CMMI基础知识总结分享
CMMI基础理论(全面介绍CMMI基础)
一：CMMI简介1.1 CMMI发展简史CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是用于产品开发（或服务）的过程改进成熟度模型。
CMMI的最佳实践覆盖了产品构思、交付和维护的整个生命周期。
1981年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI），应美国联邦政府的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。
Watts Humphrey将成熟框架带到了SEI并增加了成熟度等级的概念，将这些原理应用于软件开发，发展成为软件过程成熟度框架，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准。
1987年，基于Watts Humphery 等人的工作，SEI的Mark Pauk 等人建立了第一个CMM模型，即软件CMM。
1993年，SEI推出了CMM 1.1，这是目前世界上应用最广泛的CMM 版本。
十几年来CMM的改进工作一直不断地进行，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, SW-CMM, IPD-CMM等。
美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架，即CMMI。
CMMI的基础源模型包括：软件CMM 2.0版本，EIA-731系统工程，以及IPD CMM (IPD) 0.98a版本。
2002年1月CMMI 1.1版本正式发布，并立即被广泛采用。
CMMI 1.2的三种模型·2·2006年8月，面向开发的CMMI（CMMI-DEV 1.2）版本正式发布。
为了适应更加广泛的应用，SEI 计划今后发布另外二种模型，分别是面向服务的CMMI（CMMI-SVC 1.2）版本和面向采购的CMMI（CMMI-ACQ 1.2）。
1.2 CMMI的过程域过程域（Process Area）是同属于某个领域而彼此相关的实践集合，当这些实践共同执行时，可以达到该领域过程改进的目标。
CMM(CMMI)基础知识介绍
的软件组织进行了软件过程成熟度模型的评估实践。SEI根据这四年 的实践经验，在原过程成熟度框架的基础上开发出了“软件能力成熟 度模型（CMM1．1版）”。 CMM1．1版发表后的两年里先后产生了三十多个草案，于己于1993年 2月发表了“软件能力成熟度模型的关键惯例1．1版”，统称SW— CMM1．1版，简称CMM。
◆ 技术 建立技术支持活动，并有稳定的计划。
◆ 度量 每个项目建立资源计划。主要关心成本、产品和进度。有相应的管理数据。
◆ 改进方向 （1） 不再按项目制定软件过程，而是总结各种项目的成功经验，使之规则 化，具体经验归纳为全组织的标准软件过程。把改进组织的整体软件过程能 力的软件过程活动，作为软件开发组织的责任。 （2） 确定全组织的标准软件过程，把软件工程及管理活动集成到一个稳固 确定的软件过程中。从而可以跨项目改进软件过程效果，也可作为过程剪裁 的基础。 （3） 建立软件工程过程小组（SEPG）长期承担评估与调整软件过程的任务， 以适应未来软件项目的要求。 （4） 积累数据，建立组织的软件过程库及软件过程相关文档库。 （5） 加强培训。
◆ 过程
软件开发和维护的过程是相对稳定的，但过程建立在项目一级。 有规则的软件过程是在一个有效的工程管理系统的控制之下，先前的成功经验
可以被重复。 问题出现时，有能力识别及纠正。承诺是可以实现的。
◆ 人员
项目的成功依赖于个人的能力以及管理层的支持。 理解管理的必要性及对管理的承诺。 注意人员的培训问题。
CMM/CMMI基础知识
1．1什么是CMM
CMM是指“软件能力成熟度模型”，其英文全称 为Capability Maturity Model
CMMI总结
CMMI总结1.CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。
2.目前公司使用的是CMMI-for-DEV V1.2，通过的是CMMI LEVEL 3认证。
3. CMMI将CMM的多个模型合并到一个框架中，包括SE /SW /SS /IPPD几个专业领域的过程模型。
CMMI提供了流程改进的指导，指导制定软件企业研发的的一系列流程，监督流程的执行，并据反馈的结果进行过程改进。
4.CMM共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。
初始级Initial可重复级Managed(Basic Project Management)已定义级Defined (Process Standardization)量化管理级Quantitatively Managed (Quantitative Management)优化管理级Optimizing (Continuous Process Improvement)5.原则（1）、强调高层管理者的支持。
（2）、确定改进目标.一、I PD基本介绍1. IPD, 集成产品开发（Integrated Product Development）是一套产品开发的模式、理念与方法。
2. IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
b) 基于市场的开发。
c) 跨部门、跨系统的协同。
d) 异步开发模式，也称并行工程。
e) 重用性。
f) 结构化的流程。
3. IPD框架上从以下三个大的方面来具体现IPD的核心思想.市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
包括：a) 客户需求分析$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。
CMMI详解 精髓
3
Proprietary and Confidential Information of EPRO
专业术语及缩写
CMMI是英文Capacity Maturity Model Integrated的简称。中文的译意是能力成熟度集 成模型。
4
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L5-优化级
表示和消除不佳性能原因。 持续改进软件过程。
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Proprietary and Confidential Information of EPRO
L5-优化级 从4级到5级
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Proprietary and Confidential Information of EPRO
CMMI总特点
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Proprietary and Confidential Information of EPRO
