2012版高级人力资源管理师-人力资源规划

第一章人力资源规划1、战略性人力资源管理的特点：（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理概念；（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

2、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期（欧文-现代人事管理之父）；（2）科学管理时期（泰勒-科学管理之父）；（3）现代管理时期。

3、与现代人力资源管理有关的因素：1）工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更高的要求。

2）劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现。

3）泰勒倡导的科学管理运动。

4）芒斯特伯格创立的早期工业心里学。

5）美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动。

6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现。

7）20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论。

8）20世纪60年代以后的社会劳动立法热源法庭的判例。

4、现代人力资源管理经历的发展阶段：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道；②管理工作的范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化，注重调整人际关系，激励员工的积极性；④出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。

2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；①人事管理的范围继续扩大，由原来的几项扩大到几十项②各级直线主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关的资源运用的效果全面负责③企业人事管理不仅对企业内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，进入人事管理。

3）现代人力资源管理由初阶向高级阶发展的阶段。

人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

5、人事管理与人力资源管理的差异性：1）从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点，而人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点。

2）从管理制度特点上看，人事管理具有外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺。

3）从员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度。

4）从管理目标上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化。

5）从管理人员的功能定位上看，前者强调专家实现专案性管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。

6、说明战略性人力资源管理的特征：1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2）集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

它包括：一般系统理论；行为角色理论；人力资本理论；交易成本理论；资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。

3）人力资源部门的性质和功能发生了重大转变。

组织性质的转变，管理角色的转变，管理职能的转变，管理模式的转变（管理的开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活性）。

7、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。

8、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。

两个鲜明的特点：精神性与可变性、可调性9、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。

10、制订人力资源战略规划具有以下重要意义：1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

11、企业发展战略以及人力资源战略规划受到企业家的普遍关注的原因:1)世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力。

2）企业在今后的发展开中如果把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。

3）现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发和利用的问题。

12、在企业战略管理范畴内一般将战略分为：1）总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。

2）业务战略，也称为竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。

（3）职能战略是涉及公司的各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总发展战略实现的具体的分支战略。

13、人力资源战略的划分：1）从时限上，可区分为长期战略规划、中短期战略规划。

2）从层次和内容上，可以分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

3）从性质上，可以分为吸引策略、参与策略、投资策略。

14、简述企业人力资源管理策略与经营策略的关系：1）企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。

2）企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力。

保持竞争优势为导向的。

3）企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。

4）企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。

企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。

总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组织部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。

企业的发展与竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。

15、人力资源管理各种策略运行比较：（表格）1）吸引策略。

①岗位分析评价：详尽具体明确。

②员工招聘来源：外部劳动力市场。

③职位晋升阶梯：非常狭窄，不易转换。

④绩效考评目标、行为/结果导向、个人/小组导向：注重短线目标、重视实际成果、以个人为主。

⑤培训内容：应用范围有限的知识和技能。

⑥薪酬原则：对外公平，水平较低。

⑦归属感：低、⑧雇佣保障：低。

2）投资策略。

①岗位分析评价：广泛。

②员工招聘来源：内在劳动力市场。

③职位晋升阶梯：广泛，灵活多样。

④绩效考评目标、行为/结果导向、个人/小组导向：注重长期目标、重视行为与成果、以小组为主。

⑤培训内容：应用范围广泛的知识和技能。

⑥薪酬原则：对内公平，水平较高。

⑦归属感：较高、⑧雇佣保障：较高。

3）参与策略。

①岗位分析评价：详尽、明确。

②员工招聘来源：两者兼顾。

③职位晋升阶梯：较为狭窄、不易转换。

④绩效考评目标、行为/结果导向、个人/小组导向：注重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评估。

⑤培训内容：应用范围适中的知识和技能。

⑥薪酬原则：对内公平，水平适中。

⑦归属感：很高、⑧雇佣保障：很高。

16、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用；（2）企业内部条件：企业文化（家族式、发展式、市场式、官僚式）生产技术、财务实力。

17、人力资源战略规划设计的要求：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；策略是实现战略的具体措施和办法。

18、对企业人力资源的内外部环境进行分析：1）人力资源外部环境分析，分析的内容包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析；劳动力市场环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；对劳动力市场功能分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力提供来源的分析。

2）人力资源内部能力分析，从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。

分析内容包括：企业人力资源的现状分析；企业组织结构分析；人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；企业文化的分析。

19、人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜采用扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻时战略。

当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争以手相比却处一劣势时，防御型战略，而当企业人力资源处一较强的优势时，则应运用多样型战略。

还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换模式。

②员工个体与组织绩效管理的重点。

③员工薪资、福利与保险制度的设计。

④员工教育培训与技能开发的类型。

⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。

⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

20、人力资源实施内容：1）认真做到组织落实；2）实现企业内部资源的合理配置；3）建立完善内部战略管理的支持系统；4）有效调动全员的积极因素；5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

21、企业人力资源战略规划的评价与控制：1）确定评价的内容；2）建立评价衡量标准；3）评估实际绩效；4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

22、SWOT会计人才竞争战略的四种模型：1）优势：①拥有1200万会计大军（数量优势）②国际会计准则的熏陶（理论准备）③正在留学和已经毕业的海外会计人才④国际会计师事务所工作实践经验。