小企业管理案例分析及答案
案例分析
案例分析鼎立建筑公司鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。
创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路，但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。
胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。
由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。
然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管其在公司职位高低，一律不看在眼里。
其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。
另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。
但如何整顿呢✍胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处人手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。
出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题，希望顾问能帮助他解决问题。
问题：促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有哪些？请你分析鼎立建筑公司目前出现问题的原因以及可行的改进建议。
小企业管理题库答案(整理)
客观题不定项选择题（共20题，共40分）1. 组建创业团队要考虑的关键问题是（C,D,E ）。
A 团队的物质资源B 团队的财务资源C 团队的异质性D 团队的完整性E 团队的友谊2. 下列不属于特许方为受许方提供的资源的是（C ）。
A 管理模式B 技术设备C 启动资金D 商标3. 根据我国法律法规的规定，小企业的组织形式主要有（B,D,E ）等。
A 民营企业B 个人独资企业C 集体企业D 合伙企业E 公司制企业4. 小企业的财务风险主要有（B,C,D,E ）。
A 技术风险B 筹资风险C 投资风险D 资金回收风险E 利益分配风险5. 家族企业的优势之一就是创业成本较低，主要表现为：（A,C,E ）。
A 经营管理成本低B 原材料成本低C 用人成本低D 运输成本低E 融资成本低6.通常，我们将创业动机是由环境被动驱动的创业者称为（B）。
A 被动型创业者B 生存型创业者C 机会型创业者D 主动型创业者7. 常用的风险识别方法有（A,B,C,D,E ）。
A 环境分析法B 生产流程分析法C 财务状况分析法D 列出风险清单分析法E 事故分析法8. 一般中小企业对电子商务的应用，当企业加入互联网，进行上网宣传，这属于发展阶段中的（C ）阶段。
A 高级应用B 次级应用C 初级应用D 准备阶段9. 产品的整体概念分为（A,B,C,D,E ）层次。
A 核心产品B 附加产品C 形式产品D 潜在产品E 期望产品10. 速动比率是速动资产与流动负债的比值，根据经验数据，这个比率值一般维持在（A）为宜。
A 1B 1.5C 2D 2.511. 某小企业围绕一个特定的目标市场进行专一化的生产经营活动，那么，该小企业实行的战略是（A ）。
A 集中化战略B 差异化战略C 分散经营战略D 低成本战略12.一个企业的规模大小只有在与其他企业的规模相比较时，才可能确定其真实含义。
这就是确定企业大中小标准的（B ）。
A 绝对性原则B 相对性原则C 主观性原则D 客观性原则13. 一些富有的个人出资协助具有专门技术或独特概念的原创项目或小型初创企业，进行一次性的前期投资，这种资金筹措的方式是（B ）。
质量管理案例分析
质量管理案例分析最近在网上有一则为人们广泛关注的“皮革奶”事件，事件因2009年发现的浙江金华一家企业在含乳饮料中添加皮革水解蛋白的违法行为而开始，在经受“三鹿问题奶粉”事件之后又一次刺激了人们关于中国奶粉问题敏感的神经。
民以食为天，食以安为先。
从吃得饱，到吃得好，人民对饮食的要求越来越高。
这些年，尽管国家对食品安全前所未有的重视，对一些违法企业的处理，也前所未有的严厉，公众关注高的食品安全公共事件有所减少，但群众对食品安全的担心似乎并没有减少，焦虑反而有所增，这些担心和焦虑，不能说是杞人忧天。
近年来，一些小企业、小作坊、小饭馆频频出现食品安全问题。
苏丹红染红的鸭蛋、用硫磺熏的馒头、加石蜡的火锅底料、回收的地沟油等等歪招劣行，不胜枚举。
在个别地方，甚至成为一种陋习和“行规”！虽然每次发现，监管部门都进行大检查、严处理，但由于他们经营方式分散，常能打一枪换一个地方，避过风头东山再起，这让消费者感觉到风险几乎无处不在，防不胜防。
更有甚者，一些知名品牌、大企业也在食品安全上栽跟头，这对消费者的信心不能不说是沉重的打击。
想要缓解公众对食品安全的焦虑，对监管手段提出了更高要求，也要求企业在产品质量的管理上更加重视，要把产品的质量管理放在企业稳定持续经营的重中之重，不容忽视，一旦有企业忽视产品的质量管理，那么这个企业最终必将走向万劫不复的深渊。
那么什么是质量管理，怎样进行企业的质量管理呢？质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。
在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制。
20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。
在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,除强调依靠企业全体人员的努力来保证质量以外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。
小企业管理案例分析
小企业管理案例分析案例：小企业的管理问题及解决方案分析近年来，小型企业在市场竞争日益激烈的环境下，面临着各种经营管理问题。
本文将以小企业作为案例，探讨其管理问题以及相应的解决方案。
小企业成立于五年前，主要从事电子产品销售业务。
起初，由于市场需求不断增长，企业经营状况良好，取得了一定的市场份额。
然而，随着竞争的加剧和市场环境变化，该企业开始遇到一系列的管理问题。
首先，该企业在管理团队建设方面存在不足。
起初，企业创始人担任了多个职位，包括销售经理、财务经理等，对企业的管理起到了关键作用。
然而，随着企业规模的扩大，这种单一的管理方式已经不再适用。
该企业面临着更多的管理挑战，如组织架构不清晰、任务分工不明确等问题。
因此，企业亟需建立一支专业的管理团队，进行分工协作，提升管理水平。
其次，该企业在市场定位与产品开发方面存在问题。
由于市场竞争激烈，企业的产品销售额逐渐下滑。
一方面，企业的市场定位不够准确，未能准确把握消费者需求和竞争对手的动态。
另一方面，企业的产品创新不够，缺乏差异化竞争的优势。
因此，该企业需要重新审视市场定位和产品开发策略，提升产品的竞争力。
再次，该企业在人才引进与培养方面存在问题。
由于行业竞争激烈，市场需求变化快速，企业需要具备一支高素质的员工队伍。
