战略管理学派
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。
十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。
在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。
20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。
在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。
而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。
这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。
(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。
该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。
前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。
该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。
比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。
采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理十大战略学派
10
9、环境学派
环境学派对战略的认识 环境服务组织的观念； 战略追随结构的观念； 开放系统的战略研究观点。
11
10、结构学派（综合学派）
结构学派对战略的认识 企业战略和结构发展的四个阶段： 资源积聚阶段 资源使用的合理化阶段 连续发展阶段 对扩张资源的使用合理化阶段 对组织行为的最恰当的描述是它的综合性； 战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程。
内部评估 企业优势与劣势 突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评估和选择
战略实施
3
2、计划学派
计划学派对战略的认识
战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程；
组织最高领导人对整个战略过程负责；
战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、 日程和操作等方面层层分解，以便得到实施。
8
7、文化学派
文化学派对战略的认识 战略制定过程是集体行为过程； 战略采取观念的形式； 需要有规范的组织内部协调和控制； 鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。
9
8、权势学派
权势学派对战略的认识 战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段； 在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人； 在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。
4
Байду номын сангаас
3、定位学派
定位学派对战略的认识
战略是确定企业在市场上的位置；
战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程； 战略分析人员的重要性； 确定企业所属一般战略组及特定战略。
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4、企业家学派
(完整版)解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理学派
由成功到失败的 四条主要原因 （结构学派）
虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及 优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由 一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、 自以为是的未来发明上。 脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔 市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售 偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有” 产品。
不足：
不灵活，不适合快速变化的外部环境 计划可能很快就过时 外部环境变化无法预料 计划制定者往往不是计划实施者 数据并不是经常有用 把战略看成分析，而不是综合
战略管理学派
优势：
基本假设 定位： 分析的 过程
基本和设计学派与计划学派 相同，但有两个明显区别：
补充设计学派和计划学派的不足 将可供挑选的战略减低至可供“管理的 数量” 战略不一定非得量身定制 数据和分析支撑了战略的制定和实施
战略形成基于可控的、有意 识的正式计划，并被分解为 不同步骤，每个步骤被任务 清单所描述，并有相应的技 术支持 CEO负责掌控全局，但有专 门计划人员来制定计划。 流程决定战略是否完善。如 果目标、预算、程序和实施 计划等细节被充分考虑，战 略就是明确的
优势：
易于控制 提供一套完整的流程 可以进行情景计划
“一切如 此简单只 文化可以固化企业现有战略 需要改变 一下对世 界的看法 ”
即使不是有意识的，战略也 是一种深思熟虑的准备
不足：
保持一致，但不鼓励战略的变化 可能造成经理无视外部环境的变化
战略管理学派
基本假设
环境是战略制定必须考虑的 核心因素
优势：
认识到环境因素对战略制定的约束
环境： 反应的 过程
结构： 转变的 过程
