赢在路上-传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别
最新浅析供应链与传统模式的区别
浅析供应链管理与传统管理模式的区别当今世界各种技术和管理问题日益复杂化合多样化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点和线性空间的思考向面和多维空间思考转化，管理思想朝着横向思维方式转化。
在经济全球化得背景下，横向思维正成为国际界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。
供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间在当前环境下存在的问题。
总体上讲，主要存在着以下几个方面的问题：1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。
现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
2、供应、生产、销售系统没有形成“链”。
供应、生产、销售是企业的基本活动，但是在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。
3、存在着部门主义障碍。
激励体制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
4、信息系统落后。
我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
5、库存管理系统满足不了供应链管理的要求。
传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。
6、没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制。
7、系统协调性差。
企业和各个供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
8、没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。
9、与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。
市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。
几种典型厂商合作模式解析
几种典型厂商合作模式解析厂商合作是商业体系中一种非常重要的形式，厂商合作的本质是“专业的人干专业的事”在商业体系中的具体表现形式之一。
随着商业体系的发展和完善及竞争态势的加剧，厂商之间的合作形式随着时代不同有不同的表现形式。
一、传统合作模式厂商之间传统合作模式主要有两种表现形式存在，即大客户代理模式和渠道深耕模式。
01大客户代理模式一些厂家采取的省代或市代模式都属于大客户代理模式。
厂家把一个省、一个市或几个市的产品经营权交给代理商，代理商成为省或市级的独家代理。
优点：厂家不需要组建太大的销售团队，可以充分利用经销商现有网络使自己的产品快速铺向市场。
厂家主要对代理商提供服务，省时省力。
缺点：无法掌握二级渠道及终端市场，容易出现“军阀割据”状态。
中间环节较多，产品终端价格较高。
02渠道深耕模式一些厂家放弃和省级或市级代理商合作，而是直接和县级甚至乡镇级的，直接和终端打交道的经销商进行合作。
在一个县级可能会有多个经销商存在。
优点：厂家容易把握终端，在终端市场上形成厂家的影响力，经销商无法把控市场，终端产品价格适中。
缺点：厂家需要组建庞大的销售团队，前期投入较多甚至会亏损，销售费用较大，人员管理难度大。
二、深度合作模式有一些厂家和经销商之间采取一些更加紧密的合作模式，即深度合作模式。
典型的深度合作模式有两类，即通路结盟模式和合作经营模式。
01通路结盟模式厂家和经销商合作后，厂家派出人员帮助经销商，经销商团队按厂家意图做市场，共同合作。
有的情况正好相反。
由于经销商的水平比厂家更高，则厂家派出的人员听从经销商的安排，按经销商的思路来开拓市场。
优点：厂商之间合作相对紧密，厂家的意图更容易得到经销商的执行，厂家对终端把控能力大，经销商不容易造反。
缺点：厂家需要对团队成长花费巨大的精力、财力，同时需要不断协调厂商之间的关系。
如果属于厂家按经销商意图做市场，则厂家完全丧失对市场把握的主动权。
02合作经营模式又称联销体模式。
供应商关系管理中的合作与共赢
供应商关系管理中的合作与共赢作为企业经营活动中的重要环节之一，供应商关系管理对于企业的发展具有重要的影响。
一个良好的供应商关系管理可以帮助企业降低成本、提高质量、提升服务水平，并共同实现合作与共赢的目标。
本文将探讨供应商关系管理中的合作与共赢，以及如何建立与维护这种关系。
合作是供应商关系管理中的关键。
供应商和企业之间建立合作关系，是为了共同实现双方的利益最大化。
合作的基础是互信和共同目标。
企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，而不是只关注短期利益。
通过共同制定战略目标和规划，双方可以共同努力，实现长期的合作与共赢。
共赢是供应商关系管理中的目标。
共赢的实质是双方以合作为基础，通过资源的整合和互利互惠来达到共同的利益。
供应商关系管理应该注重双方的互动和合作，共同寻求提高效率和降低成本的方法。
通过供应商关系管理，企业可以更好地利用供应商的技术和资源，提高产品质量和竞争力。
同时，供应商也可以通过与企业的合作获得更多的业务机会和稳定的收入来源。
在建立供应商关系管理中的合作与共赢方面，有以下几点需要注意。
确立共同的目标。
企业和供应商应该明确自身的发展目标，并找寻共同点，共同制定合作的目标和规划。
