项目管理学习笔记
(项目管理)项目管理学习笔记
一、项目管理框架1、术语： Buy-in: 参加，所有项目关连人共同分担项目所有权。
Rolling Wave Planning: 转动计划，计划的渐进细化。
目前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描绘。
Project Expeditor ：项目联系员，没有决议权。
Project Coordinator: 项目协调员，有必定的决议权，更多的职权和责任。
2、项目：为创立独到的产品或服务，以达到独到目的而暂时进行的一次努力。
3、项目的目标和范围应当保持恒定，但项目的产品和服务是逐渐求精的。
4、项目管理是面向目标的创新管理。
5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改良的客户关系；增添的项目关连人信任；改良的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增添的靠谱性；更高的利润幅度；改良的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。
个人方面，提升企业领导的将来资源；成立项目结果的高可见度；提升职业和个人成长时机；建立你的名望和人际网络；发展技术和经验。
6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。
7、计划由项目团队和项目经理共同拟订。
8、常用信息采集技术：脑筋风暴法，集体议论方法，就某一主题或问题，提出不一样想法，侧重的是采集信息的数目；合意（ Consensus），是一种决议，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（ Delphi Technique ）,是一种展望技术，请一组专家对一组问题供给将来项目可能事件的信息9、项目过程组关系：10、常用计划编制过程二、范围管理１、术语：假定，往常包含必定程度的风险三重拘束，范围、时间和成本目标的均衡。
项目经理很难控制间接成本。
回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超出累计的成本，所以是项目盈余点。
价值剖析，一个包含对设计或项目的认真剖析，以辨别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。
(项目管理)项目管理知识重点笔记
（项目管理）项目管理知识重点笔记第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
项目管理学习笔记
项⽬管理学习笔记项⽬管理认证学习笔记1.概念项⽬管理最早出现于美国。
项⽬和项⽬的发展是⼯程和⼯程实践的结果，主要起源于建筑⾏业，现代项⽬和项⽬管理的发展可以说是⼤型国防⼯业项⽬发展所带来的必然结果。
中国的项⽬管理最早于1980年邓⼩平主持的与世界银⾏的教育合作。
云南鲁布⾰⽔电站是中国最早聘⽤外国专家的项⽬。
现代项⽬管理追求的⽬标是，使项⽬参与的各⽅都得到最⼤的满意以及项⽬⽬标的综合最优化。
项⽬是⼀个特殊的将被完成的有限任务，它是⼀定时间内，满⾜⼀定任务⽬标的多项相关⼯作的总称。
项⽬要素：范围、组织结构、质量、费⽤、时间进度时间、成本、质量、范围项⽬的发展历程：（需进⼀步确认）1）潜意识的项⽬管理：20世纪30年代以前2）传统项⽬管理：20世纪30年代初到50（80）年代初（⽢特图⼜称横道图出现）3）项⽬管理的现代化：20世纪50代到70年代末（⽹络计划图出现）4）现代项⽬管理的发展：20世纪80年初⾄今项⽬的外在特性：1）项⽬的⼀次性2）项⽬的整体性3）项⽬⽬标的明确性；项⽬⽬标⼀般由成果性⽬标（主导⽬标）和约束性⽬标（主要⽬标）组成。
项⽬的内部属性：1）唯⼀性2）⼀次性3）多⽬标属性4）⽣命周期5）相互依赖性6）冲突属性IPMA是在瑞⼠注册的⼀个⾮营利性组织，1965年成⽴。
PMI （Project Management Institute）美国项⽬管理学会PMRC (Project Management Research Committee) 中国项⽬管理研究委员会，挂靠在西北⼯业⼤学，96年代表中国加⼊IPMA，2000年7⽉推出IPMP认证PMBOK 项⽬管理知识体系PMI规定的九⼤知识领域：1）范围管理2）时间管理3）成本管理4）⼈⼒资源管理5）风险管理6）质量管理7）采购管理8）沟通管理9）综合管理PMI规定的7个阶段:1)需求确定2)项⽬选择3)项⽬计划4)项⽬执⾏5)项⽬控制6)项⽬评价7)项⽬收尾项⽬⼏种组织结构：1）职能式结构（有利于提⾼效率）优点：1）有利于企业技术⽔平提升；2）资源利⽤灵活、低成本；3）有利于从整体协调企业活动。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
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建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
系统集成项目管理师学习笔记
系统集成项目管理师学习笔记一、项目管理基础1、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。
2、项目管理是指项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。
3、项目管理四要素：范围、成本、进度、质量。
4、核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。
5、项目组织机构类型：1）职能型：项目经理权力小，资源共享方便、2）项目型：项目经理权力大，资源共享差、人员归属感差。
3）矩阵型：前两种的综合，资源争夺激烈，管理成本大。
6、项目管理办公室（PMO）：管理公司所有项目，给公司“企业战略”提供意见。
7、阶段评审目的：判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段，发现当前阶段中存在的问题和错误。
8、阶段评审内容：当前阶段产生的交付物，以及执行情况。
9、项目管理5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
二、项目立项管理立项管理：需求分析→项目建议书（立项申请）→项目可行性研究报告（阶段性成果）。
项目可行性研究内容：大方向分为技术、经济、运行环境。
细致分为投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。
