华润华源集团收购医院案例1.doc
药企收购公立医院计划失败ppp模式
药企收购公立医院计划失败ppp 模式药企收购公立医院计划失败项目经理向记者哭诉来源:中国网刘明很性情。
在我的记者生涯中，将采访对象聊哭的时候很少，他是一个。
让他情绪如此激动的，是华润医疗收购高州市人民医院，这个项目最后没成。
刘明当时是华润医疗负责高州市人民医院的项目经理。
他和团队花了接近一年的时间，在高州市人民医院做该院新老班子的劝服工作。
就在收购接近成功的关键节点，因医院内部人士爆料，2013年1月和3月，央视针对该院医生收受回扣两次曝光，华润控股计划受影响，最终放弃收购。
刘明及其团队心血付诸东流。
刘明此前在知名跨国药企默沙东工作，2011年11月华润医疗成立后，刘明成了华润医疗从外部引进的第一批员工，主要在华润医疗做公立医院的改制与并购项目。
高州医院收购的搁浅，成了刘明离开华润的导火索。
他觉得自己对不起这一年里辛苦打拼的同事，更对不起高州医院盼着华润带来变革的数十位科室主任等医院中高层。
2013年5月，刘明离开华润，加盟上海睿信投资管理有限公司，成为睿信投资合伙人，继续做公立医院的改制与并购。
睿信成立于2000年，由中国最早参与股票买卖的经济学家之一李振宁创立。
此前睿信主要做二级市场投资，也做一些股权投资，刘明加盟后，睿信拿出约5亿元自有资金，联合银行、保险、信托等机构融资的方式，于2013年5月开始做医院投资项目。
截至目前，睿信谈了数个医院项目，其中明确投资意向的已有一家。
刘明认为，公立医院投资是2014到2024这十年的大游戏，而未来五年则是投资公立医院的窗口期。
“现在窗口开了，是资本是否愿意进来做布局者的问题，未来说不好哪一天这个窗口就会关了，后来者若要想进来，就只能从先行者手里买船票，价格就不一样了。
”刘明说。
在破除以药养医体制和鼓励社会资本办医的政策大背景下，来自央企的华润、中信；复星医药、凤凰医疗、康美药业等诸多上市公司，以及来自联想控股、华平投资、春华资本等私募基金的各路资本纷纷对医院投资跃跃欲试，当然还有一直在等待对外商独资开放的外资医疗集团。
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
华源集团并购危机案例分析——基于风险管理的角度
自己的使命 、 远景， 以及相应的战略 目标 。 企业需要建立一系
列 的战略来实现 其战略 目标。除战略 目标外 ， 企业 还应有一 些相关 的 、 具体的 目标 ， 这些 目标源 自企业 的战略 ， 渗透到企 业 的各个业务单元 、 分部 和流程之 中。 ４ ． 企业风险管理涉及企业的方方 面面。企业 的风险管理 应 该应 用于企 业 的各种 活动层 面 ， 包 括公 司层 面的战 略计 划、 资源配置 ； 部 门层面的市场活动与人力资 源管理 ； 流程方 面的生产与新 客户信用 的审视等 。 企业的风险管理还可应用 于 一些 特定 的项 目或 新 的举 措 。 ５ ． 企业风 险管理仅对 目标的实现提供合理保证 。设计与 运行 良好 的企业风 险管理体 系可 以给 管理层和董 事会在企 业 目标的实现方面提供一个合理 的保证 。 之所以只能提供合
基于此采取如下对策 ： 企业 在并购之前一 定要 做到心中 有数 ， 有计划 、 有章程的对并购后 的企业进行整合 ， 建立健全 统一规范的内部控制制度 ， 应用信 息系统增强集团公司对旗 下公司的监管 ， 完善治理结构 ， 创造 良好 的内控环境 。
案例 总结
从德隆到 三九再到华 源 ， 历史在一 次次地重演 ， 多 元化
实现 了由贸易型企 业转变 为科工 贸结合 ， 以工 为主 、 跨 国经 营 的大型企业集 团的第二次跨越 。 ３ ． 第 ｉ次跨越 。１ ９ ９ ９年 ， 华 源提出以技术进步和技术创
新 实现第 ｊ次跨 越。周玉成凭借华源长期 以来 积累的资本 、
管理 、 技术和人才等诸 多方 面的优势 ， 运用 市场 化的方式 ， 通 过 大规 模 的 联 合 重 组 完 成 新 的产 业 进 入 ， 进 而 在 全 国范 围 内
我国上市公司并购问题研究—以华润集团并购三九医药为例
