资源管理工具
Lark7618资源管理工具使用手册说明书

使用手册 北京宇音天下科技有限公司地址:北京市海淀区上地信息路7号数字传媒大厦503室************************宇音天下官方订阅号历史版本Lark7618资源管理工具-使用手册:修正记录版本 发布日期 内容描述1.0 2016/03/30 首次发布版本重要声明版权声明版权归北京宇音天下科技有限公司所有,保留所有权利。
商标声明北京宇音天下科技有限公司的产品是北京宇音天下科技有限公司专有。
在提及其他公司及其产品时将使用各自公司所拥有的商标,这种使用的目的仅限于引用。
本文档可能涉及北京宇音天下科技有限公司的专利(或正在申请的专利)、商标、版权或其他知识产权,除非得到北京宇音天下科技有限公司的明确书面许可协议,本文档不授予使用这些专利(或正在申请的专利)、商标、版权或其他知识产权的任何许可协议。
不作保证声明北京宇音天下科技有限公司不对此文档中的任何内容作任何明示或暗示的陈述或保证,而且不对特定目的的适销性及适用性或者任何间接、特殊或连带的损失承担任何责任。
本手册内容若有变动,恕不另行通知。
本手册例子中所用的公司、人名和数据若非特别声明,均属虚构。
未得到北京宇音天下科技有限公司明确的书面许可,不得为任何目的、以任何形式或手段(电子的或机械的)复制或传播手册的任何部分。
保密声明本文档(包括任何附件)包含的信息是保密信息。
接收人了解其获得的本文档是保密的,除用于规定的目的外不得用于任何目的,也不得将本文档泄露给任何第三方。
本软件产品受最终用户许可协议(EULA)中所述条款和条件的约束,该协议位于产品文档和/或软件产品的联机文档中,使用本产品,表明您已阅读并接受了EULA的条款。
版权所有:北京宇音天下科技有限公司目录1. 简介 (4)2. 产品术语 (4)3. 资源管理工具业务流程 (5)4. 资源管理工具使用方法 (5)4.1程序主界面 (5)4.2注册产品 (6)4.3产品登录 (7)4.4出厂参数配置 (8)4.5出厂烧录 (8)4.6命令和词条管理 (9)4.7 MP3更新 (11)4.8生成升级资源 (12)4.9上传升级资源 (13)4.10 加载上次资源 (13)4.11正式产品发布 (13)5. 使用注意事项 (13)1. 简介宇音天下Lark7618资源管理工具,是针对Lark7618语音交互模块开发的用于模块资源管理、出厂参数配置和烧录的配套工具。
人力资源管理最常用的个工具

人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称,各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习,共同提高,提升我国人力资源管理的整体水平,提升人力资源工作者在企业主眼中的分量;目录第一章基本管理工具工具1:平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系;设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行;因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具;实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法;平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情落后的结果因素,但无法评估组织前瞻性的投资领先的驱动因素;在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的;但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力;正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务;其中,平衡计分卡所包含的五项平衡:1财务指标和非财务指标的平衡;目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标客户、内部流程、学习与成长的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性;2企业的长期目标和短期目标的平衡;平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出;3结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡;4企业组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性;5领先指标与滞后指标之间的平衡;财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标;财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展;而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡;核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长;这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致;其中每一个方面,都有其核心内容:第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献;财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量;第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标;客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额;客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报;第三、内部经营流程层面在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望;第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素;平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标;如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素;最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合;一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化;例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果;因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面;通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高;于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面;而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标;进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标;这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