然而，该企业在人才引进与培养方面存在困难。
首先，该企业无法提供具有吸引力的薪资福利待遇，难以吸引优秀人才；其次，由于企业规模较小，能够提供的职业发展空间有限，难以留住优秀员工。
因此，该企业需要通过改善薪资福利待遇、加强员工培训等措施来解决人才引进与培养问题。
最后，该企业在内部沟通与协作方面存在问题。
由于管理层与员工之间的信息不对称以及组织架构不够合理，企业内部存在信息闭塞、部门间合作不足等问题。
这些问题不仅影响了企业的工作效率，也导致了决策的不准确。
因此，该企业需要通过改善内部沟通机制、构建有效的协作模式，提升企业内部的合作与协调能力。
综上所述，小企业在管理团队建设、市场定位与产品开发、人才引进与培养以及内部沟通与协作等方面存在问题。
中小企业案例分析
（3）企业经营收入 ➢ 从企业经营收入角度反映企业活动的规模，为财政税
收部门所偏好。
➢ 由于不同的产品、不同的市场、不同的季节、通货膨 胀的不同水平都可能对其产生很大影响。
➢ 与资产量相比，经营收入的统计更容易因人为的原因 增加难度和缺乏可信性，更何况不同产业特点，决定 了经营收入上的巨大差异，使得这一标准缺乏可比性。
体制）
1、1988年的划分标准（计划经济时期）
（1）法律文件 我国现行对中小企业的划分是按照五部
委联合发布的经企［1988］240 号文， 《大中小型工业企业划分标准》的通知 及 1992年的补充标准。
（2）划分依据
主要按企业的生产能力划分，生产品种繁多， 难以按生产能力划分的少数行业的企业，则可按 国家资产（原值）划分。
根据《中华人民共和国中小企业促进法》，国家经贸委
等部门于二OO二年二月十九日联合颁布了我国新制订的《中
小企业标准暂行规定》，对五种行业的中小企业标准进行了
具体规定。五种行业：工业、建筑业、批发和零售业、交通
运输和邮政业、住宿和餐饮业。
我国中小企业促进法所界定的中小企业的概念。
1、体现了我国中小企业的社会需要性。 如果不能够增加就业，以及不符合国家产业政策，技术落 后、
1、定性界定 2、定量界定 3、制定中小企业标准的意义 思考：为何要将企业按规模分类
1、定性界定（qualitative definition）
定性界定也称为质量界定或地位界定。英 国博尔顿委员会认为识别中小企业应根据 三个方面的特征，包括独立所有、自主经 营和较小的市场份额。
定性界定的特征
（1）中小企业不受母公司控制。企业是独立 的，其企主兼经理在进行重大决策时，不受外界 的控制。
电大本科小企业管理案例分析题
小企业管理案例分析题(五) 《小企业管理》案例案例1: 一位富于理想的企业家案例2：购买一家现存企业案例3：“格兰仕”的竞争优势案例4：“麦当劳”的速度案例5：诱人的“美人鱼案例6：王强的筹资决策案例7：腌菜市场之争案例8：星际公司的经营战略案例9：人才开发引进的十二字方针案例10：“卖油郎”的转行案例11：老字号的衰落案例12：“冠海海运”的发展之路案例13：从乡镇小企业成长为上市公司的故事――七匹狼案例14：麦当劳的公共关系活动案例15：“冰山式薪酬”的利弊案例16：胜利股份有限公司的参与制案例17：大连爱光公司经营纪实案例18：蓝艺地毯集团案例19：盖天力公司的市场营销案例20：马狮公司的经营与管理案例21：下面是一位企业主解释他为什么放慢企业增长速度的想法：问题：案例22、年轻人辞职引发的风波案例23、工匠的理想（一位富于理想的企业家）案例24、老张的创业案例1: 一位富于理想的企业家试分析：1.对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报它们可能会怎样影响企业的成功答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
企业管理案例分析题(精)
2、，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标 准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并 放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然， 这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲， 一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自 身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地 方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为 集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很 多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公 司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因 斯坦转世投胎该行。 相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生 史 玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人 都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、 市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功， 就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金 搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下； 牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权 利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧 患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划 优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理 和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中 国第一。
小企业案例分析
小企业案例分析小企业的案例分析是一个非常重要的工作，它可以帮助我们了解小企业的运营情况、问题和挑战，以及如何解决这些问题和应对挑战。
在本文中，我将为您提供一份关于小企业案例分析的详细报告，包括背景信息、问题分析、解决方案和建议等内容。
一、背景信息在进行小企业案例分析之前，我们首先需要了解该企业的背景信息。
以下是一个示例小企业的背景信息：企业名称：ABC小企业行业：零售业成立时间：2010年员工人数：20人主要产品/服务：家居用品销售渠道：线下实体店和在线电商平台二、问题分析在进行案例分析时，我们需要识别出该小企业所面临的问题和挑战。
以下是ABC小企业面临的一些问题：1. 销售额下滑：近年来，ABC小企业的销售额持续下滑，导致利润减少。
这可能是由于竞争加剧、市场需求变化或者营销策略不当等原因所致。
