丰田之生产模式(TPS)-目视化管理
丰田汽车零件仓库管理原则
目视化（Visualization）的未来发展
数字化：利用大数据和人工智能技术，实现仓库管理的智能化和自动化 物联网：通过物联网技术，实现仓库设备、货物和信息的实时监控和管理 绿色环保：采用环保材料和节能技术，降低仓库运营成本，提高环保性能 安全保障：加强仓库安全管理，提高仓库防火、防盗等安全措施，确保仓库安全
标准化（Standardization）
统一管理：所有零 件仓库采用统一的 管理标准和流程
标准化操作：所有 操作人员必须按照 标准化的操作流程 进行操作
标准化工具：所有 仓库使用统一的工 具和设备，确保操 作效率和质量
标准化数据：所有 仓库的数据必须按 照统一的格式进行 记录和存储，便于 管理和分析
品和信息
实施方法：使 用颜色、形状、 标签等视觉元 素，对物品进 行分类和标识
实施效果：提 高工作效率， 减少错误率， 提高仓库管理
水平
实施案例：丰 田汽车零件仓 库的目视化管
理实践
丰田仓库管理原则的优点 与挑战
章节副标题
准时制（JIT）的优点与挑战
优点：提高产品质量，减少 浪费
挑战：对供应链管理要求高， 需要与供应商紧密合作
优点：减少库存，降低成本， 提高生产效率
挑战：对员工素质要求高， 需要员工具备良好的技能和
责任心
自动化（Jidoka）的优点与挑战
优点：提高生产效率，减少人工 成本
挑战：需要投入大量资金进行设 备更新和维护
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
优点：提高产品质量，减少不良 品率
挑战：需要员工具备一定的操作 技能和知识
标准化（Standardization）的优点与挑战
优点：提高效率， 降低成本，提高 产品质量
丰田精益生产管理方案.doc
丰田精益生产管理7丰田精益生产管理（广汽丰田汽车生产线参观+精益专家点评及专题课程）---------------中国独一无二的精益生产学习模式有关企业（公司）：“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式; 企业通过持续的管理和现场的改善，杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。
广汽丰田自2004年9月成立以来，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉业界内外，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他行业现场管理的楷模。
为此广东博深咨询有限公司将于8月24-25日举办第十六期《精益生产培训及丰田企业考察》学习交流会，前往广汽丰田汽车有限公司参观考察，并与丰田汽车相关领导展开深入交流，资深精益专家全程点评、并设针对性的课程，本期的学习主题为：丰田精益生产管理。
现将有关事项通知如下：一、企业背景广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。
广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。
广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。
在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
二、专家介绍李老师：企业生产专家，精益生产专业顾问。
我国著名的核化学专家，曾参与我国第一颗原子的设计，并亲临第一颗原子弹试验现场，多次受到周恩来等老一辈国家领导人的接见；具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益生产管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展战略解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，基础理论它是丰田管理模式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高家电产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业绝大多数生产经营活动均以这个核心理念外贸企业为基础而形成的价值观与行为手法也就是大家本田所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释模式是最完整、最恰当了。
似乎我们中的会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命展现出的是员工，丰田的员工能够积极主动拟出地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田文化模式是一些则文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的已经形成，要员主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的过失，跨国企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑财务人员的感受，员工就能够有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常恶意软件快，危害也很大。
我认为丰田生产方式的关键就是持续改善，靠这些持续改善的磨炼庆典活动积累而成，而持续改善的原动力管理人员就是企业的员工（包括干部），发挥员工的直觉能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的资产价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
篇二：丰田经营方式读后感丰田生产方式读后感《丰田生产方式》一书的再版具有意义划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业投资界而言，它将合叶方式转向雪铁龙了丰田生产方式，而后又及后被美国管理研究者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
TPS丰田生产方式简介
首先必需对安全和质量进行确认
43
丰田生产方式
Q&A
44
② 提供过多的情报、信息，反而难以按照销售速度进行制造
月度生产计划
销售
广告牌 以销售速度将销售信息只送往最后工序
29
③因前工序无法看到后工序的销售状况，所以，无视销售速度
前工序
后工序
后工序领取
30
后工序领取 后补充生产的看板
广告牌的作用
・ 领取、生产情报
搬运指示、生产指示
・ 其他 防止制造过多、搬运过多（超过看板的内容不搬运、不制造）
・流动的简便化 ・整流化 专用化 混流化 ・按工序流程配置设备 ・逐个流动
(3)按销售速度制造
(4)后工序领取与 后工序补充生产
・节拍时间→标准作业
・广告牌 ・物流的改善
(1) 将人的工作与 机器的工作分离
(2) 不制造不良产品
・从省力到省人 ・在工序内保证质量
12
丰田生产方式的２大支柱
准时 化
前提条件：平准化
行动 工作
强化劳动
不进行改善、却让人努力工作
浪费
行动 工作
工作 浪费
浪费 行动 工作
11
丰田生产方式的２大支柱与具体做法
丰田生产方式 的２大支柱
准时化 前提条 件： 平准化
少人化
自亻动化
缩短 生产周 期
减少停 滞
发生异常 停止、 明白
结束之后 停止
具体做法