面;平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架;根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标;四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系,平衡记分卡的四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面;第一、财务面;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献;但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身;财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;第二、客户面;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点;企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好;客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本;企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标;客户面指标衡量的主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;第三、内部营运面;建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程;内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心;内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新;内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程;第四、学习与成长面;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力;面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标;削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击;学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合;更进一步而言,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标;详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下:1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门如各事业部在财务Financial、顾客Customer、内部流程Internal Processes、创新与学习Innovation & Learning等四个方面的系列具体目标即成功的因素,并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图:2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行Leading与滞后Lagging两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息;3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则;一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值;以综合评分的形式,定期通常是一个季度考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行;BSC管理循环过程的框架,见下图:实施原则一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化;就如同飞行仿真器,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划;建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则:1、因果关系;2、成果量度与绩效驱动因素;3、与财务连结;此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响;这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造;实施步骤1.定义远景;2.设定长期目标时间范围为3年;3.描述当前的形势;4.描述将要采取的战略计划;5.为不同的体系和测量程序定义参数;在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性;为了达到该目的,可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程,采取三个步骤:第一步,阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动;第二步,在客户和消费者方面重复该过程,在此阶段,注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们”第三步,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,然后公司管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次;将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键;在可口可乐瑞典饮料公司,重要的一点是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩;这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上;平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡;平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:一平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持;随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要;平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成;二平衡计分卡可以提高企业整体管理效率;平衡计分卡所涉及的四项内容,都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础;三注重团队合作,防止企业管理机能失调;团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案;四平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识;传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核;而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