企业流程再造实际例子
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
迈克尔哈默,流程再造
流程分类与特性
战略流程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
管
企业信息管理
理
流
人力资源管理
程
财务会计管理
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
经营流程：业务流水线
一般流程框架图（以制造业企业为例）
战略 管理 系统
核心 经营 系统
支持 管理 系统
战略决策
发展规划与投资
采购付款流程第二次改进
改进点
采购部
预 购 单
发货
供货商
物料部
退
核对
不对
货
对
订
收货单
货
单
付帐部
付款
减少到25人
采购付款流程第三次改进
采购部
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
物料部
核对
退 不对 货
对
订
货
收货信息
单
付帐部
付款
采购付款流程的真正再造
采购部
订货单
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
对 物料部 核对 不对 对
综合计划与预算
研发
生产
营销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理
财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行
外部关系管理 管理改进与变革
效 益
顾 客
效 率
流程的特性
• 逻辑性 • 变动性 • 可分解性 亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造
流程例子：
拉出铁丝
拉直铁丝
切断铁丝 削尖
磨光
检查
装盒
出售
• 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客 户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
企业流程再造案例
企业流程再造案例亚马逊（Amazon）是一家全球知名的电子商务公司，致力于为全球消费者提供便捷、多样化的在线购物体验。
亚马逊在企业流程再造方面以及信息技术的应用上取得了巨大成功。
以下是亚马逊在企业流程再造方面的案例：1.仓储和物流流程再造：亚马逊在仓储和物流方面进行了革命性的改变。
他们引入了自动化系统和机器人技术来处理商品的储存和分拣工作。
传统上，这些操作需要人工操作，并且具有高度的错误和低效率。
通过引入智能机器人和自动化系统，亚马逊成功地加快了商品的处理速度和准确性，大大缩短了订单的处理时间，提高了用户满意度。
2.订单处理流程再造：在传统的零售行业，订单处理流程通常需要花费很长时间，因为涉及到了复杂的流程和多个环节。
亚马逊通过引入在线订单系统和高效的仓储系统，在订单处理方面取得了巨大的突破。
用户可以通过亚马逊的在线平台轻松地下单，系统会自动将订单信息发送到最近的仓库，然后在最短的时间内将商品送达用户手中。
这种高效率的订单处理流程大大提高了亚马逊的订单处理能力，同时也加速了订单交付的速度。
3.客户服务流程再造：4.数据分析流程再造：亚马逊在数据分析方面投入了大量资源，以进一步改善业务流程。
他们利用先进的大数据分析技术，对用户的购买行为、偏好和趋势进行深入的研究和分析，从而能够更好地优化推荐算法、精准定位目标用户，提高销售额。
此外，亚马逊还利用数据分析来监控供应链、仓储和物流等关键环节，及时发现和解决问题，提高整体运营效率。
总结：亚马逊在企业流程再造方面取得了令人瞩目的成就。
通过引入自动化系统、机器人技术以及信息技术的全面应用，亚马逊重新设计了仓储和物流、订单处理、客户服务和数据分析等核心流程，大大提高了效率、准确性和用户满意度。
亚马逊的成功经验为其他企业提供了宝贵的借鉴和参考，激发了更多的企业对流程再造的重视和投入。
业务流程再造案例
业务流程再造案例企业业务流程再造案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断面临着提升效率和降低成本的挑战。
为了适应市场变化，许多企业开始进行业务流程再造。
本文将介绍一家成功进行业务流程再造的企业案例，以展示其成功之道和取得的成果。
案例企业是一家制造业公司，以生产高品质家具而闻名。
然而，在竞争日益加剧的市场中，它发现自己的生产效率远低于竞争对手。
为了提高工作流程的效率和降低生产成本，该企业决定进行全面的业务流程再造。
首先，经过一系列的分析和研究，企业确定了主要问题所在，并识别了需要做出改进的关键流程。
然后，企业领导与各部门的核心成员组成了一个团队，共同制定了改进计划。
在改进计划的制定过程中，企业明确了重新设计业务流程的目标和原则。
其目标是提高生产效率、缩短交付周期、降低成本并提升产品质量。
为了实现这些目标，企业决定采用先进的信息技术和自动化设备，以提高生产效率和减少人为错误。
接下来，针对各个关键流程，企业进行了详细的流程分析和再设计。
通过深入了解每个流程的细节和问题，团队能够找到最佳的改进方案。
他们优化了材料采购流程，与供应商建立了稳定的合作关系，并引入了供应链管理系统。
这样，企业能够准确掌握原材料的库存情况，并及时补充，以避免库存过多或过少的问题。
此外，在生产流程方面，企业引进了先进的机器人技术和自动化控制系统。
这些技术的应用不仅提高了生产线的效率，还减少了人为错误的可能性。
通过自动化和数字化技术的应用，企业确保了产品质量的一致性和稳定性。
在改进后的业务流程实施之前，企业充分意识到员工参与和培训的重要性。
他们组织了培训班，培训员工熟悉新的流程和操作方式，并鼓励员工提出改进意见。
这种积极的员工参与增加了员工对整个改进过程的认同感和投入感。
经过一段时间的实施和测试，企业成功地完成了业务流程再造。
改进后的业务流程显著提高了生产效率，缩短了交付周期，降低了成本，并提升了产品质量。
与此同时，企业还通过改进供应链管理和生产调度，实现了库存的有效控制。
业务流程再造案例
业务流程再造案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化自身的业务流程以提高效率、降低成本、提升客户满意度。
业务流程再造是一种重塑企业流程的方法，通过重新设计和重新组织企业的业务流程，以实现更高的绩效水平和更好的竞争力。
本文将以一个实际的业务流程再造案例为例，详细分析企业是如何应用业务流程再造来实现业务优化的。
案例背景某电子商务企业在市场竞争中陷入了困境，业务流程繁琐、效率低下、客户投诉率高。
企业决定进行业务流程再造，以提高业务流程的效率和质量，提升客户满意度。
分析与诊断首先，企业对当前的业务流程进行了全面的分析与诊断。
发现了以下问题：1.业务流程繁琐，存在大量的重复劳动和低效率操作；2.信息传递不畅，导致沟通不畅和决策缓慢；3.客户投诉率高，客户满意度低。
目标设定在分析与诊断的基础上，企业制定了业务流程再造的目标：1.简化业务流程，提高工作效率；2.优化信息传递，加快决策速度；3.降低客户投诉率，提升客户满意度。
业务流程再造方案企业采取了以下业务流程再造方案：1.重新设计业务流程，简化流程、减少冗余环节；2.引入信息化系统，加强信息传递和数据分析；3.建立客户服务团队，及时处理客户投诉和反馈。