对于企业来说，供应商需要成为其价值链的重要一环，供应商的优势能够为企业提供技术和资源支持，实现产品的优化和质量的提升。
对于供应商来说，与企业建立稳定的合作关系可以获得更多的业务机会和稳定的收入来源。
明确共同的目标有助于双方的合作顺利进行，并实现共赢。
建立双向的沟通机制。
供应商关系管理中的合作与共赢需要双方保持密切的沟通与协作。
企业应该与供应商建立起双向的沟通机制，及时与供应商进行信息交流，了解双方的需求和问题，并共同寻求解决方案。
双方应该建立相互尊重和诚信的关系，通过沟通与合作共同解决问题，促进合作的顺利进行。
再次，建立供应商绩效评估体系。
供应商绩效评估是供应商关系管理中的重要环节。
企业应该制定科学合理的供应商绩效评估指标，对供应商的质量、交货准时性、服务等方面进行评估，并根据评估结果与供应商进行交流与合作改进。
采购与供应管理试题 (22)
采购与供应管理(二)标准预测试卷(七)第一部分选择题1．2000年至未来，采购与管理 ( )1．D(P122000年至未来，采购与管理融入供应网络和信息技术。
) A．以文书形式出现 B．是管理的重点C．是采购战略 D．融人供应网络和信息技术2．实施全球化采购的原因表述不正确的是 ( ) C(P23由于在政治、汇率、气候等方面同时存在着一定的不确定性，这就为实施全球采购带来了一定的风险。
)A．价格是全球化采购的主要原因 B．国外供应商能够提供更优质的服务C．全球采购没有风险 D．出于竞争的考虑3．下面选项不是采购与供应管理对于企业的作用的是 ( )D(P6采购与供应管理对于企业的作用：利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用和殉企业竞争优势的作用。
)A．利润杠杆作用 B．资产收益率作用C．提高企业竞争地位和顾客满意度 D．蝴蝶效应4．下面属于有形采购的一项是 ( ) 4．A(P15有形采购是指采购输出的结果是有形的物品，或是参与某个系统运行的组成部分。
如：一台电脑、一台电视机，都是看得见、摸得着的东西。
)A．电脑 B．软件C．服务 D．工程发包5．下列不是职能战略与企业总体战略之间的主要区别的选项为 ( )5．A(P37职能战略与企业总体战略之问的主要区别有以下几个方面：战略期限不同、战略的具体程度不同和战略参与人员不同。
)A．战略目标不同 B．战略期限不同C．战略具体程度不同 D．战略参与人员不同6．按照供应分析方法将商品和服务分为四种类型，那么对于关键型产品应采取的应对措施是( ) 6．A(P51按照供应分析方法将商品和服务分为四种类型，那么对于关键型产品应采取降低或消除风险和不确定性的应对措施。
)A．降低或消除风险和不确定性B．建立战略联盟、积极发展供应商C．简化获取流程、减少活动和交易、创造性管理供应商D．降低交易成本、进行全球采购、积极把握市场信息7．企业解决自制还是外购问题属于采购与供应战略的构成要素中的 ( )7．A(P43企业解决自制还是外购问题属于采购与供应战略构成要素中的采购什么。
供应链管理与传统管理模式的区别是什么
供应链管理与传统管理模式的区别是什么供应链管理与传统供应链管理的主要区别反映在如下几点：物流和承运的类型不同。
在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，货物的追踪是完全通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，供应链各个环节之间的可见性是有限的。
在电子商务供应链管理模式下，由于借助于各种信息技术和互联网，使得客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。
_GoBack（2）顾客的类型不同。
在传统供应链管理模式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。
随着电子商务的到来，要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，顾客是未知实体，他们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，进行产品订购。
（3）供应链运作的模式不同。
传统供应链是一种典型的推式经营，制造商为了克服商品转移空间和时间上的障碍，利用物流将商品送达到市场或顾客，商流和物流都是推动式的。
在电子商务供应链中，商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流为商流提供了有力保障，因此电子商务供应链是拉式的。
（4）库存、订单流不同。
在传统供应链运作模式下，库存和订单流是单向的，买卖双方没有互动和沟通的过程。
在电子商务供应链条件下，客户可以定制订单和库存，其流程是双向互动的，作为客户可以定制和监控、甚至修改其库存和订单，而作为制造商、分销商同样也可以随时根据顾客的需要及时调整库存和订单，以使供应链运作实现绩效最大化。
（5）物流的目的地不一样。
在传统供应链中，由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，尤其是分散化顾客的信息，加上个性化服务能力不足，物流只能实现集中批量化的运输和无差异性服务，运输的目的地是集中的。
而电子商务供应链完全是根据个性化顾客的要求来组织商品的流动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来实现高服务，其目的地是分散化的。
PDCA(P计划D执行C检查A处理)循环-赢在路上
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别赢在路上