(1)小批量化生产 (2)工序的流动化
・缩短替换准备时间
机械加工 热处理
生产周期 １１ 天
研磨 镀铬 分装 总装
TPS丰田生产方式
17：建立接力区 游泳当中的接力，快的人、慢的人都要负责同 样的距离。田径接力的话， 快的人可以在接 力区照顾慢的人。在生产线作业当中也希望是 田径接力的方式。为了提高生产线的效率，基 层管理人员建立接力区是很重要的事情。
3
3：我去丰田这次给各位带回了什么？
A world’s Leading Vertically-integrated PV Manufacturer
4
有很多公司都套用丰田联生产模式,的确它有独特的管理方 式,在每个环节中变通使用也是受益非浅.想知道各位的看法.
A world’s Leading Vertically-integrated PV Manufacturer 18
15：「流动作业」与「传送作业」 「流动作业」指产品在流动当中，各工序对其 加工被附加了价值。如果只是使用传送带传送 产品的话，这就不是「流动作业」，而是「传 送作业」。 作为丰田生产方式的基本条件，我们提出要使 生产现场「流动化」，当然这是指建立「流动 作业」。
A world’s Leading Vertically-integrated PV Manufacturer 6
2：Just-In-Time 如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取 所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪 费;不均;不合理，提高生产效率。该思想的开 山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其 后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体 系。不单是in time, 而是just in time， 这是一个重要的关键。 「Just-In-Time」 和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的 两大支柱。
汽车生产现场管理第二节 丰田生产方式的基本理念
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标 最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、
最高员工士气、最大限度地让顾客满意。
在必要JI的T 时间关生产于必要TPS的具以体人为内本容，被（人现称地自品働为质化管“理）运 数量的必筹要帷产品幄绝无瑕挑共疵战同自目的我标管理参交与叉者决训策练”张富使士问题夫显现提
丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，
如：零损失、零故障等。），目视化管理，
停线制度等等。
9
比如：库存问题，库存就像水库中的水 平面，水位下的石头是内部问题：生产 能力问题、设备问题、生产线不平衡问 题、工艺问题、团队合作问题等等，这 些问题在库存水位高的时候，一下子就 埋在河底下，什么都看不见了。也就是 说，库存的高水位将掩盖生产过程中的 问题。因此，丰田生产方式追求“零库 存”是发现问题最有力的手段。
分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团 队合作。 丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产 率，而且尊重人性的尊严。 另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案 制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人 为本”原则的具体表现。 丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造 钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”， 这都充分体现其”以人为本”的理念。
14
丰田生产方式强调通过不断地改善，最终 实现“集小变以成大变，化不可能为可能” 的目的。持续改善活动主要借助于准时化 和“自働化” 生产，两者之间即相互制约 又相互促进的作用。也就是说，准时化 “自働化” 生产促使所有相关要素不得不 致力于进行持续的改善。
15
6.“以人为本”的原则
“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。 大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细
TPS常用概念
1、TPS是指什么？}TPS是指丰田生产方式（是Toyota Production System 的简称），T代表丰田、P代表生产、S代表方式。
Ta 2、丰田生产方式的真正目的（宗旨）是什么？LS9,通过排除浪费降低成本。
%L3、丰田生产方式的两大支柱是什么？H3准时化（JIT）和自働化（带人字旁的自动化）。
<S86wP4、准时化（JIT）是指什么？zE A).准时化，简称JIT，即Just in Time，是指在必要的时候生产必要数量的必要产品。
*PM-l5、什么是准时生产的重要基础？PoG标准作业是准时生产的重要基础。
G6、自働化（Jidouka，带人字旁的自动化）是指什么？$它与我们通常说的“自动化”不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化（带人字旁的自働化）”是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止，或者是当生产任务完成时设备能够自动停止。
0U;!oe7、丰田生产方式中所说的7种浪费是指哪7种浪费，其中危害最大的浪费是哪种浪费？+q等待的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、返工的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、生产过剩的浪费，其中最大的浪费是生产过剩的浪费。
Xr8、七大浪费的含义分别是什么？@（1）生产过剩的浪费：生产的产品多于市场需要的或生产的速度快于市场需求的速度。
例如：市场需要3000台车，而实际生产出3500台车，或者市场平均一天卖出100台车，而我们却每天生产150台车。
:y3'^1（2）库存的浪费：任何超过客户或者后道作业需求的供应。
ZZV r（3）作业等待的浪费：人员以及设备等资源的空闲。
例如：生产线因缺件或设备损坏，导致生产线停线，人员在等待开线；或者由于上下工序作业时间不一样，下工序完成一个产品了而上工序还没完成造成下工序在等待。
;I2?<（4）搬运的浪费：对物料的任何移动。
>G（5）动作的浪费：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作。
精益生产之TPS生产方式
One Touch Set-Up
SMED
Commonization
Small Box
One-PieceAt-A-Time
Standardized Work Chart
Standardized Work Combination Table
Standardized Production Capacity Sheet
Tool for Improvement
11
System 〔Management〕
工厂
我们目前在哪里?