目录前言 (2)一、研究目的与意义 (3)（一）研究目的 (3)（二）研究意义 (3)二、并购的理论概述 (4)（一）协同效应理论 (4)（二）效率理论 (5)（三）规模效应理论 (5)（四）代理理论 (6)三、华润集团并购三九医药的案例分析 (6)（一）并购双方介绍 (6)1.华润集团简介 (6)2.三九医药简介 (7)（二）并购动因 (8)1.三九医药的并购动因 (8)2.华润集团的并购动因 (8)（三）我国上市公司并购现状分析---以华润集团并购三九医药为例 (9)1.财务分析 (9)（1）财务估值分析 (9)（2）财务与业务协同分析 (9)2.业务分析 (11)（1）业务剥离分析 (11)（2）业务协同分析 (11)3.运营分析 (11)（1）运营周期与现金营运分析 (11)（2）存货与应收账款的运营分析 (12)四、并购存在的问题及原因 (13)（一）存在的问题 (13)1.财务问题 (13)（1）并购估值被高估 (13)(2)财务与业务协同效应发挥不出 (14)（3）并购给财务带来负面影响的问题 (14)（4）并购财务问题原因分析 (14)2.业务问题 (15)（1）业务关联度不高 (15)（2）业务运营速度降低 (15)3.管理问题 (15)（1）资产管理问题 (15)（2）人员管理问题 (15)五、对策建议 (16)（一）关注被收购公司的财务状况并给予监督 (16)（二）注重并提升股权并购后的业务协同效应 (16)五、研究结论 (16)参考文献 (17)我国上市公司并购问题研究——以华润集团并购三九医药为例【内容摘要】在股价政策的鼓励下，并购已经成为我国企业规模扩张和业务多元的重要手段，尤其是对于上市公司而言，并购也成为股市、监管机构和上市公司关注的重点。
并购能够给并购双方企业带来好处，但同时也会存在一些现实问题，比如业务的协同、人员的管理、财务的管理等。
本文以华润集团并购三九医药为例，分析我国上市公司并购中存在的问题，一起促进我国上市公司在并购方面的发展。
华源巨资接管北医药双鹤人事之争再上桌面
华源巨资接管北医药 双鹤人事之争再上桌面11月13日，在北京饭店，中国医药史上一件大事发生了：中国最大医药航母之一华源集团和北京最大医药航母之一北医集团隆重举行了北医改制挂牌仪式，国资委和北京市多位高层同时出席。
和这次高规模重组一样引人关注的是：华源将面临如何理顺北医集团旗舰公司双鹤药业人事关系的问题。
重组面临高管调整历时一年多的华源兼并北医集团终于落下帷幕。
11月13日，华源和北医集团举行了北医改制挂牌仪式。
在当天的挂牌仪式上，华源集团董事长宣布，根据重组协议，华源集团旗下华源生命产业有限公司和中国高新技术投资发展有限公司共以现金11.6亿元人民币投资北医集团，占新北医集团50%的股权；而北京市国资委和北京国资管理公司则以北医集团原有净资产11.6亿元人民币出资，占新北医集团余下的20%和30%股权。
显然，在股权结构上，华源集团处于控股地位。
按照华源此前收购上海医药集团的情况，华源肯定会对北医集团的现有董事长进行调整。
在其入主上海医药集团时，上海医药集团原董事长杨颖顺的职务，就被新东家华源集团董事长周玉成给取代了。
在当天召开的发布会上，华源和北医集团称新公司还在更换法人代表过程中，不方便公布新的董事成员及董事结构。
不过，北医集团总经理贺璇在发布会上接受记者提问时坦承：“任何公司重组，肯定会发生人事变动。
”引出双鹤人事风波其实，在这次华源重组北医集团过程中，北医集团的旗舰公司双鹤药业还引出一场人事风波：公司原董事长提前退休，公司总经理杨维平在业绩大幅提升时被罢免。
去年，华源就重组北医集团一事和北京市国资委进行了洽谈。
当时，华源方提出须控股北医集团，否则不会对其重组。
根据华源重组上海医药集团的先例，华源方在控股上海医药集团后，就对原董事长进行了调整；但华源方并未调整上海医药集团的旗舰公司上海医股董事长职务。
今年5月21日，就在华源控股北医集团一事基本成定局时，双鹤药业突然发布公告称，由于董事长乔俊峰已到退休年龄，其主动提出辞职，公司同意由北京医药集团董事长卫华诚兼任公司董事长职务。
华源集团并购重组案例分析模板29页PPT
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
40、人类法律，事物有规律，这书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
并购案例：华润重组三九医药
并购案例：华润重组三九医药耗时近三年的三九企业集团（以下简称“三九”）债务危机案终于画上句号。
2007年3月，有关人士透露，国资委初步选定华润集团为三九重组的战略投资者，经报国务院批准后正式实施资本重组。
三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。
但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。
中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