地而非被动完成目标,这一管理系统强调的是激励动力;因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智;所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的;另一方面,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题,因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价;五平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少;在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加;这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重;而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本;优点平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想:1只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化;2组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长;自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具;实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点:1克服财务评估方法的短期行为;2使整个组织行动一致,服务于战略目标;3能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;5利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;6实现组织长远发展;7通过实施BSC,提高组织整体管理水平;缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用:它不适用于战略制定;卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略;它并非是流程改进的方法;类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样;平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点;1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己的管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡;2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性;然而,这又带来了另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标;我们知道财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结;而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌;3.指标数量过多指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确;平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap-klan的说法,合适的指标数目是20-25个;其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个;如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据;如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性;这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题;平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显着的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年;在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”;而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订;4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题;使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重;不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果;而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩;5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等;这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素;6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标;在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;而落实到最后,指标可能会多达15~20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担;并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程;一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化;从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间;平衡计分卡考核方法目前,平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法,而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处,因此,尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价,肯定会有助于企业提升管理水平;那么,我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢1从财务指标看企业或组织的获利能力财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分;企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何,通过财务数据就能得到一个比较直观的认识;通常情况下,企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的,它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等,甚至可以是更新的一些指标,例如经济增加值EVA;至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重,一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别;譬如传统产业企业的权重就可以高一些,如设为30%;40%;对于高新技术产业企业而言,由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销,所以其权重应当低一些,如20%左右;再如,在企业的成长阶段,由于。