L2-已管理级过程域
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Proprietary and Confidential Information of EPRO
L2-已管理级：消除混乱
建立了有效的软件项目管理机制 遵循并且文档化项目管理。 软件开发过程是一系列带有检查点（里程碑）的 黑盒子。 以前项目中的成功经验可以重复使用
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Proprietary and Confidential Information of EPRO
L4-定量管理级过程域
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Proprietary and Confidential Information of EPRO
L4-定量管理级
管理流程要做到量化与数字化 依据客观数据做出决策 可在定量的范围内预测性能
CMMI基础简介
过程改进进的组织结构
❖ 过程改进的组织结构
EPG向高层汇报过程 改进的状态。
高层审查过程改进的 效果。
EPG
高层
项目组向高层汇报过 项 项 目目 执执 行行 的的 状状 态态 。。 高层审查项目组执行 的效果。
项目组向EPG提出过 程改进建议。
EPG提供过程执行的 培训和指导。 PPQA向高层汇报项目 组的不符合问题。
CMMI的优势
❖ CMMI的优势
❖ 现今，越来越多的公司想要使产品和服务的交付做得更好、更迅 速、更便宜。同时，随着信息技术的发展，几乎所有的组织都发 现开发产品和服务越来越复杂。组织必须能够管理与控制这样复 杂的开发和服务过程。
❖ 在目前的市场中，有成熟度模型、标准、方法论和作业指南，可 以协助组织改进经营方式，但是大多数可利用的改进方法专注于 经营的部分领域，并没有针对许多组织现今面对的问题采取系统 的方法。导致组织永远存在着孤岛（难以沟通）和障碍。
已量化管理 级
过程是被度量的和控制的。
5 已优化级 已优化级 专注于持续的过程改进
影响质量的要素
❖ 影响质量的要素
❖ SEI在协助企业开发和维护产品及服务品质的时候发现，影响成本 、进度和质量的要素主要是过程、人、技术。
人Hale Waihona Puke 过程技术我们都知道有根据的、有质量的工作是十分重要的， 但是当过程没有被理解或者过程没有工作在最佳状 态时，人是不能表现出他的最大工作效率的。 我们一直强调过程并不是说人和技术不重要，当今， 技术有秩序的每十年改变一次，同样人员在事业生 涯中也会尝试和从事不同职业。我们生活在一个动 态的世界。专注于过程，提供处理世界每次变动所 需要的基础结构，以及最大化人员的生产力，并且 让技术的使用更有竞争力。 所以我们需要把过程执行的顺序和方法、执行过程 的人、方法所采用的技术和工具结合起来制定过程。
CMMI基本概念要点
CMMI基本概念要点CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型集成，是一种在组织和团队中度量和改进软件和系统工程能力的国际标准模型。
CMMI基于过去对软件工程和系统工程最佳实践的研究和经验，通过一系列的阶段和培训，帮助组织提高其过程的成熟度和质量，以便更好地满足客户需求和提供价值。
以下是CMMI的一些基本概念要点：1. 成熟度级别（Maturity Levels）：CMMI定义了五个成熟度级别，分别是初始级、可重复级、已定义级、已管理级和已优化级。
每个级别都有特定的目标和过程特点，组织可以按照这些级别逐步改进其软件工程和系统工程能力。
2. 能力级别（Capability Levels）：CMMI还定义了六个能力级别，分别是未实施级、已执行级、已定义级、已管理级、已预测级和已优化级。
能力级别是针对特定过程或实践的细分评估，组织可以用它来评估和度量其各个过程的成熟度。
3. 关键过程领域（Key Process Areas）：CMMI将软件工程和系统工程划分为22个关键过程领域。
每个关键过程领域都描述了组织达到特定目标所需的一组过程。
这些过程领域包括需求管理、配置管理、项目计划等，可以通过培训和改进来提高组织的能力。
4. 成熟度级别的目标和实践（Goals and Practices）：CMMI对于每个成熟度级别都定义了一组目标和相关实践。
这些目标描述了组织在特定成熟度级别中应该达到的状态，而实践则提供了实现这些目标的具体方法。
5. 过程改进（Process Improvement）：CMMI强调了持续的过程改进的重要性。
组织通过采纳CMMI指南中的最佳实践和建议，可以改进其软件工程和系统工程过程，提高效率、质量和客户满意度。
6. CMMI的评估和认证（Assessment and Certification）：组织可以通过CMMI评估来测量其软件工程和系统工程能力的成熟度水平。
cmmi基础知识
cmmi基础知识CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
以下是由店铺整理关于cmmi知识的内容，希望大家喜欢!CMMI版本介绍CMMI是一套融合多学科的、可扩充的产品集合，其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进。
CMMI的本质是软件管理工程的一个部分。
软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题， 50多年来计算机的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。
基于模型的过程改进是指采用能力模型来指导组织的过程改进，使之过程能力稳定的进行改善，该组织也能变得更加成熟。
CMMI的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：SW-CMM,SE-CMM,IPD-CMM等。
不过，在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆。
CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。
CMMI 1、3是2010年11月SEI 发布的CMMI模型的最新版本。
CMMI 1、3包括CMMI采购模型1、3版、CMMI开发模型1、3版、CMMI服务模型1、3版。
CMMI开发模型1、3版(CMMI-DEV 1、3)与CMMI开发模型1、2版相比，做了如下改进：1)将过程域“组织级创新与部署”(Organizational Innovation and Deployment,OID)更名为“组织绩效管理”(Organizational Performance Management, OPM),并增加了一个新的特定目标与几个新的特定实践。
2)对模型架构进行了改进，简化对多个模型的使用。
CMMI基础知识2-2和3级
项目计划(Project Planning)(PP)
Project Planning的目的：
建立和维护计划，计划规定了项目需要做 的活动。
那么，需要做到怎样的程度，才算把 PP做好考虑，发表一下?