随着原董事长赵新先的落马，曾经盛极一时的三九也陷入了极度地困境。
监控体系形同虚设监控体系对于一个公司来说就如同一个人的免疫系统，有效的运行将能够预防许多违规行为。
三九集团从治理结构再到管控体系，不仅缺乏规范性，而且即使是现有的规章制度也没有得到很好的执行。
三九集团按照现代企业对治理机制的要求也建立了相应的治理体系，但是在长期形成的高度服从和个人崇拜的企业文化中，相应的监管体系已经形同虚设。
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职－党委书记、总裁、董事长、监事会主席，对企业的经营运作拥有一人说了算的权力。
多年来，从2001年到2004年三九集团仅占用上市公司三九医药资金就达数十亿元的，而且还牵扯到虚假陈述欺骗各地中小股民的现象。
如果是一个治理机制健全、运作规范的企业，这种现象是不可能长时间存在。
在企业的经营上，无论是集团管控、战略决策还是财务管控方面，三九集团存在问题也是比比皆是。
上个世纪末，三九集团经历了资本运作的过程。
在短短几年的时间内，集团的子公司高达300多家，但是在如何管控子公司的方面却没有一套有效的机制存在。
援引一位高管的话：“三九对下属企业的要求就是：交钱、听话、不惹事。
华润兵败华源重组案例分析
8月中旬，连续的阴雨天让位于上海中山北路的华源集团总部大楼——华源世界广场笼罩在朦胧的雾气中，使人看不清前面的路通向何方。
在华源世界广场一层大厅的楼层分布指示牌上，华源集团的战略部、机电进出口部、中国华源生命产业有限公司、上海华源生命科学研究开发有限公司等名字已经被抹去，只是痕迹仍依稀可辨。
拥有80%负债率的华源集团在资金链断裂后，由华润操刀重组，历经两年半时间，这家拥有572亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企，如今已经被拆分得七零八落。
在80%的企业被拍卖还债，还有一家上市公司面临退市的情况下，华润这家被国资委赋予打造纺织和医药平台使命的央企，如今已视华源为“鸡肋”。
这起当年被寄予厚望的央企之间最大的整合案，最终收获的可能只是被重组方的一个个“碎片”。
华润“出局”，张杰“轮回”2008年7月2日，上海医药（600849.SH）、中西医药（600084.SH）发布公告，称两公司控股股东上药集团于日前接到实际控制人上海市国资委下发的一纸“批复”，决定将上海工业投资(集团)有限公司、上海华谊(集团)公司分别持有的上药集团各30%国有股权无偿划转给上海上实(集团)有限公司（简称上实集团）。
至此，上实集团将持有上药集团60%股份，华源集团依旧持有上药集团40%股份（目前仍被冻结）。
这一股权变动表面上看来，只是上海市国资委把上药集团的股权在旗下的国有独资公司间“倒了一下手”，但其背后的意图十分明显，即依托上实集团旗下的上实医药（600067.SH）来整合上海的医药产业。
当年华润入主华源，最看重的就是华源一南（上海医药集团）一北（北京医药集团）两大医药平台。
事实上，这两块股权资产也是华源最为优质的资产。
如今，两大医药平台已去其一。
对华润而言，“打造央企医药平台”的愿望如流水落花，势难挽回。
这一点，从人事上的变动亦早见端倪。
2008年1月24日，国务院国资委宣布张杰调任中国恒天集团公司任副董事长，结束了其在华源集团两年多的总裁生涯。
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华润华源集团收购医院案例1 标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.*中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。
成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。
华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。
1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。
其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。
负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。
因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。
用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。