项目管理九大管理工具

项目管理九大管理工具项目管理九大管理工具,指的是项目管理中常用的九种工具和技术。
这些工具和技术能够帮助项目管理人员更好地规划、执行、控制和收尾各个阶段的项目,以确保项目成功完成。
下面我们来逐一介绍这九大管理工具。
1. 工作分解结构(WBS)工作分解结构(WBS)是一个重要的项目管理工具,用于将项目任务和活动分解成具体、清晰、可管理的工作单元。
WBS 以任务和活动为基础,按照逐级分解的层级结构来组织和管理项目。
通过WBS,管理人员可以明确掌握项目的整体目标,帮助他们制定项目计划和安排资源。
2. 网络图网络图是一种可视化的方法,用于展示项目活动之间的关系和依赖关系。
它主要由两种图表组成:箭头图和甘特图。
箭头图可确保所有项目活动按顺序进行,以确定项目完成的时间。
甘特图则提供了项目进度和进展的视觉表示。
3. 里程碑图里程碑图是一个时间表,用于在项目中标识出重要的日程事件。
它将项目分成一个个阶段,并为项目活动规划适当的里程碑。
里程碑通常标志着一个项目或子项目的关键事件,以提醒管理人员设置任务并确定完成日期。
4. 质量测量工具质量测量工具是用于评估、跟踪和控制项目质量的一种重要工具。
它可以通过不同的方法和技术实现对项目的质量管理,包括流程控制图、直方图、散点图等。
5. 会议会议是项目管理过程中最常见的交流方式之一。
会议不仅能够帮助项目管理人员协调各方利益,还可以促进合作,并为项目团队提供方向和清晰的目标。
6. 风险管理工具风险管理工具用于发现和应对项目中的潜在风险。
它包括评估风险的方法、风险事件的提示、风险管理策略等。
风险管理工具是项目管理人员不可或缺的工具,可以帮助他们在项目过程中规避潜在风险。
7. 项目资源管理工具项目资源管理工具用于规划、安排和管理项目资源,包括人员、设备和材料等。
此工具通常包括资源分配计划、资源报表和时间表等,以帮助管理人员合理调配资源。
8. 成本工具成本工具是用于规划、跟踪和管理项目成本的工具。
人力资源管理的工具大全

人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作,都会运用到工具,比如设计绩效指标时,会用到SMART原则,在面试提问时,会用到STAR 原则。
在做人力资源规划时,会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型,在做职业规划时,很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。
欢迎大家积极分享,凡分享内容符合以下要求,均有积分。
1.必须有标题。
比如SMART原则.2.工具具体的原理必须描述清晰。
比如SMART原则,需要解释S、M、A、R、T分别代表的是什么.3.工具如何使用。
比如在运用SMART原则设计绩效指标时,什么样的绩效指标符合SMART原则,什么样的不符合SMART原则。
绩效面谈工具:BEST法则基本原理:所谓BEST反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:①Behavior. description (描述行为) ②Express consequence(表达后果)③Solicit input(征求意见)④Talk about positive outcomes (着眼未来)BEST法则又叫“刹车"原理,是指在管理者指出问题所在,并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候,管理者就不要打断员工了,适时地“刹车",然后,以聆听者的姿态,听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。
最后,管理者再做点评总结即可.BEST法则具体运用!某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行反馈:B:小周,8月6日,你制作的标书,报价又出现了错误,单价和总价不对应,这已经是你第二次在这个方面出错了。
E:你的工作失误,使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好的印象,这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系.S:小周,你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?小周:我准备……T:很好,我同意你的改进意见,希望在以后的时间里,你能做到你说的那些措施.Lifo管理系统的定义Lifo全称为Life orientation,即人生取向,是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一,又被称作”长处管理策略”。
人力资源管理的十大常用工具

原因 备件用 完 维修
故障 其它
发生次数 IIIII IIIII I
IIIII III IIIII III
总数 11
8 5 3
合计 27
41
工具之八
柏拉图
制作步骤
第四步 画柏拉图坐标轴
1)在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。 2)将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行 等分。 3)将底部水平轴按测试的项目进行等分。 4)将频率最高的项目画在最左边,然后是第 二高频率,直至所有项都画出来。这样,最 重要的项出现在最左面,而“其它”项则出 现在最右面。
工具之九
PDCA循环
Plan--计划; Do--执行; Check--检查; Action—行动(改正,再执行)
45
工具之九
PDCA循环
因果图,柏拉 图、头脑风暴
A --改正 再执行
P 计划
SWOT分析、头脑风暴、 5W2H、 SMART、AMPES、WBS
AMPES、WBS
D --执行
AMPES、WBS、 5W2H
13
理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中,要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思,一是整个团队的每个个体都要均衡发展, 不要出现拖后腿的现象;二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展, 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中,我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处,并集体 帮助改进,使得团队的整体绩效得到提升。
3.企业核心竞争力的提升,依赖于人力资源的开 发,做好员工培训是解决这一问题的根本途径。
48
了解现状
方法: 1、问卷调查 2、职工座谈 3、高层感觉 4、透过现象看本质
49
人力资源管理最常用的83种工具

人力资源管理最常用的83种工具人力资源管理是企业管理中非常重要的一环,它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等多个方面。
