信息系统项目管理师《整体管理》重点和思维脑图
信息系统项目管理师-论文-整体管理
整体管理摘要：2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。
该项目预算500W，要求在6个月内完成。
项目采用J2EE框架，三层结构，模组化思想设计。
通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。
帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。
本文结合作者在项目中管理中的实践，讨论了项目整体管理在项目建设中的重要性，通过科学的编制项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制，最后保证了项目能按时高质量的交付使用。
正文：我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。
并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。
该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。
随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新开发建设物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。
通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。
该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。
项目合同在3月签订。
由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理。
接受任命后，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。
（完整版）信息系统项目管理师必背知识点
（完整版）信息系统项⽬管理师必背知识点信息系统⽣命周期：4⼤——⽴项、开发、运维、消亡5⼩——系统规划（初步调查、可⾏性研究）系统分析（详细调查、逻辑设计）系统设计（总体/概要设计、详细设计）系统实施（编程调试、系统转换）系统运维（系统维护、系统评价）OSI协议：应表会传⽹链物安全保护能⼒等级：⽤系安结访（个⼈-企业-地⽅-国家-国防）⽹页防篡改：⼗千出驴（时间轮询、核⼼内嵌、事件触发、⽂件过滤驱动）⼯程监理：四控（投资、进度、质量、变更）三管（合同、信息、安全）⼀协调（沟通）软件维护分类：就是鱼丸（纠错性、适应性、预防性、完善性）敏捷项⽬管理：狗腿叹世界（构造、推测、探索、适应、结束）CMMI阶段式表⽰法1-5级：初管定量优（初始、已管理、已定义、已量化管理、持续优化）CMMI连续式表⽰法0-3级：完形管定（不完整、已执⾏、已管理、已定义）质量特性：533244、功能靠⽤⼩护翼（功能性、可靠性、可⽤性、效率、可维护性、可移植性）质量⼦特性：是准⽤⼀安（适⽤性、准确性、互⽤性、依从性、安全性）错复成（容错性、可恢复性、成熟性）学姐操（易学性、可理解性、可操作性）⽯源（时间特性、资源特性）试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性）应装⼀替（适应性、易安装性、⼀致性、可替换性）1直交4个⼥朋友10分雷⼈（直流1Ω、交流4Ω、防雷10Ω）⼀、项⽬整体管理1. 项⽬章程的内容：项⽬⽬的或批准⽬的的原因可测量的项⽬⽬标和相关成功标准项⽬总体要求概括的项⽬描述项⽬主要风险总体⾥程碑进度计划总体预算项⽬审批要求（⽤什么标准评价项⽬成功，由谁对项⽬成功下结论，由谁来签署项⽬结束）委派的项⽬经理及其职责和职权发起⼈或其他批准项⽬章程的⼈员的姓名与职权。
2. 项⽬管理计划的内容：项⽬管理团队选择的各个项⽬管理过程每⼀选定过程的实施⽔平对实施这些过程时使⽤的⼯具和技术所做的说明在管理具体项⽬中使⽤选定过程的⽅式和⽅法，包括过程之间的依赖关系和相互作⽤，以及重要的依据和成果为了实现项⽬⽬标所执⾏⼯作的⽅式、⽅法监控变更的⽅式、⽅法实施配置管理的⽅式、⽅法使⽤实施效果测量基准并使之保持完整的⽅式、⽅法项⽬⼲系⼈之间的沟通需要和技术选定的项⽬⽣命周期和多个阶段项⽬的项⽬阶段⾼层管理⼈员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
信息系统项目管理师十大领域(九大领域加整体管理领域)输入输出口诀表格
1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。
信息系统项目管理师高级各章节分值