2. 管理困难：随着企业规模的扩大，ABC小企业面临着管理困难。
员工管理、库存管理和财务管理等方面存在问题，影响了企业的运营效率和盈利能力。
3. 品牌建设不足：ABC小企业在市场上的知名度不高，缺乏独特的品牌形象和竞争优势。
这使得企业难以吸引新客户和保持现有客户的忠诚度。
三、解决方案针对ABC小企业所面临的问题，我们可以提出以下解决方案：1. 销售额下滑解决方案：- 市场调研：对目标市场进行深入调研，了解消费者需求和竞争对手情况，以制定更有效的市场营销策略。
- 产品创新：根据市场需求和消费者反馈，对产品进行改进和创新，提高产品的竞争力和吸引力。
- 多渠道销售：除了线下实体店，ABC小企业可以考虑拓展线上销售渠道，如建立自己的电商平台或在知名电商平台上开设店铺。
2. 管理困难解决方案：- 员工培训：加强员工培训，提高员工的专业素质和工作效率。
培养团队合作意识和解决问题的能力。
- 库存管理系统：引入先进的库存管理系统，实时掌握库存情况，避免过多或过少的库存，提高库存周转率。
- 财务管理软件：使用财务管理软件，简化财务操作流程，提高财务管理效率和准确性。
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小企业管理案例分析及答案一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜爱木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在都市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至情愿在付给职员固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会显现哪些企业家的预期回报？它们可能会如何样阻碍企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时刻。
那个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判定力或商业背景。
他的差不多特点是熟悉产品工艺技术，他喜爱职业所带来的满足感。
这些动机能够保证产品的质量，假如他再把握一些经营治理方面的知识，就有可能成功。
2.你情愿对他的新企业投资吗？答：他表达了期望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作体会。
而对以后的进展和变化专门少有打算，缺乏长远的打算，因此这种企业专门难有所进展和吸引到投资。
创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜爱制作奔马。
通过几年的经营，差不多相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范畴的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为那个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评判那个企业，什么缘故？答：假如能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采纳市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有显现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采纳了合适的会计方法。
需要对任何以公司费用名义显现的个人费用的账目做出调整。
3.老张应评判哪些有效的信息？答：老张需要考虑到老王的个人情形。
他是由于企业缘故依旧个人缘故而出卖这家企业的，依旧仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都阻碍到购买谈判。
另外，还应该考虑以后市场对这家公司产品的需求情形，有哪些文化变迁可能阻碍销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。
此外，应该分析周围邻里关系，来评判对其以后进展是否有负面阻碍。
格兰仕能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分表达在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做〝世界制造中心〞的OEM模式。
OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为那个行业竖起了一道价格门槛：假如想介入，就必须投巨资去获得规模，但假如投巨资做只是格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使许多竞争对手退出了竞争，使专门多想进入的企业望而却步。
试分析：1.格兰仕的竞争优势何在？答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势〔价格优势〕。
2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易明白得和同意的，它的目标确实是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
麦当劳在速度中确实下了许多功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，能够免费奉送可乐一罐。
有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。
翌日此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。
因此他对柜台小姐说：〝真惋惜，买两次都没有喝到可乐。
〞柜台小姐那么幽默地对那人说：〝先生不要丧气，再多来几次试试。
〞事实上麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在那个速度之下，让客人拿到食物，否那么它是不敢自己打自己耳光的。
试分析： 1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，依旧狭义的竞争优势？广义的竞争优势。
答：狭义的竞争优势仅指市场优势。
广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、治理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。
2.小企业如何保持竞争优势？答：〔1〕运用法律手段保持竞争优势。
〔2〕通过创新保持竞争优势。
〔3〕通过人本治理与人力资源开发保持竞争优势。
〔4〕加强外部合作保持竞争优势。
〔5〕实施多利基市场营销。
星巴克，一家1971年产生于美国西雅图的咖啡公司。
专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。
此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。
星巴克的营销观念：〝我们亲自为消费者选择咖啡豆。