为了更好地管理人力资源,提高企业的绩效和竞争力,人力资源管理者常常使用各种工具来辅助工作。
下面将介绍人力资源管理最常用的83种工具。
1. 招聘工具:包括招聘网站、招聘平台、招聘软件等,用于发布招聘信息、筛选简历、面试等。
2. 培训工具:包括培训课程、培训手册、培训视频等,用于提升员工的技能和知识。
3. 绩效评估工具:包括绩效考核表、绩效评估软件等,用于评估员工的工作表现和绩效。
4. 薪酬管理工具:包括薪酬调查报告、薪酬管理软件等,用于制定和管理员工的薪酬政策。
5. 员工调查工具:包括员工满意度调查、员工离职调查等,用于了解员工的需求和反馈。
6. 组织结构工具:包括组织结构图、职位描述等,用于规划和管理组织的结构和职责。
7. 岗位分析工具:包括岗位分析问卷、岗位分析表等,用于了解岗位的要求和职责。
8. 人才管理工具:包括人才库、人才评估工具等,用于发现、培养和留住优秀的人才。
9. 员工关系工具:包括员工手册、员工活动等,用于建立和维护良好的员工关系。
10. 职业发展工具:包括职业规划、职业发展指导等,用于帮助员工规划和发展自己的职业。
11. 福利管理工具:包括福利计划、福利管理软件等,用于管理员工的福利和福利政策。
12. 员工培训需求分析工具:包括培训需求调查问卷、培训需求分析表等,用于了解员工的培训需求。
13. 组织文化工具:包括组织文化调查问卷、组织文化建设活动等,用于塑造和传播组织的文化。
14. 职业能力模型工具:包括职业能力模型、职业能力评估工具等,用于评估员工的职业能力。
15. 员工激励工具:包括激励计划、激励方案等,用于激励员工提高工作绩效。
16. 员工离职管理工具:包括离职调查问卷、离职管理流程等,用于管理员工的离职流程。
17. 员工绩效管理工具:包括绩效管理系统、绩效评估指标等,用于管理员工的绩效。
常用的12种人力资源管理工具

常用的12种人力资源管理工具一、本文概述本文将介绍12种常用的人力资源管理工具。
这些工具在人力资源管理中发挥着重要作用,有助于企业提高员工效率、优化管理流程,以及实现战略目标。
二、招聘工具1、招聘网站:提供线上招聘服务,帮助企业发布招聘信息,吸引潜在求职者。
1、招聘网站:提供线上招聘服务,帮助企业发布招聘信息,吸引潜在求职者。
招聘网站是一种非常普遍且实用的人力资源管理工具。
它们的主要功能是提供在线招聘服务,使企业能够方便快捷地发布其招聘信息,并吸引大量的潜在求职者。
这些网站通常提供广泛的招聘选项,包括全职、兼职、实习等不同类型的工作,覆盖各行各业。
此外,许多招聘网站还提供求职者搜索功能,使求职者能够找到符合自己技能和兴趣的工作。
2、人力资源管理系统:集成的人力资源管理软件,涵盖招聘、员工档案、薪酬和福利、培训和发展等方面。
人力资源管理系统是一种综合性的软件解决方案,旨在帮助企业更好地管理其人力资源。
这些系统通常包括多个功能模块,如招聘、员工档案、薪酬和福利、培训和发展等。
通过使用人力资源管理系统,企业可以自动化和简化许多繁琐的人力资源任务,如员工档案管理、工资结算、福利管理等。
此外,这些系统还可以提供报告和分析功能,使企业能够更好地了解其人力资源状况。
3、员工评估工具:用于评估员工表现、技能和发展潜力的软件或在线平台。
员工评估工具是一种用于评估员工表现、技能和发展潜力的软件或在线平台。
这些工具通常提供一系列评估方法,包括面试、工作表现评估、技能测试等。
通过使用员工评估工具,企业可以更客观、准确地评估员工的绩效,并为员工的职业发展提供更好的指导。
此外,员工评估工具还可以提供反馈和改善建议,帮助员工改进其表现和工作技能。
4、人才管理平台:提供招聘、入职、培训、绩效管理和离职管理的全流程人力资源管理。
人才管理平台是一种全流程的人力资源管理工具,旨在帮助企业从招聘到离职的整个过程中更好地管理其人才。
这些平台提供了一系列功能,包括招聘、入职、培训、绩效管理和离职管理。
解决方案资源管理器

解决方案资源管理器解决方案资源管理器(Solution Resource Explorer,简称SRE)是为了解决组织内部各种问题和需求而开发的一套资源管理工具。
SRE 的主要功能是帮助组织有效地管理和利用解决方案资源,提高解决方案开发和交付的效率和质量。
SRE 的核心功能包括:1. 资源库管理:SRE 提供了一个集中管理和组织各类解决方案资源的资源库。
用户可以将解决方案的需求文档、设计文档、代码、测试用例等纳入资源库中,方便查找和使用。
资源库支持多层次分类和标签搜索,可以根据项目名称、模块名称、文件类型等进行快速定位和筛选。
2. 项目管理:SRE 提供了一个集中管理和跟踪解决方案开发项目的项目管理模块。
用户可以创建项目,为项目分配资源,设定项目计划和目标,并对项目进展进行实时跟踪。
项目管理模块还支持团队协作,可以设置成员角色、权限和任务分配,方便团队协作和协调。
3. 解决方案交付:SRE 利用仿真技术和运行环境管理模块,提供了一个解决方案交付平台。
用户可以将解决方案的代码、配置文件等打包,上传到平台上进行仿真测试和运行环境配置,并在虚拟运行环境中进行解决方案的预览和验证。
这样可以在交付前排除潜在问题,提高交付质量和可靠性。
4. 问题追踪和解决:SRE 提供了一个问题追踪和解决模块,用于跟踪和解决解决方案开发过程中的问题和 bug。
用户可以通过提交问题报告,追踪问题的处理进度和状态,并与相关人员进行协作解决。
问题追踪和解决模块还可以帮助组织进行问题分析和改进,提高解决方案开发过程的效率和质量。
以上是 SRE 的主要功能,它可以帮助组织在解决方案开发和交付过程中更好地管理和利用资源,提高效率和质量。
SRE 的优点是简单易用、功能强大、可定制化,并且与其他常用的开发工具和系统(如项目管理工具、版本控制工具等)可以无缝集成,提供了一站式解决方案资源管理的全方位支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
通过练习形式学生自评:
完全掌握
掌握
基本掌握
没有掌握
前3道题窗口的基本概念的认识程度
后8道是本节课知识掌握程度
教师对本班练习进行统计与分析,并进行整个年级班与班之间的平行比较:
班级人数
对8道以上
对5—7道
对1-4道
全错的
【自主反思】
知识盘点:
资源管理器窗口分为左、右两个窗格清晰明了。
左窗格中的展开 与折叠 按钮的各有作用。
(教师可将问题转个弯,从侧面让学生领会到选中文件夹后,右窗格中的内容才变化。)
学生实践后发现没有变化,此时心中又有问题了,可能细心的学生已经发现问题了……
教师继续引导:大家逐层选中文件夹,观察文件夹的颜色,同时也观察右窗格中内容的变化?
让学生自己总结问题的原因:只有在左窗格中选中了文件夹,在右窗格中才显示其内容,并且左窗格中选中的文件夹呈反色显示如 。
学生实践……(通过学生实践,验证前面的“返回使用几步?2步、1步。”并对问题的原因加以解决。)
练习2:打开路径C:\Program Files\Microsoft Office\office\shortcut Bar\OFFICE观察右窗格的内容是不是与前面的一致?若不一致,为什么?
(此过程中有的学生只注意左窗格中的变化,不选中文件夹,右窗格中的内容明显不一致的细节,因此要引导学生学会思考,并留时间让学生对自己的问题进行实践和再次思考。)
三、情感、态度和价值观
通过问题的形式学习窗口,培养学生对问题的细化和分解能力,同时也培养学生讨论学习和观察学习的能力,培养他们乐于思考的学习态度。
【重点难点预测及解决方案】
【教学重点】学会使用 按钮打开文件夹方法。
【教学难点】感受资源管理窗口的优势。
【学习流程】
■【教学过程】
一、复习引入
教师:上一节课我们学习了“我的电脑”的使用,请大家打开“我的电脑”窗口,按下面路径打开文件夹(1)c:\windows\Fonts大家看看这个文件夹中都有些什么?