2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。
在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。
为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。
最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的医院将品牌覆盖下去。
然而,计划刚一推行就碰了壁。
2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。
在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:上海医院暂时不会跟华源合作。
在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。
“华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。
在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。
”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。
中国以后会不会出台类似的政策或法规?对此,黄伯明的回答是:“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。
即使出台了,按照不溯及以往的原则,总会给我们一个说法。
不让干了,到时候退出来也是可以的。
”据上海的法律专家介绍,美国的医疗服务市场上,医院、医生、药房互不隶属,各司其职,互相制约。
这种制度安排就是为了防止他们联合起来,对患者不利。
而华源的产业链“药品与医疗器械——药物流通——医院”却把药厂、医院与医生高度整合在一起,这会不会排斥竞争、背上垄断的嫌疑?“大医院改革是个非常难的问题。
国家政策不明朗,地方政府有很多想法,卫生系统有各种担心,医院自身也缺乏改革动力……”华源生命产业公司副总裁黄伯明怏怏地说。
在大城市接连碰壁后,华源的试探气球飘向了镇江、新乡、徐州等中等城市,最后选择了“天时、地利、人和”的新乡。
当时,华源的理想仍然是收购一家优质医院,做成品牌再推广。
但在与新乡市政府谈判的过程中,这个原初的理想也被改变了。
华源本意只想收购新乡效益最好、名声最响、品质最优的中心医院,但新乡市政府却要把其他4家亏损医院一块撮堆儿卖给他们。
到谈判后期,原来是华源单方面的收购行为又变成了“华源与新乡市政府合作,成立华源中原医院管理公司,共同经营、管理5家医院。
”这种情势下,华源最初设想的医改模式也被迫改变为“整合5家医院的医疗资源,在全国率先进行医院企业化运营的尝试,统一规划、整合新乡地区的医疗卫生资源和医药市场。
”去年10月,国家明确了“鼓励社会资金进入医疗市场”的政策方向。
这便是华源作为全国第一家介入医院行业的大型国有中央企业选择的进入时机。
华源认为,有了“医院”这个平台以后,既可以带动药品、器械、试剂和附属服务的发展,又能带动下游医疗保险业的发展,而医疗保险业的发展,又可以为上游的医疗服务提供稳定的病人来源。
对新乡项目,华源一直非常谨慎:邀请了新加坡百汇和美国北岸两家医院管理集团来新乡考察,请新华人寿保险公司调查当地医疗市场,邀请普华永道和大华会计师事务所对5家医院的资产进行审计和评估。
华源生命公司也组织力量多次到新乡调研,邀请中央卫生部医院管理研究所、医院管理学会的专家评审报告,公司的投资决策委员会也对这个项目进行了论证和通过。
上述任何一个环节如果投了反对票,都会导致华源接收新乡5家医院意向的夭折。
当然,最后还有一个最关键的环节:新乡5家医院分别召开职工代表大会,通过了与华源合作的决定。
据方寅璋总经理向记者透露:“5家医院的职工代表投票表决时,只有一家医院有一票不同意。
”“一定要当地政府下决心跟我们一起做,华源的医改才能搞成功!我们接触了那么多城市的政府,只有新乡市政府是亲自跟我们一起做这件事的。
我们一起分析问题,解决困难,进行每一步操作。
…天时、地利、人和‟,新乡的…人和‟是最重要的!”刘铭纲部长补充说。
的确,如果没有地方政府参与,医改很难进行下去。
因为医院均是地方国有资产,是事业单位、非营利性医院,承担着公共卫生职能。
最终,华源与新乡市政府联合成立华源中原医院管理公司,接收了这5家医院。
国外的有关研究称:医疗产业收入每增加1美元,可带动相关产业增加1.3美元;医疗产业每增加一个就业机会,周边产业同比增加一个就业机会。