信息系统项目管理师高级各章节分值一、项目整体管理（30分）项目整体管理是信息系统项目管理的核心内容，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目启动阶段，需要明确项目目标和范围，制定项目章程，明确项目的约束条件和关键成功因素。
在项目规划阶段，需要编制项目管理计划，确定项目的进度、成本、质量和风险管理计划等。
在项目执行阶段，需要按照项目计划进行工作分解、资源调配、进度控制和风险应对等。
在项目监控阶段，需要持续跟踪项目的进度、成本、质量和风险，及时发现并解决问题。
在项目收尾阶段，需要进行项目验收、总结经验教训，并进行项目交接和结算。
二、需求管理（20分）需求管理是信息系统项目成功的关键，包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更控制等过程。
在需求获取阶段，需要与用户沟通，了解用户的需求和期望，收集需求文档和相关资料。
在需求分析阶段，需要对需求进行分析和整理，明确用户的核心需求和优先级。
在需求确认阶段，需要与用户进行反复确认，确保需求的准确性和完整性。
在需求变更控制阶段，需要建立变更控制机制，评估变更的影响和风险，并及时进行变更管理。
三、项目沟通与合作管理（15分）项目沟通与合作管理是信息系统项目管理中重要的一环，涉及项目团队、用户和其他相关方之间的沟通和协作。
在项目团队内部，需要建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时交流。
在与用户的沟通中，需要解释和传达项目的进展、问题和风险，及时解答用户的疑问和需求。
在与其他相关方的沟通中，需要协调各方的利益和期望，解决各方之间的冲突和分歧。
四、风险管理（10分）风险管理是信息系统项目管理中必须重视的内容，旨在降低项目风险，提高项目成功的概率。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。
在风险识别阶段，需要识别可能对项目目标产生不利影响的风险，编制风险清单和风险登记表。
在风险评估阶段，需要对风险进行分析和评估，确定其概率和影响程度，并制定风险优先级。
项目管理师知识点汇总思维导图
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
信息系统项目管理师论文——整体管理
整体管理【摘要】2009年5月，我参加了某电力公司的线损精益化管理项目，在项目最终担任项目经理一职，主要负责项目的整体管理工作。
在项目执行过程中，对于需求变化频繁、数据接口涉及多家厂商、业务涉及客户多个职能部门、开发的难度和风险较大等问题，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了各方的沟通、注重用户需求和需求变化、合理配置项目组成员、对风险进行了及时的评估并顺利的控制了风险。
通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。
【正文】项目整理管理在项目实施中具有重要地位和作用，在我参与的某电力公司的线损精益化管理项目中，充分体现了这一点。
在该项目中，我作为项目经理，参与了项目管理、需求管理等工作。
项目涉及电力公司的发展策划部、调度、负控、生产、营销、农电等多个职能部门，数据接口涉及调度SCADA系统、计量计费系统、电力营销用电信息采集系统、远方抄表系统等多个系统厂商。
电网电能损耗（简称线损）是电力企业一项重要的综合性技术经济指标，也反映了电网的规划设计、生产技术和运营管理水平。
线损精益化管理系统在统一数据、统一模型、统一编码的基础上，将各供电公司管辖范围内的所有电压等级的线损计算基础数据进行集成整合，实现控制线损、降低线损，用科学管理方法把不合理的电能损耗降低到最小。
系统主要功能包括理论线损计算、统计线损计算、线损分析、指标考核、WEB发布、降损辅助决策、智能电气CAD、数据集成等多个子系统。
系统基于B/S和C/S架构设计，采用Java、.Net和Delphi 等多个开发语言，数据库采用Oracle 10g，设计采用Rational Rose进行UML建模，项目管理工具采用ClearQuest和Project Server，版本控制采用SVN，业务规则引擎采用JBoss Rules。
为了保证项目的成功实施，在前期由我单位领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、协调，根据项目各个子系统组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间的整体管理工作。
信息系统项目管理师(高级)学习笔记
信息系统项目管理师学习笔记目录1.项目管理概述 (4)1。
1 系统集成资质评定条件 (4)1.2 项目和项目管理 (4)1.3 项目组织结构 (5)1.4 大型复杂项目管理(高项） (7)2。
九大知识领域 (7)2。