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派2013年10月24日 14:27 来源：企业管理网作者：字号打印纠错分享推荐浏览量明茨伯格（H.Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克（P.Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德?钱德勒（A.Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理学派
战略管理学派1.学派出现的背景1.1. 什么是战略管理从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略管理，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
1.2. 早期战略思想美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。
20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。
企业战略管理战略管理十大流派
?理论：偶然性理论 ?前提条件：
?环境是战略形成过程中的中心； ?组织必须适应这些力量，否则会被“淘汰”； ?领导变成被动因素，负责观察了解环境并保证组
织与之适应；
?组织群集在独特的活动范围之中。
结构学派 18
3. 战略管理现代学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派
2 经验 3 环境相对稳定，并可以预测
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2.2 计划学派
1、计划学派把战略形成看做一个正式的进程，其核心是进行
正式的战略规划，强调计划。
目标确认阶段
外部审查阶段
目标体系
战略规 划模式
内部审查阶段 战略评价阶段
最终形成四个体系
预算体系 战略体系
战略运用阶段
程序体系
为整个过程制定计划
前提条件：1、产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。 2、CEO来负责整个战略进程，全体计划人员来实施。 3、战略被明确制定出来，通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻。
?著名理论：SWOT分析
?确定匹配：内部能力与外部环境匹配。
2、前提条件：
3、对假设的否定。
1 战略是深思熟虑的思维过程 2 CEO是战略家 3 战略模式必须保持简单和非正式 4 战略是个性化设计最佳成果 5 形成完整观念，设计过程才结束 6 战略应该是明确的，保持简单 7 制定好后才能贯彻
1 大脑能够处理所有信息 大脑拥有完全、详细、直接的
结构学派
? 综合九大学派的内容。 ? 前提条件： ? 组织一般可被描述为某种稳定结构； ? 这种稳定时期偶然被一些转变过程所隔断，呈现结构量的
飞跃；
? 结构状态与转变时期相继交替； ? 战略管理的关键是维持稳定，但是，会有周期性地认识到
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总结(三 总结 三)——未来发展趋势 未来发展趋势
定位学派代表人物与著作
Michael E. Porter
Oct. 1, 1980
/u90/v_MTU0NzExODM.html 1：54
June 1, 1998
Porter其他著作 其他著作
June 1, 1998 (再版 再版) 再版
June 1, 1998
Porter其他著作 其他著作
学习学派的工具——组织学习 组织学习 学习学派的工具
PeterM.Senge 19471. 自我超越 2. 改善心智模式 3. 建立共同愿景 4. 团队学习 5. 系统思考
该书于1992年荣获世界企业学会 年荣获世界企业学会 该书于 （World Business Academy） ） 最高荣誉的开拓者奖 （Pathfinder Award） ）
动态条件 (博弈论 博弈论) 博弈论
产业的演变/战略集 产业的演变 战略集 外界变化-战略反应 外界变化 战略反应 团的演变 (技术威胁 战略变革 (行业演变 企业集团 技术威胁-战略变革 技术威胁 战略变革) 行业演变 行业演变/企业集团 演变) 演变
定位学派的主要观点和局限性
• • • • 主要观点 局限性 战略制定以塑造和保持竞争 • 不能解释相同产业中相同 优势为目的 位置企业的绩效差异 竞争优势来自于产业环境 • 通用战略会僵化组织(固 通用战略会僵化组织(固 定程式) 只存在少数关键的、 只存在少数关键的、通用的 定程式 战略(内容 内容) 战略 内容 • 战略分析限制战略远见 产业结构解决企业战略位置， 产业结构解决企业战略位置，忽视战略执行结果对战略 • 战略位置决定组织结构 制定的反馈
A D C H B F E I G
定位学派的适应性
• 适应于稳定环境和稳定条件下的企业
战略 分析
战略制定 的黑箱 需要大量信息来 制定战略的稳定 环境下的企业
战略 执行
4.学习学派 学习学派(the Learning School) 学习学派
行为进化 模 型
核心问题：战略是怎样形成的 而不是战略是怎样被表述的 而不是战略是怎样被表述的? 核心问题：战略是怎样形成的,而不是战略是怎样被表述的
设计学派 计划学派 定位学派
文化学派 环境学派 结构学派
偏重战略的表述 (prescription)
向 前 看
各学派的视角(一 各学派的视角 一)
已实现的战略 •自发战略 自发战略
(emergent strategy)
向 后 看
•学习学派 学习学派
预期的战略 •设计学派 设计学派 •计划学派 计划学派 •定位学派 定位学派
•
设计学派的适应性
• 适应于大的变革环境下的企业 • 适应于新的企业
外部环境与自身 能力平衡的企业
2.计划学派 计划学派(the Planning School) 计划学派
外部分析 部分析
战略规划 和计划 长期目标 战略
中期规划 和计划 目标 战略
短期规划 和计划 目的 计 划