等级 1
方案安排
TPS 执行
等级2
拉动 & 填充
等级3
按订单生产 1
看板
等级4
等级5
按订单生产 2
每小时生产面板的管理
质量〔 自动化 〕
5 S, WPO 〔工作场 的整理〕
一件流 拉平的生产
机器设备
1
丰田生产方式〔TPS〕的定义
此生产方式是丰田开发的，通过整个系统彻底消除浪费，目的就是在生产制造流程中构 建高质量，最终追求最适宜的最简化的业务方式，同时一致认同成本降低的各种原则。 它本身也包含有一些必要的技术以便到达上述目标。支持丰田生产方式〔TPS〕的两个
主要的子系统就是“即时生产 〞〔 Just-In-Time 〕和自働化〔 Jidoka 〕
不均衡
策益咨询
例子： 标准化的流程， 标准化的管理角色及其
实践， 标准化的保养维修实践
5
生产管理的矩阵
新工程开发 生产 质量 成本 交货 安全 士气
金钱
人
机器
物料
生产率 = 输出/ 输入
技巧的水 平
教育与 培训
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三、5S推动要领
☆ 5S与日常管理结合 ☆ 5S推动干部职责 ☆ 5S推动员工职责 ☆ 简查要点
26
5S与日常管理结合
在质量解析与改善的体系中，实施问 题，改善对策一段时间后，要进行效果 确认，而确认对策有效，则要将改善对 策定着化，纳入作业标准，同时导入日 常管理架构中，作为例行管理活动。 5S 活动也一样
目视化之 改善现场管理 篇
复习一下 JIT 的功能与特性
集结性的生产方式 后拉式生产方式 快速换模生产方式 以上种种 充分容易让生产过程中曝露出现场问题 因为有曝露才容易发现现场失控的水龙头
凸显现场问题的另一模式
目视化之现场管理系统
原意: 是将现场的种种管理 可以采用眼睛在最快速 的方式下 实时反映问题缺点
1、建立清扫责任区（室内、外） 2、开始一次全公司的大清扫
3、每个地方清洗干净
4、调查污染源，予以杜绝或隔离
12
清扫就是使职场成为没有垃圾，没 有脏污的状态，要的东西马上就能 取得，且能被正常的使用。这样状 态就是清扫的第一目的.
13
(四)清洁的认识1
清洁（SETKETSU）
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持
目的：将“空间”腾出来活用,降低作业成本 .
