03工程项目状态分级管理流程图
工程项目管理各部门流程图图解
紧急会议将整理好的会议记
根据要求通知参加会议的相关人员录发放到相关部门
开会的内容、时间、地点
将会议所需资源准备就绪
会议记录的实施
根据会议记录的内容
各部门及时完成任务
各相关部门及人员
监督其完成情况
办公用品采购流程图
每月计划审批、审核采购入库
质量管理体系文件
收文记录
变更记录
变更回收清单
变更销毁清单
有效行政性质量文件
编制时间
审批手续
变更记录
有效期限
发文记录
外来文件（规程、规范等）
现有文件目录清单
有效标识
是否满足工程需要
是否被新版本代替
已作废文件是否标识
会议管理流程图
会议安排会议进行会议结束会议记录处理
根据制度规定召开定期会议各到会人员在签到薄上签字作好会后工作、如关灯、收幻灯等根据原始记录进行整
文明施工目标（区级、市级、省级）
各级对文明施工目标内容的要求
交底人、被交底人发行签字手续
实施
纠正预防措施
检查落实
生活区域
（见图解）
项目材料管理流程图
需用计划
《材料采购计划》
编制人、审批人签字
按管理程序要求A、B类材料由公司主管部门采购、C类材料由项目采购
材料验收标准及材料质量、环保、职业健康安全方面的要求
建筑砂浆每一楼层或250m³砌体所用同配合比砂浆
每拌制100盘且不超过100 m³的同配合比混凝土，取样不得少于一次：每工作班拌制的同配合比混凝土不足100盘时，取样不得少于一次：每一现浇楼层、每一验收项目中同配合比的混凝土取样不得少于一次
工程项目管理全套流程图
2、招标工作程序
3、监理工作程序
4、质量控制程序
5、工期控制程序
6、成本控制程序
7、重要材料控制程序
8、设计变更程序
9、隐蔽工程验收程序
10、竣工验收程序
11、合同管理程序
12、信息、资料管理程序
工程项目管理总流程
监理工作程序
总监理工程师
建立项目监理部
编制项目监理部
监理规划进驻施工现场
按工程进度分专业
编制监理实施细则
次工地会议
实施工程监理
积累监理资料并及时整理、归档
组织工程预验收
并提出工程质量评估报告
参加竣工验收、交付使用
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
质量控制程序
质量控制
工期控制程序
成本控制程序
重要材料控制程序
工程项目管理流程图表
工程项目管理流程图表1.引言在工程项目管理领域，流程图表是非常重要的工具。
它可以帮助管理人员和参与者了解工程项目的进展情况，以及每个阶段需要完成的任务。
在本文中，我们将会介绍工程项目管理流程图表的概念、作用以及创建流程图表的步骤。
2.流程图表的概念流程图表是指将工程项目的各个阶段和任务描述成一张图表，用来展示每个阶段任务的完成顺序和所需的时间。
通常，流程图表是一种自上而下的图表结构，其中包含了所有完成项目所需的主要步骤、里程碑和关键路径等信息。
3.流程图表的作用简单来说，流程图表是一个项目方案的全图概览，它能够让项目管理者和参与者对整个项目的情况一目了然。
在实际工作中，流程图表可以起到以下几个作用：•通过对工程项目的每个阶段进行描述，更好地了解工程项目的进展情况，发现工作的瓶颈和问题；•让所有项目参与者了解每个任务的完成顺序和所需时间，使大家能够更好地理解工作的目标和自己的职责；•为项目管理者和参与者制定计划、控制进度、降低风险提供参考。
4.创建流程图表的步骤创建一个流程图表可以帮助你更好地理解工程项目，为你的工作和决策提供参考。
下面是一个通用的流程图表创建步骤：4.1.确定项目目标在创建流程图表之前，你需要清楚地知道项目的目标是什么，项目的范围和细节是什么，需要什么资源等等。
这些信息需要准确地获取并清晰地描述在一个项目计划中。
4.2.确定项目中各个阶段和任务在确定了项目目标之后，你需要明确项目的各个阶段和任务，以及每个阶段和任务的完成顺序。
在此过程中，需要考虑到工程项目的复杂性和风险，以尽量减少出现问题的可能。
4.3.绘制流程图表一旦你确定了各个阶段和任务的完成顺序，接下来你需要根据逻辑顺序和时间要求，使用合适的图表工具绘制流程图表。