〞从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客选择咖啡豆。
与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：〝人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，假如你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活〞。
这确实是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。
比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。
星巴克的显现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。
它在上海经营专门成功，一下子开了十几家连锁店。
尽管星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它专门吸引消费者。
星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，那个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸专门淳朴，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在别处用一圈彩色包围。
三十多年前星巴克创建那个徽标时，只有一家咖啡店。
现在，优美的〝绿色美人鱼〞难道也成了美国文化的象征之一，并逐步〝游向〞各国。
试分析：1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？答：星巴克采取的是差异化战略。
差异化战略确实是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以躲开直截了当竞争，制造市场差别优势。
也有学者把该竞争战略称为〝独树一帜〞战略或差别化战略。
小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。
2.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？答〔1〕产品或服务的差异化与成本之间的关系。
〔2〕运用法律手段爱护差异化。
王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情形后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。
依照所制订的打算，该项目需要总投资350万元，他打算自己投入150万元，其他200万元通过银行贷款或者通过再查找一个伙伴来解决。
假如能再找到一个伙伴来解决。
假如能再找到投资者加盟，他情愿舍弃企业60%的股份，他的企业打算中推测，其公司以后总资产酬劳率大约为18%，而要贷款的利率12%。
试分析：1.假如不考虑所得税的阻碍，试比较两种筹资选择下王强的个人投资酬劳率。
答：所有者权益酬劳率=净收益/所有者投资额假如是吸取权益投资，其所得酬劳率是350万*18%/350=18%其所得是：150万*18%=27万假如是举债，其所得酬劳率是：[〔350万*18%〕-〔200万*12%〕]/150万=26%其所得是：150万*26%=39万2.假如王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情形会如何？答：假如是吸取权益投资，其所得酬劳率是：350万*5%/350万=5%其所得是：150万*5%=7.5万假如是举债，其所得酬劳率是：[〔350万*5%〕-〔200万*12%〕]/150万= -4.3%其所得是：150万*〔-4.3%〕= -6.45万3.在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？答：他第一应当将预期资产酬劳率与贷款利率进行比较。
作为惯例，只要企业的资产酬劳率大于借债成本〔即贷款利率〕，所有者的权益投资酬劳率就会提高。
王强期望盈利18%的资产酬劳率，而只支付12%的贷款利息，在这种情形下，使用举债会提高所有者投资的酬劳率。
否那么就不能举债经营。
去年下半年, 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩大市场, 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。
在该地区市场上, 这家大型企业将它的每斤泡菜价专门快从 6.80 元降到 3.85 元, 那个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区要紧市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力, 这一家庭企业的要紧产品确实是腌菜, 现在那么必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
试分析：1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?答：面对这家大食品公司的低于生产成本的猛烈价格竞争, 那个家庭企业不应该与其针锋相对, 打价格战。
因为与实力强大的公司竞相降价只会削减那个家庭企业的利润, 甚至使其破产, 即使降价也决不能低于生产成本, 必须慎重操纵。
2.那个家庭企业需要什么样的广告策略?答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战, 因此应该选择低成本但成效较好的广告媒介，同时由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。
比如, 产品的口味专门, 销售渠道畅通, 购买方便等。
4.该家庭企业如何在如此的猛烈竞争背景下生存?答：在猛烈的市场竞争中, 家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。
比如, 高质量, 优质的服务。
针对缝隙市场进行一对一营销。
假如竞争对手的价格低于生产成本, 家庭企业也能够依靠有关«反不正当竞争法»等法律来爱护自己。
此外, 家庭企业也能够与零售商保持良好的关系, 建立起顾客忠诚, 制造良好的商誉, 以此在猛烈的市场竞争中生存。
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名职员，不足2万元的资产。
通过6年的苦心经营，到今天已进展成为一家拥有16家子公司、职员达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范畴涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。
公司的高速进展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身进展的捷径，确实是寻求稳固的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
如此，自己的产品就会有稳固的销路，生产也能保持相对的稳固性。