执 行 计 划
执 行 评 估
计划学派的适应性
• 适应于稳定环境下的企业
战略 分析
战略制定 的黑箱 外部与内部都稳 定环境下的企业
战略 执行
3.定位学派 定位学派(the Positioning School) 定位学派
模 型
战 略 优 势
顾客察觉到的独特性 低成本地位
战 略 目 标
全 行 业 范 围 仅 限 于 特 定 市 场
外部机会多
第三象限 转移战略 内部劣势严重 第四象限 防御战略
第一象限 增长战略 内部优势强 第二象限 多元化战略
外部威胁大
设计学派的主要观点和局限性
• • • • • 主要观点 环境与内部能力相匹配 有效的战略产生于严谨 的思维过程 独特的、简单的、 独特的、简单的、清晰 的战略 战略制定人员是组织高 层 形成完整的战略概念 • • • • 局限性 思考与行动分割开 严谨的思考不能完全规 避风险 战略自身内容涉及不多 战略过程简单、非正式， 战略过程简单、非正式， 是战略家大脑的“ 是战略家大脑的“创造 性活动” 性活动” 环境是配角
中信出版社 2002年2月 年 月
Sep. 30, 1998
Jan, 8, 2001
定位学派的研究类型
单一因素 特殊战略-特殊条件 特殊战略 特殊条件 (多元化战略 产业成 多元化战略-产业成 多元化战略 熟度) 熟度 多种因素 战略集团之间关系 (企业集团战略 企业集团战略) 企业集团战略
静态条件
Innovation Explosion ( The Free Press 1997 )
学习学派代表人物与著作
• Henry Mintzberg
The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (4th edition) Prentice Hall August 2002
完全理性假设 • 完全理性人 • 最优决策 • 完备信息 • 无信息成本 • 静态环境
均衡新古典范式 Porter
• • • • •
现实假设 非完全理性人 满意决策 不完备信息 信息成本 可掌握的动态环 境
动态非均衡研究范式 Wernerfelt
完全非理性假设 • 自发决策 • 自发信息 • 无法掌握的动态 环境
各学派的视角(二 各学派的视角 二)
向下看——战略是定位 战略是定位 向下看
•定位学派 定位学派 •设计学派 •设计学派
战略? 战略
向上看——战略是观念 战略是观念 向上看
改变战略与改变观念
旧
http://news.joy.c n/video/118530. htm
把战略看做是观念
新
把战略看做是定位
的战略
分 ——
的
战略 177
1979
计划学派的工具——分解与合成 分解与合成 计划学派的工具
战略计划 公司计划 投资计划 基础研究计划 应用研究计划 经营计划 产品计划 营销计划 财务计划 ……计划 计划 ……计划 计划 ……计划 计划 特点： 特点：战略计划的等级体系 （计划的计划） 计划的计划）
学习学派的适应性
• 处于内外急剧变革环境下的企业 组织 学习 自发战略 战略 变革
不确定性难以把 握环境下的企业
总结(一 总结 一)——各学派关系 各学派关系
学习
草根模式 温室模式
控制 完全深思熟虑战略
定位、计划、 定位、计划、设计学派
完全自发战略
纯粹的学习学派
其他学派
总结(二 总结 二)——战略学派的改进 战略学派的改进
较少见的研究范式 Minzberg
1.设计学派（the Design School） 设计学派（ 设计学派 ）
模 型 外部评估
机会与威胁 OT 关键成功因素
寻求以内部 能力和外部 环境相匹配 的战略。 的战略。
Establish fit 制定备选战略 战略评估与选择 战 略 执 行
内部评估
优势与弱势 SW 特色竞争力
干中学
学习学派代表人物与著作
Strategies for Change: Logical Incrementalism (January 1980 )
James Brian Quinn
Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry (July 1992 )
产品差异
全面成本领先
(
/成本 成本
)
竞争优势实现
模 辅 助 活 动 基 本 活 动 业 企业基础设施 人力资源管理 型
定位学派的工具——行业结构分析 定位学派的工具 行业结构分析
潜在进入者
行业潜在进入者的威胁
行业竞争者 供应方
供应方的讨价还价
买方 现有厂商之间 的竞争 替代产品
买方的讨价还价
替代产品或服务的威胁
社会责任
管理价值
设计学派代表人物与著作
Kenneth Andrews (1916-2005)
Business Policy: Text and Cases (8th) Learned, Christensen, Andrews & Guth
设计学派代表人物与著作
Alfred D. Chandler Jr. (1918-2007)
学习学派代表人物与著作
C.K. Prahalad & Gary Hamel
核心能力理论
学观点 局限性 战略不是一个线性的过程 • 学习本身具有短视问题 显性知识-隐性知识转化 战略是一种连续的行为模式 • 显性知识 隐性知识转化 思考与行动相结合， 思考与行动相结合，战略制 有困难 • 个人知识 组织知识转化 个人知识-组织知识转化 定和战略执行界线模糊 自发战略一旦得到组织确认， 自发战略一旦得到组织确认，有困难 • 战略分散 便成为深思熟虑战略 领导的作用是管理战略学习 • 学习代价可能十分高昂 的过程 • 缺乏一致战略表达和内容 核心竞争力是组织学习的结 果
新理论有待检验
红海战略或血腥战略（ 红海战略或血腥战略（Bloody or Red Ocean Strategy）——局限在现有行 ） 局限在现有行 业之内做残酷竞争， 业之内做残酷竞争，从竞争者手中抢 夺顾客的战略。 夺顾客的战略。 蓝海战略（Blue Ocean Strategy）— 蓝海战略（ ） —即开拓没有竞争的市场空间。 即开拓没有竞争的市场空间。 即开拓没有竞争的市场空间 创造蓝色海洋的两种方法 1.打造全新行业，如eBay的网上拍卖 打造全新行业， 打造全新行业 的网上拍卖 2.拓展行业边界，在红色海洋里创造蓝 拓展行业边界， 拓展行业边界 色海洋。 色海洋。