建设方：1、机会研究（寻找投资机会，鉴别投资方向）；2、立项申请→立项申请书；3、初步可行性研究（项目是否有生命力，能否盈利）→可研报告；4、论证；5、详细可行性研究（多种方案比较的基础上选择最优方案）→可研报告；6、论证；7、评估（可选、第三方）→建议方法：全面评估法/项目评估法，总量法/增量法，成本效用法。
8、决策；9、正式立项；10、招标承建方：项目识别→项目论证→投标三、项目整体管理项目整体管理：把各不相同的流程统一在一起，形成最终结果。
IPO图。
1、★制定项目章程输入：项目工作说明书（SOW）：一般由甲方提供。
商业论证：决定项目是否投资的相关信息材料。
协议：启动项目的初衷。
事业环境因素：对项目成功有影响的所有因素。
《项目管理》笔记
《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
《项目管理》精华笔记
《项目管理》精华笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
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一、项目管理框架1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。
Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。
当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。
Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。
Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。
2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。
3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。
4、项目管理是面向目标的创新管理。
5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。
个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。
6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。
7、计划由项目团队和项目经理共同制定。
8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息9、项目过程组关系：10、常用计划编制过程二、范围管理１、术语：假设，通常包括一定程度的风险三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。
项目经理很难控制间接成本。
回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。
价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。
价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。
学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。
学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。
边际利润，收入与利润的比率，利润／收入投资回报率，收入／投资的比率贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。
回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间２、范围规划过程的工具产品分析技术主要有系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、产品分解分析、质量功能部署３、项目选择方法：收益测量方法，包括比较方法，评分模型、收益贡献或经济模型。
约束优化法，采用线性和非线性，动态、整数和多目标编程算法的数学模型。
常见的收益测量法：成对比较法判断项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对排列在一个二维表个的行和列，再成对进行比较，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为１，否则填零。
同行评审打分模型、质疑委员会收益成本比率BCR（Benefit Cost Ratio）＝收益／成本BCR大于１表示项目可以盈利，如，BCR=3.2 表示该项目上每投入１元就可能获得３.2元的毛收入。
净现值分析，把所有未来的净现金流入和流出折现成现值，反映净货币收益和损失，正的净现值表示项目收益会超过资本成本。
投资收益率，净收入／投资额，（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本回收期是最不精确的，ＮＰＶ是最保守的，ＮＰＶ和ＩＲＲ一般会产生相同的选择４、约束，项目最基本的约束是时间、预算和质量。
项目的成本、时间和范围之间的平衡称为项目的三重约束。
其他，如项目质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素５、假定，关键资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档之前，应尽可能的对已经找出的假定进行检验。
三、时间管理１、术语：集合活动（Hammock）,一种堆集或者概括性活动，即将相关的一组活动表示为一项活动，并在一个概括层次上报告。
悬点（Hanger），网络路径中未预料的中断。
通常在缺少活动或遗漏逻辑关系而造成。
任务（Task），表示那些未包括在工作分解结构中的工作，计划评审技术（PERT）,一种面向事件的网络分析技术，用于在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。
图形评审技术（GERT），可以对逻辑关系进行条件性和概率性的网络分析技术。
回路（LOOP）,两次通过同一节点的网络路径。
受资源限制的进度计划，开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。
关键路径，决定项目最早完成日期的活动路径，通常按照总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键路径。
次关键活动，总时差短的活动。
关键路径法（ＣＰＭ）通过分析哪条活动系列的路径具有最小的进度安排灵活性（浮动时差）来预测项目工期的一种网络分析技术。