传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别赢在路上传统模式和供应商合作伙伴关系是两种在商业领域中常见的合作模式，它们在企业之间的合作方式、互动性和长期关系方面存在一些显著的区别。
在现代商业环境中，了解并选择适合自己企业的合作模式，可以帮助企业赢得在竞争激烈的市场中的优势。
本文将对传统模式和供应商合作伙伴关系的模式进行比较，旨在帮助企业了解两者的优劣，以做出明智的选择。
一、传统模式传统模式是指企业与供应商之间的一种合作方式，往往基于短期的交易关系。
在传统模式下，企业与供应商之间的合作主要是以价格和交付为核心，追求效益最大化和成本最小化。
在这种模式下，企业通常会选择符合其需求的供应商，进行交易和购买产品或服务。
然而，传统模式存在一些缺点。
首先，由于合作关系的短期性质，供应商与企业之间的沟通和协调往往不够紧密，容易出现信息不对称和合作效率低下的问题。
其次，传统模式忽视了供应商的创新能力和战略价值，较难实现双方的长期共赢。
最后，传统模式对价格敏感度较高，企业常常只关注价格，而忽视了供应商的产品质量、可靠性以及售后服务等因素。
二、供应商合作伙伴关系供应商合作伙伴关系是指企业与供应商之间建立长期稳定关系，并在双方合作的各个环节中共享风险和共同发展。
在供应商合作伙伴关系模式下，企业与供应商之间的合作更加紧密，并着重于相互信任、合作创新和共同规划。
与传统模式相比，供应商合作伙伴关系模式具有明显的优势。
首先，建立长期合作伙伴关系可以增加企业与供应商之间的沟通和交流，减少信息不对称的问题，提高合作的效率和效果。
其次，供应商合作伙伴关系模式注重供应商的创新和战略价值，能够更好地满足企业的需求，并共同制定发展战略。
最后，供应商合作伙伴关系模式注重共享风险和共同发展，可以在市场竞争中更好地应对风险和挑战。
三、赢在路上在如今竞争激烈的商业环境中，供应商合作伙伴关系模式更有可能帮助企业赢得竞争的优势。
首先，长期稳定的合作伙伴关系可以带来更好的合作效果和效率，提高企业的供应链稳定性和灵活性。
供应链的3种运作模式
供应链的3种运作模式随着全球化和市场竞争的不断加剧，供应链管理成为企业获得竞争优势的关键因素之一。
供应链管理涉及到产品的物流运输、仓储管理、订单处理、供应商管理等一系列环节。
在实践中，有许多种供应链的运作模式，本文将介绍供应链的三种常见运作模式。
一、垂直整合模式垂直整合模式是指企业在供应链中掌握并控制着各个环节，从原材料的采购到成品的销售，实现供应链的一体化管理。
这种模式下，企业有自己的生产能力，通过内部资源整合，实现各个环节的协同作业。
例子中的一个典型代表是汽车制造商，他们同时拥有整车制造厂、零部件生产厂、售后服务中心等业务。
垂直整合模式能够提高生产效率、控制成本和质量，并且能够更好地控制供应链中的各个环节。
二、信息共享模式信息共享模式是指供应链中各个环节之间通过信息技术实现快速的信息传递和数据共享。
通过共享信息，不同环节的企业可以更好地协调和协作，提高整个供应链的效率和灵活性。
例如，零售商可以通过销售数据向供应商提供销售预测信息，供应商则可以根据这些信息来调整生产计划和库存管理。
信息共享模式需要建立良好的信息系统和平台，确保信息的准确性和及时性。
三、合作伙伴模式合作伙伴模式是指企业与供应链中的其他企业建立长期的合作关系，共同开展业务活动。
在这种模式下，企业之间通过共享风险、资源、技术和信息来实现互利共赢。
合作伙伴模式注重建立信任和理解，在供应链中形成稳定的合作关系，提高整个供应链的弹性和反应速度。
例如，某家快时尚品牌与供应链中的制造商建立了长期稳定的合作关系，共同研发新产品、设计生产流程，并分享销售数据和市场信息，从而有效提高快速反应市场变化的能力。
总结：供应链的3种运作模式分别是垂直整合模式、信息共享模式和合作伙伴模式。
企业可以根据自身的情况选择适合的模式，或者结合不同模式来管理供应链。
在实践中，每种模式都有其适用性和优势，企业需要根据市场环境和发展战略来灵活运用，以期提高供应链的效率和竞争力。
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采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。
9.采购与供应战略的构成要素：采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量10.A类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的70%-80%，物品数量所占百分比约为15%-20%11.B类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的15%-20%，物品数量所占百分比约为30%-40%12.C类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的5%-10%，物品数量所占百分比约为60%-70%13.ABC分析方法的四项基本原则：1控制程度2采购记录3优先级4定货过程（48表）14.ABC分析法的局限性：虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本但这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准，同时，根据“ABC”分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况的相对重要性而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。