在绘制流程图表时需要考虑以下几点：•使用简单的、易懂的语言，以便参与者了解每个任务所需的工作量和时间；•明确标明每个任务的完成时间和关键路径；•标明每个任务结束后启动的下一个任务。
工程项目管理流程图
工程项目管理流程1.工程项目立项机会研究审批开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起(申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起(申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回3. 工程方案设计审批开始工程技术部发起(申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算4. 施工图设计审批开始工程技术部工程师发起申请(申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起(申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回(申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回6. 招标文件审批流程开始经办部门发起(申请人员)发起人归档结束综合部经理审核（高友弟）常务副总指挥审批（李晓霖）三期副总指挥审批审批操作提交审批操作提交审批操作退回退回相关部门会签综合部经理审核退回7.项目招标申请流程开始经办人发起部门经理审核审批操作提交综合部经理审核审批操作退回提交（李晓霖）分管副总指挥审核审批操作提交（高友弟）常务副总指挥审核审批操作提交综合管理部经理归档结束8. 工程项目直采申请开始经办人发起项目直接委托申请(申请人员)发起人归档结束部门经理审核相关部门会签审批操作提交退回否9. 工程一般变更开始发起变更申请项目经理审核审批操作审批权限外（预算价大于5000）退回(申请人员)发起人归档结束三期副总指挥审核工程造价部经理审批权限内（预算价小于等于5000）工程管理部经理工程管理部经理工程造价部经理分管副总指挥审核审批操作预算价大于5万预算价小于等于5万10.工程设计变更开始发起设计变更项目经理审核(申请人员)发起人归档结束（高友弟）三期副总指挥审核工程造价部经理工程管理部经理工程技术部审核工程造价部经理（李晓霖）分管副总指挥审核审批操作预算价大于5万预算价小于等于5万非施工原因工程技术部审核工程技术部审核施工引起/审批权限内工程技术部审核工程造价部经理工程管理部审核判断施工类型新增项目引起 或者 施工引起/审批权限外11.工程签证管理开始（申请人员）填写申请表部门经理审批审批操作工程造价部经理审批提交审批操作（申请人员）发起人归档结束退回退回提交审批操作否工程管理部项目经理确认工程管理部经理退回工程造价部相关人员会签12.工作联系单审核开始（申请人员）填写申请表（部门经理）部门经理审批相关人员进行会签提交申请人判断是否归档是结束是否项目经理审核13.工程款支付申请开始（申请人员）填写申请表（部门经理）部门经理审批审批操作退回（工程造价部经理）工程造价部经理审批提交审批操作退回（三期副总指挥）三期副总指挥审批（林惠芳）集团财务部审核审批操作提交退回审批操作是否合同内外提交退回（高友弟）集团分管领导审批审批操作合同内退回（江孔雀）集团领导审批合同外审批操作提交（申请人员）发起人归档结束（转办人员）工程造价部转办转办（集体决策）公司高层领导会签审批（高友弟）集团分管领导审批审批操作提交（林惠芳）集团财务部确认提交是否需要会签是否全部完成会签是否退回退回14.项目工程结算申请开始（申请人员）填写申请表（造价部经理）造价部经理审核审批操作提交（三期副总指挥）三期副总指挥审批审批操作退回（申请人员）提交结算申请终稿（申请人员）发起人归档结束退回退回（工程管理部经理）工程管理部审核（转办人员）工程管理部转办审批操作提交转办退回（高友弟）集团分管领导审批审批操作提交退回15.工程项目统计报表管理开始发起人申请是相关人员进行传阅(申请人员)发起人归档结束Welcome To Download欢迎您的下载，资料仅供参考！。