自由浮动时间（Free Float）,在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。
浮动时间（Float）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间。
时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。
浮动时差也叫松动时间（Slack）、总时差（Total Float）和路径时差（Path Float）。
超前（Lead）,逻辑关系中指示允许后续活动提前的限定词。
滞后（Lag），逻辑关系中表示推迟后继活动的限定词。
路径汇聚（Path Convergence），数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。
工期压缩，在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。
赶工(Crashing),分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动工期，从而压缩项目总工期。
快速跟进（Fast Tracking）,通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩进度，所以将其重叠安排。
并行工程(Concurrent Engineering) ，一种在设计阶段就安排项目人员进行实施的方法，它主要着重于人。
工作量（Effort）,完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用人小时，人日或人周表示。
工作量＝工作效率＊工作时间。
分立工作量，具有具体的可测量的最终产品或最终结果的任务。
工作量水平（或投入水平Level Of Effort），不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性活动。
这类工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源数来衡量。
资源平衡（Resource Leveling）,当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。
储备时间（Reserve Time），又称缓冲时间（Buffer）或应急时间（Contingency Time）,就是项目活动工期中加入一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。
２、关键路径计算公式最早完成时间=最早开始时间+ 工期+1最晚开始时间=最晚完成时间-工期+1浮动时间=最早完成时间-最早开始时间浮动时间=最晚完成时间-最晚开始时间项目标准差：路径上各个活动的标准差之和的平方根３、进度开发是项目计划组的核心４、活动属性（Activity Attribute），项目活动的特征。
可以包括一个说明，指出该活动在何处发生，谁负责实施该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。
５、基于量化的工期根据工作量和投入比率计算：工期=工作量/投入比率根据工作效率和工作量计算：工期=工作量/工作效率根据资源需求量与资源数目：工期=资源需求量/资源数目６、进度开发的工具技术：四、成本管理1、项目进度衡量计算公式：进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（ＥＶ－ＰＶ）；ＳＶ％＝ＳＶ／ＢＣＷＳ＋进度绩效指数（SPI）＝ＢＣＷＰ／ＢＣＷＳ＝ＥＶ／ＰＶ〉＝１成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（EV-AC）；CV%=CV/ACWP +成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP 〉=1完工估算（EAC）=ACWP+ETC完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI完工估算（EAC）=BAC/CPI完工成本偏差（V AC）=BAC-EAC2、估算精确度3、折旧直线折旧法：固定资产在其使用寿命期内每年按平均数等额定期支出。
加速折旧法：固定资产在其使用寿命期内按照比直线折旧法更快速度折旧。
双倍余额递减法：固定资产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%，在随后的年份中都在余值中折去50%。
年数总和法：固定资产在其使用寿命期内，按照年数的总和，每年按剩余的年数和年数总和的比例折去固定资产的价值。
10万元不同年份的折旧值4、挣值管理：沟通管理过程和综合的项目控制过程的一个重要工具，也是项目绩效测量的一个重要工具项目绩效测量的经验法则：如果你已经至少完成项目的２０％，你就可以用ＣＰＩ或者ＳＰＩ确定项目的最终效果；进展报告的５０－５０法则，在任何项目活动开始时，都认为其挣值已经达到５０％，无论项目完成是按时完成或者推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外５０％计入挣值。
四、质量管理1、术语质量审核：对具体质量管理活动的结构化审查，用于帮助确定所取得的教训和改进目前或未来的项目绩效。
质量规划：确定适合于项目的质量标准，以及如何满足其要求的规划过程质量保证：在常规的基础上评估整体项目绩效过程，以提供项目将会满足有关项目质量标准的信心。
质量控制：监控特定的项目结果以确定这些结果是否遵从项目的质量标准，并识别和消除不满意的效能的过程。
质量计划：规定一个与特别的产品、服务、合同或者项目相关的特定的质量实践、资源和活动的文档。
基准比较分析法（Bench Marking）：一种用于质量改进的技术，将具体项目实践或产品特性与那些在项目执行组织内部或者外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。
鱼刺图（Fish Bone Diagram）将用于对质量问题的抱怨追查到相应的生产操作中的图，也叫石川图。
流程图（Float Charts）,反映一个系统各个要素相互联系的图。
帕累托图（Pareto Diagram），一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定的原因产生多少结果。
功能分数（Function Points），对系统开发所涉及的功能独立于技术的评价。
2、项目组成员、项目经理和项目干系人负责质量保证，项目经理具体对项目质量最大的项目影响力。
质量保证的输入有质量管理计划、质量控制测量结果和操作定义。
有关质量保证最重要的是通过项目质量管理过程，确保该项目满足项目计划确定的质量标准。