联想公司供应链管理流程综合分析报告
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想电脑供应链分析
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
联想供应链系统与采购流程分析
供应链部门管理与采购战略联想作为一个主要做IT 的公司，我想首先介绍一下联想在IT 行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT 行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT 行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT 行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(一)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想ERP项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。
在项目实施当中，每个阶段都制定了详细的实施计划并以具体的操作步骤将计划进行落实；对于某些环节，项目组结合联想的实际情况进行了富有特色的剪裁式再创造。
一、联想的供应链概述(一)全球供应链体系2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
(二)价值链地理布局“两头在外，中间在内”。
联想公司将产品的开发和产品的市场销售这两大环节即其价值链的最上游环节和最下游环节设置在市场更为完善、更为国际化的香港，信息渠道更宽，接收到的信息也更为快速和准确。
而其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节则放在了大陆，大大降低了厂房等的资本支出，也获得了低廉的劳动力。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想采购供应链管理
联想采购供应链管理1. 简介联想是一家全球知名的科技公司，致力于为消费者和企业用户提供创新的计算机硬件和解决方案。
作为一家全球化的公司，联想面临着庞大而复杂的供应链网络，因此采购供应链管理对于联想的业务成功至关重要。
2. 联想采购供应链管理的目标联想的采购供应链管理旨在实现以下目标：2.1 降低采购成本联想通过优化供应链管理流程和资源配置，以降低采购成本。
通过与供应商建立长期战略合作关系，联想能够获得更有竞争力的价格和供应条件。
此外，联想也积极采用先进的技术和工具来加强采购过程的效率和准确性，从而进一步降低采购成本。
2.2 提高供应链的可靠性和响应速度联想致力于建立一个可靠的供应链网络，确保所需的物料和产品能够按时交付给生产线。
为了实现这一目标，联想与供应商建立密切的合作关系，并进行供应链的整合和优化。
通过有效的库存管理和物流规划，联想能够提高供应链的响应速度，并更好地满足市场需求。
2.3 优化供应链可见性和控制联想采用先进的供应链管理系统和工具来提高供应链的可见性和控制。
通过实时监控和数据分析，联想能够及时发现和解决供应链中的问题，提前预知潜在风险，并进行准确的供应链规划和决策。
这种可见性和控制能力有助于提高供应链的灵活性和适应性，提高整体运营效率。
3. 联想采购供应链管理的关键措施为实现上述目标，联想采取了一系列关键措施，包括但不限于以下几个方面：3.1 供应商管理联想与供应商建立长期合作关系，共同制定供应商绩效评估体系，评估供应商的质量、交货准时率等指标。
同时，联想也积极寻找新的供应商，并在全球范围内进行供应商评估和筛选，以保证供应链的可靠性和竞争力。
3.2 供应链整合和优化联想致力于优化整个供应链网络，以提高供应链的灵活性和效率。
通过整合物流、仓储和运输等环节，联想能够降低运营成本，缩短交货周期，并提高库存周转率。
此外，联想还积极采用先进的技术和工具，例如物联网和人工智能，来加强供应链的可见性和控制。
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
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必胜客供应链管理系统调查报告班级：物流12-2姓名：辜慧学号：20122536联想公司供应链管理系统调查报告班级：物流12-2姓名：刘雪琴学号：20122217联想公司供应链管理流程综合分析报告一、联想公司的宏观背景联想集团于1994年在香港上市，作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。
目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。
面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。
从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。
二、联想公司供应链流程设计（一）联想的全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。
北京总部是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到－20天。
这些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。
（二）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局联想公司将其价值链的最上游环节和最下游环节，即产品的开发和产品的市场销售这两大环节设置在香港联想。
香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
“中间在内”，则是指联想公司将其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
大陆的劳动力成本，房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆可以大大降低生产成本。
联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂商发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
三、联想公司对供应链进行整合，提高供应链运作效率（一）联想公司整合关键点新联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：计划流程，物流运作流程，订单交付流程。
在计划流程上，新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。
有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。
在生产及订单交付环节，所有的联想及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造，而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。
对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场，建立台式机的组装能力。
不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好，可以空运一些小体积高价值的物料，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。
在物流运输的时候，新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。
通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间。
新联想还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。
四、联想供应链的管理策略分析（一）业务外包战略业务外包指企业为取得更大的竞争优势，有选择地利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。
企业外包出去的业务往往技术含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力的知名大公司，如IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。
联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了竞争力。
（二）供应商管理库存（VMI）的管理方式按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。
实行VMI 模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
VMI为联想的生产与发展带来可观的效益；一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回旋，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。
最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
（三）核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略目前，联想集团已基本形成了自己的比较核心能力：一是品牌。
二是研发能力。
联想已成立了已联想研究院为龙头的二级研发体系。
联想已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。
联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承“风雨同舟、荣辱与共同发展、共同进步“的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。
从1998年起，具有联想特色的1+1 专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展，现在已覆盖全国46个城市，达到40余家的规模，成为中国IT界最大的特许专卖体系和个人/家庭用户理想的消费类信息产品销售与服务渠道。
（四）全球并购+战略联盟的合作意识2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑时代缔造者“的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想和原IBM PCD都具有悠久的技术创新传统，新联想将秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。
创新将是联想的品牌基因。
国际化的联想业已构建出规模宏伟的全球研发体系，在新的研发体系之下，联想研究院做为公司级核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。
通过并购和全球联盟使联想在走向国际市场的道路上轻松上路，事半功倍。
（五）集成分销战略1、联想的分销渠道组成现代企业的竞争是供应链的竞争，供应链的竞争关键是营销渠道的成败。
任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。
集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。
在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。
联想分销渠道分：分销商、代理商、签约经销商、非签约经销商、签约商。
2、联想的分销渠道策略（1）细分市场，采用差别化的渠道策略联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。
商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。
（2）大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，增加联想管理成本。
联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。
缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。
为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。
（3）对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。
面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。
（4）采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许体系。
联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。
专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
（5）以客户为导向，做深做透区域市场在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。