实施与监控企业在实施业务流程再造方案时，采取了逐步推进的方式，避免对业务的冲击。
并建立了监控机制，对业务流程再造的效果进行定期评估和调整。
成果与效益经过业务流程再造，企业取得了以下成果与效益：1.业务流程简化，工作效率提升30%；2.信息传递畅通，决策速度提升50%；3.客户投诉率下降，客户满意度提升20%。
总结与展望通过业务流程再造，企业成功地优化了业务流程，提高了效率和客户满意度，增强了市场竞争力。
未来，企业将继续关注业务流程的优化，不断提升企业的绩效水平和竞争力。
结语以上就是一个实际的业务流程再造案例。
通过对业务流程再造的全面分析、设定目标、制定方案、实施监控和总结展望，企业成功地实现了业务优化。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。
同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
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K公司新产品开发流程再造的研究K公司新产品开发流程再造的研究〔一〕摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。
其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的根底上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原那么；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。
在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。
企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。
最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。
通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业本钱法，计算了流程的实际费用，在此根底上设计了新的流程。
新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。
实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。
另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。
关键词：企业流程再造〔BPR〕IDEF方法ASME方法作业本钱法(ABC)第一章引言在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国参加WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的本钱、最优的效劳及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续开展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和开展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。
许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。
麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。
1993年，哈默〔Hammer〕和CSC参谋公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。
定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在本钱、质量、效劳和速度等方面取得显著的改善。
"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的根本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
彻底性：企业流程再造不是对企业的浅薄的调整修补，而是要进行彻底的改造。
抛弃现有的业务流程和组织结构。
显著性：企业流程再造追求"飞跃"式的进步，如大幅度降低本钱、缩减时间、提高质量。
业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
企业所处的环境包括外部环境和内部环境。
对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其开展的各种客观因素的总和。
企业的内部环境存在于企业的内部。
企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和开展。
成功的企业是能够接受不断变化的企业。
最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。
如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。
如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、目标管理((MBO)、准时制(JIT)。
任何管理理论和方法的产生、存在、开展都是和企业的内外环境息息相关的。
环境的适应性是衡量管理理论有效性的根本尺度。
实践证明上述的理论不能彻底的解决企业所面临的困难。
现行的管理模式来源于18世纪的亚当.史密斯的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理论"。
福特公司的亨利.福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。
通用公司的阿尔弗雷德.斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。
这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。
进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境。
经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。
主要表现在以下方面：〔1〕分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，本钱高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。
各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
〔2〕各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。
部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难到达整个经营过程的整体最优。