1、 对工作场所（范围）全面简查，包括看得到和看不 到的; 2、制定[要]和[不要]的判别基准(见下页)
3、要的物品调查使用频度，决定日常用量
8
“要”与“不要”评定基准
使用次数
判断基准
一年没用过一次的物品 也许要使用的物品
废弃 放在暂存仓库 放在职场附近
归纳目视化系统的特性(三)
控制指标 → 完成计划指标中的过程控制型指标 各个控制机制可以采用防呆方法 各工序过程中也可以采用 侦错反馈来提醒或停机 颜色管理 让相关人员能有效辨识异常点 进而改善
(一)整理的认识1
整理（SEIRI）
定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西
以外，一切都不放置;
工作气 氛好
效
感到较有制度
益
较认同 公司
人员 外宾参观有面子
19
二、5S推动体制与步骤
☆ 活动文件的建立 ☆ 活动计划的建立 ☆ 全面展开 ☆ 升华
20
活动文件的建立
没有规矩,不成方圆! 没有“法律”,谈何“法治”与“法制”! 成员其职责;(涵盖所有直接与间接单位) 活动方式与周期;(最好要附表) 评比的具体方式与周期; 奖惩的时施细节;
序来制造。
步骤4:平准化
不可有落单式生产， 无论何时所生产的都 是均等的数量。
步骤5:标准作业
② ③
① ④
⑤
好不容易所完成的物 品流程，不可弄乱， 要牢计于心。
JIT
及 时 生 产
J IT
在必要的时候只生 产和搬运必要的量
24
执行要点
1、即使在远处，亦 可一看就知。 2、大家都能执行， 且使用方便执行。
21
活动计划的建立
制订长期计划与公司整体计划(各部门); 制定小集团的活动计划(以部门别展开制定); 对计划的达成状况要跟催与确认; 务必尽量按计划时程实施,特别发表;
(1)竞赛办法 (2)区域划分 (3)评审小组成立 (4)定点公怖 (5)成绩公怖 (6)奖惩
22
全面展开
A1：采取对策 A２：修下计划
变 换 准 备
自
働 化
2
现
5
3
1
场
意 识 改 革
改 善 的 基 础
流 动 生 产
4
平 准 牌
质 量 保 証
·
保 全 安 全
目视
管理
步骤1:意识改革
JIT 旧意识
抛弃
抛弃陈旧的意识,改用 JIT的想法.
步骤2: 5S 基础
步骤3:整流化生产
JIT改善的基础是整理、整顿停、止大批制造，让每 清扫、清洁、素养等5S. 一项工程都遵循着顺
真的人 .
企业文化
1、表层文化：制定服装、臂章、工作帽等识别标准； 2、中层文化----制度层：制定公司规章制度； 3、深层文化：推行礼貌运动和推动各种激励活动等。
17
5S关连图
第1个S --区分“要用”与“不要用”的东西 整理
第2个S -将要用的东西 整 顿 定出位置放
第3个S --将不要用的 地 清 扫 东西清扫干净 、
物
第4个S --时时保持美观、干净 清洁
第5个S
--使员工养成好习惯遵守规则
人
素养
18
5S的效益(特性要因图)
厂房
设备
新设备 有位置
扩大效用
有多余 空间
厂房较亮丽
走道畅通
地板 干净
提高 稼动率
降低故
障率
5S
的
异常立判
减少质量 不良
节省寻找时间
降低报废
心情 愉快
减少公伤 、公害
物品 降低仓库呆料
其它
归纳目视化系统的特性(一)
最通俗 最常挂在嘴边 也是常做不到的事项 利用5S来显露现场的失控点 后段再详述
归纳目视化系统的特性(二)
计划指标 → 完成使命的最终指标值
改善的机制与过程 可以采用 (因) 与 (果) 来归纳
利用信息目标值的达成率来反映问题点状况 (当未达 到指标性的状况 便是代表有失控有问题 便可以利用 这些问题点来启动改善机制)
其成果 ; 目的：通过制度化来维持成果,激励工作士气 .
相关标准
14
储位
入侧位 置表示 先进先 出,同 一部品 不要横 放,务 必纵向 放置, 由前方 取用
架号位置,取 出侧表示
15
储位案例
16
(五)素养的认识1
素养（SHITSUKE）
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好
的工作习惯 ; 目的：提升“人的质量”，成为对任何工作都讲究认
A
P1：分析5S现 状及问题点
P2：决定5S改善方案与目标
P3：提出5S实施计划（含订
定必要的5S作业标准等）
P
C
C.：定期召开检讨， 检查5S实施之过程与 结果是否与计划或与 目标吻合？
C2：分析异常原因
D
D1：成立推行体制 D2：展开文宣活动及教
育训练
D3：实施
23
升华
少
人
化
多 工 程 操 作
三个月用一次的物品 放在工程附近
一星期用一次的物品 放在使用地
三天用一次的物品
放在不要移动就可以取 到的地方
9
因为不整理而发生的浪费…..
1、空间的浪费 2、使用棚架或柜橱的浪费 3、零件或产品变旧而不能使用的浪费 4、放置处变得窄小 5、连不要的东西也要管理的浪费 6、库存管理或盘点花时间的浪费
10
(二)整顿的认识1
整顿（SEITON）
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确
数量，明确标示 ; 目的：不浪费“时间”找东西,提高工作效率 .
新人也能 识别
11
(三)清扫的认识1
清扫（SEISO）
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 ;
目的：消除“脏污”，保持职场干净、明亮,提高工 作品质 .