对第三者的人身伤亡和财产损失的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。

工程项目的分类：可以分为建筑工程（一切）险和安装保险（一切）险。

工程保险的特点：1、特殊性；2、综合性；3、广泛性；4、不确定性；5、变动性。

工程保险的重要原则：1、保险利益原则；2、最大诚信原则；3、补偿原则。

施工项目生产要素管理的概念：施工项目的生产要素是指生产力作用于施工项目的有关因素，即投入到施工项目的劳动力、材料、接卸设备、技术和资金诸要素。管理应以实现生产要素的优化配置、动态控制和成本节约为目的。

施工项目生产要素管理的意义：1、进行生产要素优化配置，适时、适量、比例适当、位置适宜的配备或投入生产要素；2、进行生产要素的优化组合，使投放的生产要素搭配适当，协调发挥最大作用，多快好省的生产出合格产品；3、按照项目的内在规律，有效的计划、组织、协调、控制各生产要素，实行动态控制；4、在施工项目运行中，合理的使用资源，力求降低工程成本。

劳动力的优化配置：保证施工项目进度计划实现，使人力资源充分利用，降低工程成本。

劳动力的来源：1、企业的劳动力主要来源；2、施工项目的劳动力主要来源。

劳动力的配置方法：1、尽量使劳动需要量计划具体落实，防治漏配；2、尽量使作业层劳动力和劳动组织保持稳定，防治频繁调动；3、尽可能在满足劳动力需求的条件下，注意节约；4、尽可能使劳动力的配置有力与激励工人的劳动热情和积极性；5、尽可能使工种组合及技工与普工搭配比例适当、配套，以博阿正施工作业的需要；6、尽量使劳动力均衡配置，便于加强管理。

劳动力的组织形式：1、内部劳务市场；2、项目经理部：1）专业班组；2）混合班组；3）大包队。3、劳动力的动态管理：1、劳动力动态管理的原则：1）以劳务合同和各施工项目的进度计划为依据；2）应始终以企业内部市场为依托。允许劳动力在市场内作充分、合理的流动；3）应以企业内部劳务的动态平衡和日常的调度为手段；4）应以企业达到劳动力优化组合和作业人员的积极性得到充分调动为目的。2、项目经理部劳动力动态管理的责任：1）按项目劳动力需要量计划向企业劳务管理部门申请派遣劳务人员，并签订劳务合同；2）按项目计划在项目中分配劳务人员，并下达施工任务单或承包任务书；3）在项目施工中不断进行劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力等在相互配合中存在的矛盾。

劳动分配的依据：1、企业的劳动分配制度；2、劳动工资核算资料及设计预算；3、劳动承包合同；4、施工任务书；5、劳动考核记录。

劳动分配的内容和一般方式：1、作业队：作业队首先向企业劳务管理部门上缴完成的项目施工任务；

2、企业劳务管理部门与项目经理部的劳务费结算；

3、作业队劳务费的收入；

4、作业队对班组劳动报酬的支付；

5、班组内部分配。

材料供应方式：1、包工不包料；2、包工包料。

施工项目材料供应体制：1、材料供应全应主要集中在法人层次上；2、企业应建立内部材料市场；3、项目经理部有部分的材料采购供应全。

现场材料管理责任：项目经理是现场材料管理全面领导责任者。

现场材料管理的内容：1、材料计划管理；2、材料进场验收；3、材料的储存与保管；4、材料领发；

5、材料使用监督；

6、材料回收；

7、周转材料的现场管理。

大力探索节约材料的新途径：1、用A\B\C分类法；2、应用存储理论；3、研究材料节约的组织措施；

4、重视价值分析理论在材料管理中的应用；

5、正确选择降低成本的对象；

6、改进设计及研究材料代用。

施工项目机械设备管理：1、施工项目机械设备的获取；2、项目经理部机械设备管理的主要工作；3、机械设备的优化配置；4、机械设备的安全管理；5、机械设备的成本核算；6、项目周转料具管理办法；7、施工机械设备选用的质量控制。

施工项目技术管理的内容：1、技术管理的基础工作，包括制定技术管理制度，实行技术责任制，执行技术标准与规程，开展科学试验，交流技术情报，进行技术教育与培训，技术档案管理等；2、施工技术准备工作，包括图纸会审，编制施工组织设计，进行技术交底等；3、施工过程中的技术工作，包括施工工艺管理，技术试验，技术核定，及技术检查，标准化管理等；4、技术开发工作，包括看展新技术、新结构、新材料、新工艺、新设备的研究与开发，技术革新，技术改造，合理化建议等；5、技术经济分析与评价。

施工项目技术负责人的主要职责：1、全面负责技术工作和技术管理工作；2、贯彻执行国家的技术政策、技术标准、技术规程、验收规范和技术管理制度等；3、组织编制技术措施纲要及技术工作中介；4、

领导开展技术革新活动，审定重大的技术革新、技术改造和合理化建议；5、组织编制和实施科技发展规划、技术革新计划和技术措施计划；6、参加重点和大型工程三结合设计方案的讨论，组织编制和审批施工组织设计和重大施工方案，组织技术交底和参加竣工验收；7、主持技术会议，审定签发技术规定、技术文件，处理重大施工技术问题；8、领导技术培训工作，审批技术培训计划；9、参加引进项目的考察和谈判。

施工项目的主要技术管理制度：1、学习与会审图纸制度；2、施工组织设计管理制度；3、技术交底制度；4、施工项目材料、设备检验制度；5、工程质量检查及验收制度；6、技术组织措施计划制度；7、工程施工技术资料管理制度；8、其他技术管理制度。

安全管理的概念与内容：施工项目安全管理是一项综合性管理，是施工项目管理的重要组成部分，它是指在项目施工的全过程中，运用科学管理的理论、方法，通过法规、技术、组织等手段所进行的规范劳动者行为，控制劳动对象、劳动手段和施工环境条件，消除或减少不安全因素，使人、物、环境构成的施工生产体系达到最佳安全状态，实现项目安全目标等一系列活动的总称。安全管理包括劳动保护、安全技术和工业卫生三个相互联系又相互独立的方面。

施工项目现场管理的意义：1、加强施工项目现场管理是现代化施工本身的客观要求；2、加强施工项目现场管理是企业展示自身综合实力的需要；3、加强施工项目现场管理有利于培养一支懂科学、善管理、讲文明的施工队伍。

施工项目现场管理的要求：1、遵守施工现场管理法规和规章；2、搞好场容文明管理规划；3、公示标牌。

第十章

项目后评价的概念：在项目已经建成通过竣工验收，并经过一段时间的生产运营后，对项目全过程进行的总结评价。

项目后评价的要求：1、公正性和独立性；2、可信度和透明度；3、可操作性和前瞻性。

项目后评价的地位：项目后评价又产生了对新项目的探讨的设想，并进而选定新项目，使项目管理和决策水平得到提高。

项目后评价的方法：1、“前后对比”和“有无对比”；2、逻辑框架法；3、成功度法。