但企业的生存取决于对顾客提供的产品和效劳，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
〔3〕现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。
人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，主要集中在以下几个方面：〔1〕从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量的满足根底上，企业的经营重点是扩大生产规模，降低本钱，在短缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。
进入70年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重"质"上的满足，企业关注的重点是质量和性能。
进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。
企业从生产型、经营型，向经营效劳型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。
从80年代开始，供应过剩开始在兴旺国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩。
〔2〕进入知识经济时代，竞争在日益加剧。
世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。
各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。
〔3〕企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低本钱的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。
企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场时机消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。
企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。
〔4〕企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能有了显著的提高。
员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。
〔5〕信息技术不断开展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。
这些都促进了企业经营的全球化。
为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，可以承当专家水平的工作。
在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。
任何一种管理理论都是在原有的理论根底上逐步开展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、开展的原因，管理理论也需要和经济的开展水平保持一致。
从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家提出了精辟的思想和观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、鼓励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨。
1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了?企业的人性面?。
麦格雷戈提出了Y理论"个人目标和组织目标的融合"，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。
1961年，行为科学家利克特〔R.Likert〕在?管理的新模式?提出了"支持性关系理论"，领导者必须使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有支持性的。
这样可以使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。
同时还强调工作群体的核心作用。
以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的根本单元。
利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。
1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(J.Forrester)发表了?新型企业的设计?。
提出了在电脑技术条件下，新型企业的设想。
他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。
它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。
1985年奈斯比特和阿布尔丹〔P.Aburdene〕出版了?再造企业?他认为企业创新是最重要的问题。
公司经理的新职责是辅导、教育和培养下属。
集权式的管理方式让位于网络式、工作群体式。
此时，企业流程再造理论已见雏形。
1988年，组织学家戴维斯〔S.M.Davis〕在?2001年的管理：现在管理将来?对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了思考。
可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。
他强调了学习在信息社会的重要性。
学习是无限的，是最根本的可再生资源。
戴维斯的研究对企业流程再造理论的开展具有重大奉献。
1990年，圣吉〔P.Senge〕博士出版了?第五项修炼学习型组织艺术与务实?。
圣吉认为企业组织持续开展的根本是持续学习。
建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改良心智模型、建立共同远景、团体学习和系统思考。
进而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学习型组织。
这些理论都是企业流程再造理论的重要组成局部。
关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法和原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。
许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。
据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造方案，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。
著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。