15.供应细分分析方法示意图（51*）16.SWOT分析：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时应把所有的内部因素都集中在一起然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
17.SWOT分析方法示意：强势S（1采购的权利2规律性需求3采购的公正和信誉）劣势（高度敏感的进口物资）机遇（1替代产品2与某供应商纵向合并的可能3外包4合作伙伴5虚拟公司的形成）挑战（1来自竞争者对物资的竞争2缺乏供应商3货币兑换率的变动）第三章采购与供应管理流程1.采购的基本程序：1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析3定价4拟定并发出订单5定单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款8记录维护2.采购手册：是企业、政府机构等部门为了指导采购使采购部门在采购时有规则所依以促进采购活动的制度化与合理化而制定的书面表达的文本手册。
3.业务流程改善的方法：1电子采购2信息技术的参与3JIT采购4.电子采购：（由CIPS定义）信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部还是内部的。
5.电子采购的运营模式：1买方系统2卖方系统3第三方系统（垂直门户、水平门户）6.JIT采购的作用：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3降低原材料和外购件的采购价格7.JIT采购应用的要求：1距离越近越好2制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3注重基础设施的建设4强调供应商的参与5建立实施JIT采购策略的组织6制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据7着重教育与培训8加强信息技术的应用第四章采购计划制定与采购预算制定确定1.物料需求的分类：相关需求、独立需求2.相关需求：指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。
3.独立需求：指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。
4.在定量定货模型中，是没有固定的定货周期和订货时间的5.定量定货模型的定货批量（经济定货批量）：是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的6.定期定货方式：是指按预先确定的定货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式7.采用定期定货模型的情况：1在库存消耗无法连续监测2当供应商走访顾客并与其签订合同或者某些顾客为了节约运输费用而将他们的定单合在一起的情况8.定量定货系统对库存进行连续盘点；定期定货模型仅在所定的盘点期进行库存盘点9.相关需求物料的采购需求确定：1物料需求计划（MRP）2分销需求计划（DRP）10.采购计划：（广）指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计划的总称（狭）指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署11.采购计划的作用：1可以有效地规避风险，减少损失2为企业组织采购提供了依据3有利于资源的合理配置12.物料采购定单容量的确定：1分析采购项目供应资料2计算总体定单容量3计算承接定单的容量4确定剩余定单容量13.采购预算：是一种数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。
14.采购预算的作用：1保障企业战略计划和作业和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的有效率4对企业物流成本进行控制、监督15.采购预算编制方法：1弹性预算2概率预算3零基预算4滚动预算（区分）第五章供应商选择与供应商管理1.供应商调查分类：1资源市场分析2供应商初步调查3供应商深入调查2.供应商初步调查的特点：1调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况2调查面广最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况3.供应商深入调查：1准备发展成紧密关系的供应商2寻找关键零部件产品的供应商4.供应商选择指标确定原则：1价格2质量3服务4位置5供应商存货政策6柔性5.供应商的产品质量：1认证过程中的质量控制26.认证过程中的质量控制：1初选供应商的质量控制2样件试制认证的质量控制3中试认证的质量控制4批量认证的质量控制7.质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡8.供应商质量管理：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量部仅仅是指产品的实体特性9.供应商质量管理的意义：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平3供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品10.供应商激励的目的：充分发挥供应商的积极性和主动性，促使其努力搞好自己所承担的物资供应工作以保证本企业的生产生活正常进行并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关系。