11张项目管理全流程图,值得学下收藏
11张项目管理全流程图，值得学下收藏项目管理全流程图I. 项目启动阶段1.1 项目选择- 可行性研究：评估项目技术可行性，市场可行性，成本可行性等因素以确定项目是否可行。
- 项目申请书：对可行项目填写项目申请书，并提交给相关领导审批。
1.2 项目规划- 项目管理计划：确定项目范围，时间，成本，质量，风险和沟通管理计划，以及相关的项目规则和制度。
- 项目章程：由项目发起人和项目经理共同制定，描述项目目标、期望成果、组织结构和阶段性里程碑。
II. 项目执行阶段2.1 项目启动- 项目启动会议：确定项目组成员角色和职责，确认项目进度和时间表等。
- 项目团队建设：确立团队目标，激励团队成员，建立良好沟通机制。
2.2 项目执行- 项目进度控制：监控项目进度，制定应对方案，保证项目进度掌控在团队控制范围之内。
- 成本和质量控制：控制项目成本和质量，确保项目进展、质量高效和预算可控。
- 风险管理：评估、处理和控制项目上出现的各种潜在风险，以确保项目进展顺利。
III. 项目收尾阶段3.1 项目结束- 项目验收：由客户/产品负责人验收，确认项目交付物达到预期目标。
- 项目总结：评估项目执行情况，总结项目管理经验，做出项目的结论和经验教训。
3.2 项目关闭- 项目关闭总结：记录项目关闭的各种细节，如设备清单、人员清单、文件归档等。
- 项目后评估：进行收尾后项目的评估，以确定项目是否达到了预期效果。
简要注释：- 可行性研究：指在不同方面进行多角度分析，决定某项目是否能够顺利进行的工作程序。
- 项目申请书：是一份书面材料，内容包括项目基本信息、项目目的和背景、项目实施方案、预算、组织架构及完成时间等。
- 项目管理计划：是规范项目管理工作，制定项目管理目标，明确项目实施过程中各方的责任，协调团队合作，控制项目资金，决策项目变更，评估项目成果等。
- 项目章程：重要的沟通工具，阐述了项目目标和业务需求，确定项目工作范围与计划，界定项目的职责范围，建立项目执行的管理方法和标准。
工程项目管理流程分解图
子系统流程
工程管理注意事项
工程管理资料台账
承接
完工 合同
交付 回款
1、如何增加甲方发包量！措施！
2、吸收该区域老施工队手中存量
3、做好成本预算控制计划
4、防止陷阱项目 1、协调能
1、施工队选
2、施工能力（人员、车辆、 3、与甲方商务关系 4、资金、垫料能
5、业内口
2、物料出入库必须把甲方出库原件存档，我方 出库严格按流程执行
3、奖罚措施：
工程管理流程
工程管理流程及分工界 面，与施工队分工界面 可适当调整
甲方发包、立 项
项目协调（新 建管道、杆路）
草图设计（个别 项目边施工边设
领料
工程开工至完 工
合同签订
1、运营商下发施工任 务 2、我方给施工队分配 项目和传达管理要求 3、项目经理登记台账
施工队负责协调、赔 补，提供赔补手续。
工程管理内容：
1、过程管理： 包括进度控制、
质量控制、协
调控制、物料
控制、安全生
产控制、资料
管理、参加各
种会议、子系
统录入、各环
节流程建设与
执行效果 2、成本管理： 分析项目情况 分析利润，根 据实际力量确 定实施方式， 或者根据可行 的提高利润的 实施方式增加 现有力量；施 工队选用、谈 判；成本控制 措施
10、物料出入库登记、台账 11、部门安全自查记录 12、关键部位照片 13、我公司员工《施工日志》 14、施工队完工图纸（最好包括 CAD图） 1 5、资料员制作竣工资料 16、《施工工艺检查表》 17、验收报告（内部验收） 18、采购订单
5、施工辅助用工（流程申请、领料、机房钥匙领 6、安全、进度、质量控制
工程项目管理工作流程图