1 立项管理 (7)2.2 整体管理 (9)2.3 范围管理 (13)2。
4 进度管理 (14)2.5 成本管理 (15)2。
6 质量管理 (16)2.7 人力资源管理 (18)2.8 沟通管理 (20)2。
9 风险管理 (21)2。
10 合同与采购管理 (22)2.11 配置管理 (24)3.法律法规 (26)3。
1 合同法 (26)3。
1.1 一般规定 (26)3。
1。
2 合同的订立 (26)3。
1.3 合同的效力 (26)3。
1.4 合同的履行 (26)3.1。
5 合同的变更和转让 (27)3.1。
6 合同的权利义务终止 (27)3。
1。
7 其他规定 (27)3。
2 招投标法 (27)3.2.1 总则 (27)3.2。
2 招标 (28)3。
2.3 投标 (28)3。
2.4 开标、评标和中标 (28)3.3 政府采购法 (29)3.3。
1 总则 (29)3。
3.2 政府采购当事人 (29)3。
3。
3 政府采购方式 (29)3。
3。
4 政府采购程序 (30)3。
3。
5 政府采购合同 (30)3.4 著作权法 (31)3.4.1 著作权人及其权利 (31)3.4.2 著作归属 (31)3。
4。
3 权利的保护期 (31)3.5 专利法 (31)3.5.1 总则 (31)3.5。
2 专利权的期限、终止和无效 (31)3。
6 软件文档管理指南 (31)3.6。
1 范围 (31)3。
6。
2 制订文档编制标准和指南 (31)4。
信息技术 (32)4。
1 信息化基础 (32)4。
1。
1 信息化体系六要素★背、考 (32)4.1.2 信息系统集成 (32)4.1。
3 信息系统建设 (32)4.1.4 电子政务 (32)4.1。
信息系统项目管理师5天修炼
阅读感受
我特别喜欢书中的模拟试题部分，这些试题与实际考试的形式和难度都非常 接近，通过练习这些试题，我可以更好地了解考试的出题方式和答题技巧，这对 于我参加信息系统项目管理师考试非常有帮助。书中的答案和解析也非常详细， 每道题都给出了完整的解题思路和方法，这对于提高我的解题能力非常有帮助。
阅读感受
精彩摘录
进度管理章节详细介绍了如何制定项目进度计划，包括活动定义、活动排序、 活动资源估算和活动持续时间估算等步骤。同时，资源管理章节强调了合理分配 和有效管理项目资源的重要性，以确保项目的顺利进行。
精彩摘录
质量管理章节重点介绍了质量规划、质量保证和质量控制的方法和技术。合 同管理章节则涉及合同签订、履行和变更的整个过程，强调了合同风险管理的重 要性。在采购管理章节中，介绍了如何选择合适的供应商，以了有效沟通在项目管理中的关键作用，包括沟通规划、信 息发布和绩效报告等环节。风险管理章节则提供了识别、分析和应对项目风险的 实用方法，帮助项目经理降低风险对项目的负面影响。
精彩摘录
收尾章节详细介绍了如何进行项目验收、项目总结和经验教训总结。项目评 价章节则如何对项目的整体绩效进行评估，为今后的项目管理提供有益的参考。
阅读感受
这本书的亮点在于它以5天的学习内容来组织全书，每一天都围绕一个特定的 主题展开。这种结构使得读者可以按照自己的节奏和时间安排来学习，而每一天 的学习内容都经过精心设计，既有理论知识的讲解，也有实际案例的分析，更有 习题和模拟题的练习，真正做到了理论与实践相结合。
阅读感受
在阅读这本书的过程中，我深刻感受到了作者对于项目管理的专业知识和技 能的深入理解和掌握。他们不仅对每个知识点进行了详细的解析，而且提供了大 量的实际案例和习题，帮助读者更好地理解和应用这些知识。书中还总结了一套 记忆知识点和公式的方法，提供了一些口诀来帮助读者记忆和解题，这些技巧和 方法对于提高学习效率和考试成绩都非常有帮助。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高项笔记17：
整体管理
项目管理的三从四得：
三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具
四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产
整体管理的7个子过程：
1.制定项目章程
2.制定项目范围说明书（初步）
3.制定项目管理计划
4.指导和管理项目执行
5.监督和控制项目工作
6.整体变更控制
7.项目收尾
第一个过程：制定项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档。
项目章程要么由项目组织意外的发起人或者资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需的资金。
项目章程对项目经理进行了授权，一遍他可以使用组织资源执行项目，我们应该尽可能在项目的早期确定并任命项目经理。
通常在开始项目计划前就任命项目经理，但如果在制定项目章程的过程中任命就更好了。