教师引:这是“我的电脑”这个工具软件的不足之处,它需要多次才能回到起始的盘符下,为了解决这个问题,微软公司也提供给大家了第二个工具软件──“资源管理器”,它可以更全面、更快捷的解决上面大家遇到的问题。因此这节课我们就来研究“资源管理器”窗口,感受它给大家带来的便捷。
板书课题:认识资源管理器窗口。
二、内容新授
方法归纳:
方法一:右键单击“开始”菜单按钮,快捷菜单中选“资源管理器”命令。
方法二:右键单击“我的电脑”,选“资源管理器”。
方法三:在桌面为资源管理器制作一个快捷方式。
方法四:将资源管理器加入快速启动栏,只要点击鼠标一次就能打开。
方法五:(最快的方法)用WIN+E(当然你必须有Win95键盘)。
方法六:按住Shift键并双击桌面上的“我的电脑”图标,即可打开“资源管理器”窗
教师引导:大家刚才按文件夹的路径展开的文件夹,发现右窗格的内容有一致的现象,请大家单击选中C盘中,看看右窗格中的内容是不是C盘的内容?(等学生一会儿)请大家重新做一便,但要求不同:大家只单击左窗格中的展开 按钮,不要点击文件夹图标,完成练习2的文件夹路径的打开,此时大家再次观察,右窗格中的内容是否变化?
问题1:与“我的电脑”相比,资源管理器窗口最大的特点是什么?
学生回答:资源管理器窗口分为两个窗格,即左、右窗格。
问题2:左窗格中有我们数学课中经常见到的符号,它是什么?
学生回答:
教师引导学生阅读P70的小博士,了解展开 与折叠 按钮的作用。
练习1:(通过实践进一步体验展开 与折叠 按钮的作用)请同学生们使用资源管理窗口完成课前(1)c:\windows\Fonts,且观察右窗格的内容是不是与前面的一致?并要求大家一步到位返回C盘中。(单击选中C盘即可)
教师通过问题由浅入深将知识的脉络和体系展现到学生面前,并让学生深刻体会到资源管理器窗口的优势,突破了本节课的难点之处。
(3)鼓励学生将讨论学习与互助学习联系在一起,充分利用观察学习,来培养学生团结互助精神和观察能力,同时鼓励学生的发散思考,多种方法应用,选择适合自己的方法。
(4)巩固练习增加评价机制,便于教师掌握本节课知识点掌握的程度,以及平行班之间的比照,及时发现班级问题,及时改正授课方式。
(二)打开资源管理器窗口的方法
任务二:大家刚才通过看课本是从“开始”菜单中打开的窗口,有的同学可能已经习惯使用桌面上的图标打开窗口,大家看看桌面上的图标能否打开资源管理器窗口?还有别的方法吗?
提示:单击每一个图标右键的快捷菜单中有没有?
学生实践并总结:桌面上的图标的快捷菜单中有这条命令的是:我的电脑、我的文档、回收站、网上邻居、IE浏览器。(可体现了这几个图标的特殊性)
只有在左窗格中选中了文件夹,在右窗格中才显示其内容,并且左窗格中选中的文件夹呈反色显示。
桌面是计算机中最大的文件夹。
左窗格的结构为树目录结构,文件夹之间的从属关系更回明确。
资源管理器窗口的方法掌握一到两种即可。
心得感悟:
调整:课本中的两个“小博士”的内容,按学生的接收能力由表及里、个个击破式的解决。
补充:(1)左窗格目录树的理解。
增加:学生对本节课的自评,教师的整个年级的纵向评价。
感悟:
(1)这节课以问题形式展开,亮点在于充分利用学生的观察能力,通过环环相扣的问题引导学生思考,通过实践获取知识,课堂民主,体现了教师的主导作用,充分发挥学生的学习的能动性。
(2)强化问题细节。大问题细化后形成每个小的问题,小问题可以让学生按自己的能力能解决,并且在解决的过程中,也保留一定的问题环节使学生去思考原因,激发学生解决问题的意识,因此教师设置问题时要考虑学生的能力,能否通过伸手就可以摘到,就能完成了,通过学生自己的动手,亲自体验成功的乐趣,同时也增加学生的自信心。
教师继续追问:并请大家一步到位返回C盘中。
(学生操作过程中可能因为文件夹名称的相似,进入一下一级文件夹时容易迷失,找不到的现象,返回时还是遇到前面的一样的问题……)
教师继续追问:能否一步到达Microsoft Office文件夹中,再从这个文件夹一步转入到D盘?