总经办工程部形象策划施工管理行政管理安全管理人事管理质量检查安全捍卫完工查收进度管理实名制管理精选文档工程项目管理工作流程图签订施工合同制定项目管理计划任命项目经理、组建项目部采集有关资料，实行项目管理工作项目部市场部财务部物质部合约部组织审图工程招标开户银行编制采买成本测算制定方案合同洽商设置账户计划资料剖析临设规划计划统计款项筹集市场询价追踪审计项目管理合同交底资本拨付物质采买工程决算应收账款财务核算资料管理分包招标完工查收项目结束、总结、归档文明施工管理工作流程图建设文明施工管理系统拟订文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实行文明施工管理明确目标签订责任状确立文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理拟订办公设置综合治理扬尘噪音污合设设悬四主材设两设保做加做禁注加污理置置挂通体料备区置证好强好黄意强水设大七安一挂合合分临卫垃员现赌噪尘处置门牌全平密理理开时生圾工场毒音噪理围及两标合目堆防水饮堆教看酗控管后挡宣图识理网放护冲水放育护酒制理排传绿厕清放化所运实行成效的检查查收达标明意保持未达标查明原由整顿安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人 主管 详细工作成 配 建 法 项 企 项 专 专 项 立 备 立 人 目 业 目 职 职 目 安 专 群 代 负 分 分 部 部 安 全 职 众 表责 管 管 门 门 监 部安 管 人安 安 负 工 员全 理 全 全 责 作 员体 负 负 人人 系责 责 员人 人拟订安全管理制度安 安 危 现 机 现 临 安 度 特全 全 险 场 械 场 时 全种 责 培 性 消 设 治 用 防作护 任 训 工 防 备 安 电 用 业 制 教 程 管 管 管 制 品 人 度育 验 理 理 理 度管 员、 收 制 制 制理管 交 制 度度度制底度度理制实行安全管理安 进 确 保 强 化 进 督 做 全 行 人 员 安 全 行 促 好 会 安 方 存 应 议全 设 备 意 识 案 在 急 培 处 于 和 现 检 问 救 训查题 援安 全 场 自 的 状 态检 自 整改保项目部每个月 25事 安 故 全 应 检 急 查 救 制 援 度制 度.工程部周安全文工程部月安全文明检查明评分发整顿通知整顿、复查1、安整日巡逻表；2、工程安全文明施工控制状况表；3、周安全检查表；4、月安全文明施工评分表；5、整顿通知单；6、整顿答复单。
工程项目管理流程图表
式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理主要有如下方式：1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。
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工程项目状态分级管理流程图
姓名签字日期谔谔编写高晓俊2012/05/31
审核何家2012/05/31
批准杨景2012/05/31
流程责任部门：工程部
流程责任岗位：工程部部长
1. 流程目标
本流程阐述了项目部工程项目状态分级管理的工作流程，旨在配合公司完成分级管理工作，便于项目部动态分级、动态管理，以利于工程项目施工过程监控。
2. 使用范围
中铁八局王家营西货场扩能改造项目部
3. 相关政策和制度
《中铁八局集团有限公司工程项目状态分级管理办法》
4. 其他说明
无
5. 流程图
6. 流程说明
编号流程步骤
责任
部门岗位
适用政
策与制度
流程
步骤描述
输出
文档
备
注
01 提供工程概况项目部工程部提供工程概况及项目部进度情况
02 编制年度在建项目进
度计划
项目部总工
年度进
度计划
03 审核项目部项目经理审核年度计划确认无误后，返项目部总工上报公司
06 建立重点工程
项目台账
项目部总工根据公司制定的重点工程项目年度计划，建立台账
重点工
程台账
07 上报项目部状态资料项目部总工每月23日上报项目部状态资料10 跟踪落实情况项目部工程部跟踪项目进度等情况
11 落实整改、纠正措施项目部工程部落实、整改项目部制定的纠偏措施，并向领导班子
汇报情况
整改
回复
12 上报整改资料项目部总工
13 资料归档项目部工程部将整改情况资料收集、归档、保存。