（认真读几遍；项目经理可以编写项目章程，但不是发起人。
）
项目章程描述：（背）
1.项目需求
2.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求
3.项目的目的或论证结果
4.项目干系人的需求和期望
5.制定项目经理及授权级别
6.概要的里程碑计划
7.项目干系人的影响
8.职能组织
9.组织的、环境的和外部的假设
10.组织的、环境的和外部的约束
11.论证项目的业务方案，包括投资回报率
12.概要预算
制定项目章程的输入：
1.合同
2.工作说明书：（SOW），是对项目索要提供的产品或服务的描述。
对内部项目而言，项目发起者或自助人基于
业务需求、产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言，工作说明书可以作为投标文档的一部分从客户那里得到或者作为合同的一部分得到。
工作说明书需要说明：业务需求；产品范围描述；战略计划（了解）
3.环境和组织因素：（了解理解）
组织或公司文化和结构
政府或行业标准
基础设施
现有人力资源
人力资源管理
公司的工作授权系统
市场条件
项目干系人对风险的容忍度
商业数据库
项目管理信息系统
4.组织过程资产：
组织的标准过程
标准指导方针、工作指南、建议评估标准和绩效测量准则
模板
为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南
补充：整体管理计划和各子计划属于输入。
输出：项目章程
第二个过程：制定项目方位说明书（初步）
项目范围说明书包括：（背）
5.项目和范围的目标
6.产品或服务的需求和特点
7.产品的验收标准
8.项目的边界
9.项目需求和交付物
10.项目约束
11.项目假设
12.最初的项目组织
13.最初定义的风险
14.进度里程碑
15.初始WBS
16.成本预算
17.项目配置管理的需求
18.已批准的需求
项目的目标：
多目标性；优先性；层次性。
（掌握）
输入：
项目章程（参照上）
工作说明书（SOW）
输出：
项目范围说明书（初步）
第三部：制定项目管理计划
项目管理计划包括：（背）
1.所使用的项目管理过程
2.每个特定管理过程的实施程度
3.完成这些过程的工具和技术的描述
4.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
5.如何用选定的过程来管理具体的项目。
包括过程之间的依赖和交互关系和基本的输入输出等。
6.如何执行工作来完成项目目标
7.如何监督和控制变更
8.如何实施配置管理
9.与项目干系人进行沟通的要求和技术
10.为项目选择的生命周期模型。
对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。
项目管理计划可以是概要的或是详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
（注意）
输入：
项目范围说明书（初步）
项目管理过程
输出：
项目管理计划
第四步：指导和管理项目执行
输入：
项目管理计划
已批准的变更申请（已批准后的变更申请需要纳入管理计划）
输出：
可交付物
变更申请
第五步：监督和控制项目工作
做监控可定有计划和绩效。
输入：
项目管理计划
变更申请
工作绩效信息
输出：
推荐的纠正措施和预防措施
预测
推荐的缺陷修复
变更申请
交付物
补充：变更控制委员会（CCB）是一个决策机构，批准还是拒绝。
CCB不是常设机构
CCB是有甲乙，可以只有一方，但只能是甲方
CCB都可以是兼职人员
变更流程：合同必须是书面的。
提出变更申请：口头/书面/正式/非正式
变更影响分析
CCB批准或者拒绝
实施变更
验证发布
第六步：整体变更控制的输入
输入：
项目管理计划
变更申请
工作绩效信息
可交付物
输出：
已批准和被拒绝的变更申请
项目管理计划（已批准更新）
项目范围说明书（已批准更新）
可交付物（已批准的）
第七步：项目收尾
包括管理收尾和合同收尾（管理收尾也是行政收尾）（理解掌握）
输入：
项目管理计划
合同文件
环境因素
组织过程资产
工作绩效信息
可交付物（已批准的）
输出：
管理收尾规程:覆盖整个项目，同事在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾
合同收尾规程（涉及结算和中指任何项目所建立的合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
合同的条款和付款方可能也预先规定了某些特定收尾条件，这些也是合同收尾的一部分）最终的产品、服务和项目结果
组织过程资产（更新）
补充：
编写计划的原则
1、个干系人参与
2、技术管理工作需要统一
3、逐步精确
以下是我自己做的一个思维脑图,结合本笔记参照图记忆。
2016-08-20-Shmaur。