“可能投入到医院的资金没有得到直接回报,但整条产业链的经济效益实现了——它带动了华源生命公司的医药、医疗器械、医药流通等领域的发展。
”华源中原公司总经理方寅璋说。
加入华源生命前，方原为中国人民解放军总后空军卫生部副部长，对医院管理有多年的丰富经验。
与新乡市政府高涨的合作热情相比,卫生管理部门对华源的试验非常冷淡,华源跟市政府的“亲密接触”实际上是把卫生管理部门晾在了一边。
华源中原公司一名干部透露说:“卫生部及河南省卫生厅对我们的改革都持观望态度,对于我们的试验既不赞成,也不反对。
”省卫生厅负责新闻宣传的官员拒绝对华源医改作出评价。
记者私下得知,一名省卫生厅官员说,他们认为新乡市的5家医院是被“贱卖”给了华源。
耐人寻味的是,中央卫生部医院管理研究所、中华医院管理学会、全国卫生产业企业管理协会等,都对新乡医改表示出极大关注。
而新乡市卫生局在这场改革中,实际权力被削弱了。
华源中原公司成立之后,2004年6月13日,新乡市委书记连维良主持会议,明确“中原公司是政府跟华源集团合办的公益性事业单位”,“中原公司在新乡属于一级公司。
市里面发给一级机构的所有文件、要一级机构参加的所有会议,都要通知到华源公司。
”虽然会议纪要重中了“市卫生局对5家医院有指导、监督的权力”,但原属卫生局的“职称评定”等权力,还是移交给了华源中原公司。
新乡市民在观望中接受了华源的到来。
即便有人担心“医院搞企业化,以后会不会看不起病了”,也是当作茶余饭后的谈资。
市民们不在意华源的到来,还因为他们对本地医院并未寄予多大期望。
市民们的一个共识是:小病存新乡看,大病就去郑州、北京——新乡离郑州只有1小时车程,到北京也只需6小时。
享有医保的患者的担心要比一般患者强烈得多。
市二院以前是新乡市的体检中心,被华源接管后,一些单位不愿再到二院体检,医院负责人前去续签合同遭到拒绝。
一些离退休老干部则担心自己不能再享受到以前的医疗保健待遇。
为打消这些顾虑,10月10日～15日,华源公司邀请17位曾担任过地市级领导的新乡市离休干部赴上海华源集团总部及浦东、嘉兴、苏州、昆山等地,参观华源的制药厂和纺织企业,华源集团高层领导亲自与这些老干部座谈,力求使之成为华源医改事业的支持力量。
这也算是为医改支付的公关成本。
事实上,新乡市的卫生资源还是高于全国平均水平的,医疗技术也属省内先进水平,只因现有的卫生资源配置不合理,医院管理手段落后,使潜在水平未充分发挥出来。
此外,新乡及邻近的安阳、鹤壁等市都是心脑血管疾病、呼吸系统疾病、肿瘤的高发区,病源充足,这也是华源选择了新乡的重要原因之一。
被华源接收的5家医院,除了中心医院外,其余4家医院都是资不抵债。
中心医院看起来红红火火,但据现任院长谢振斌介绍:2002年他上任时,医院已负债7000多万元,还了1000多万,现在还背着5000多万元的债务。
我们在新乡时,看到除了中心医院人气较旺外,其他4家医院冷清。
一个医生告诉记者,1990年代初,中医院的效益曾经很好,200个床位最多时住过l00多个病人。
后来上面派来两任院长,前面一任干了三四年,亏损四五百万元走了,后面一任亏得更多,被全院210名职工联名赶走了。
华源到来之前,医院已经处于休克状态,药房的货架都空了,病人到医院开方子,拿不出药来。
这就是等待华源打扫的乱局。
“5家医院多年遗留的问题,触目惊心!”华源中原公司总经理方寅璋说,“我们进来之后发现,5家医院中的一家,管理混乱到3名普通收费员靠开大头票一年贪污六七十万竟然没有人发现!这家医院一年的纯收入也不过100万元。
从收费员查到出纳,发现出纳也有问题,检察院已将其正式批捕。
据她的交待,又牵扯出其他人，我们正在查处中。
”刘铭纲部长说。
考虑到5家医院职工中可能存在“抵抗”情绪,华源走了一条阻力最小、类似于“赎买”的路子: 5家医院的事业单位职工身份不变,如果职工想调出,可以调到其他事业单位;除非职工自愿,华源不让一名职工下岗;职工待遇也不会低于被华源接管之前。
“此外,华源还拿出2000多万元,用于补发历年拖欠的职工工资、补缴历年欠缴的职工社会统筹金;5家医院10年来的法律诉讼,法院已判决赔偿的800多万元,也要由华源在年底之前清偿;再加上投资购买设备、改善医疗设施等费用,截至今年年底,华源一共要支出9800多万元”。
中国华源生命产业公司人力资源副部长补充说。
“但华源也不是慈善家,”华源生命产业公司副总裁黄伯明强调,“并不是新乡的5家医院活不下去了,华源来救它们,也并不是医院的所有问题,我们都来解决。
比如有的医院10年前集资盖宿合楼,现在还没盖起来,华源一来,就想要华源出钱盖楼,这是不可能的。