(教师留下时间让学生进行实践,通过实践看问题能否解决。)
(一)资源管理器窗口的特色
引导学生阅读课本了解资源管理器窗口也是一个管理计算机的工具软件。
任务一:请大家打开课本P69──P70阅读课本来认识资源管理器窗口,并结合课本中的“做一做”来了解窗口的特点。
学生进行自主学习并进行实践操作……
(给学生实践的机会,并让其了解基本的知识,老师可以通过问题的形式,从细节入手检验并巩固学生的自学成果,同时帮助学生形成系统的知识体系。)
问题4:大家打开D盘看看文件夹下子文件夹最深有几层?
学生自己操作并感受资源管理器的便捷性……
教师引:大家能否从你现在打开的文件夹一步到位回到桌面或C盘?学生的回答:是。大家来看左窗格中从桌面开始的文件夹像不像生活中的倒立的树,桌面就是根,我的电脑就是干,C盘就是枝,C盘下的文件夹充当了杈,文件夹下的文件充当了叶。因此我们也可以称左窗格的结构为树目录结构。
学生操作回答:是一些字体。
教师问:请大家快速回到C盘中。
(教师统计学生返回使用几步?2步、1步。并问为什么不一致,且将问题留下后面进行解决。)
教师:请大家继续打开C:\Program Files\MicrosoftOffice\office\shortcut Bar\OFFICE文件夹路径,看看这个文件夹中有什么?
学生同时观察并感受……
(这部分内容主要是让学生深刻的体会到“资源管理窗口”的便捷性,领会在这个窗口中可以很清楚文件夹之间的从属关系。)
问题5:大家观察左窗格中是不是有一个“关闭”按钮,试着单击看看窗口有什么变化?
学生回答:与“我的电脑”一样了。
教师:说明它们可以彼此转换,单击工具栏“文件夹”按钮可返回到资源管理器窗口中。
练习3:大家此时的位置在C盘中,能否一步转换到D盘或桌面?
学生操作……
(此过程教师可以根据时间加入几个文件夹路径,让学生充分感受资源管理器的优势。)
问题3:请大家继续来观察左窗格,看看哪些图标前面没有展开 按钮?
学生操作回答:桌面、回收站……。
教师引导并分析:图标前面没有展开 按钮说明没有子文件夹,按此推理“回收站”能否建立文件夹?(学生回答:不能。)大家观察左窗格中桌面的图标,看看有没有下一级内容?(学生回答:有。)说明桌面是比较特殊的,为什么?大家打开课本P69中看看“小博士”里有没有告诉大家?(学生通过看课本找到原因:桌面是计算机中最大的文件夹。)
《资源管理工具》导学案
年级
六年级
学科
信息技术
执笔
审核
授课人
授课时间
4.15
班级
6.12
小组
课题资源管理工具课型 Nhomakorabea新授
(教师复备栏及学生笔记栏)
【学习目标】
一、知识与技能
1.了解窗口的基本特点;
2.学会使用 按钮,通过两个窗格方便打开文件夹方法;
3.掌握打开“资源管理器”窗口多种方法。
二、过程与方法
通过环环相扣的问题来观察窗口的特点,并且通过学生观察和实践来认识窗口、感受窗口的优势之处,培养观察、实践、自主学习以及逻辑思考能力。