4
1.基础工作
1. 2. 3. 4.
分解项目任务，做WBS 列出工作产品和工作任务 考虑采用怎样的软件开发生命周期 确定工作量、费用等
8
2级特点小结
软件开发的一些细节没有定义：如需求 开发、设计、编码、测试 全部的PA都是针对项目这一级的，没 有组织级的PA。
9
2级和我们的水平比较
我们完全达到了2级的水平！ 大家充分理解了2级所需要做的各项工 作！
10
3级的特点
项目管理水平升级 细化了软件工程的各个环节 增加了决策流程 加入了组织级方面的要求
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组织级方面的要求
组织过程聚焦(Organizational Process Focus)(OPF) 组织过程定义(Organizational Process Definition)(OPD) 组织培训(Organizational Training)
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3级小结-1
项目管理水平升级
这类工作，就是要满足项目计划的第一个目 标(Goal)：建立评估(Establish Estimates) 而以上每一项，就是一个实践(Practice)
5
2.写计划
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
建立预算和进度 识别项目风险 计划好如何管理各类文档、代码等 计划好软硬件资源 计划好需要哪些培训或者技术支援 计划好与用户、外单位的交涉 把以上内容文档化 这是项目计划的第二个Goal：开发一个项目 计划(Develop a Project Plan)
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SP 1.3 监督项目风险
SG 1 对照计划 SP 1.4 监督数据管理
监督项目
SP 1.5 监督干系人的参与
SP 1.6 进行进展评审
SP 1.7 进行里程碑评审
SP 2.1 分析问题
SG 2 管理纠正 措施直至关闭
SP
2.2
采取纠正措施
SP 2.3 管理纠正措施
文档 WBS、项目管理计划、项目开发计划、质量保证计划等 WBS
风险阀值 风险值=发生概率ˣ风险影响级别
05 项目管理类
集成项目管理
目标
实践 SP 1.1 建立项目已定义的过程
SG 1 使用项目已定义的过程 SG 2 与相关干系人协调并协作
SP 1.2 使用组织级过程资产计划项目活动 SP 1.3 建立项目工作环境 SP 1.4 集成各类计划 SP 1.5 使用集成的计划管理项目 SP 1.6 建立团队 SP 1.7 为组织级过程资产做出贡献 SP 2.1 管理干系人的参与 SP 2.2 管理依赖 SP 2.3 解决协调问题
关注由成熟度级别度量的总体成熟度
什么是CMMI?
能力等级（连续式表示法）
当某等级下的所有通用目标都得到满足时，过程域的该能力等级就被达成。
过程剪裁，更为一致；精细化管理 过程按照方针得到计划和执行
过程域的特定目标和通用目标得到满足 过程域的特定目标没有得到全部满足，通用目标也不具备
3.已定义级 2.已管理级 1.已执行级 0.不完整级
文档名
证据解释
过程裁剪表
集成剪裁标准过程，并获得高层领导的 批准
使用组织财富库、项目计划来估量并计
划项目活动
建立并维护项目工作环境
项目管理计划、项目开发计划、质量保证计 划
使用项目相关的管理计划对相关模块工
作进行管理
根据组织的团队建立指南，建立团队，
制定章程、建立规则，统一愿景
过程活动文档化
快速功能点估算计算工具、工作量评估、WBS WBS
证据解释 建立顶层的WBS以估算项目范围
对需求数量、功能(点)数等估算
对照项目生命周期选择指南根据项目实际情况 进行选择 估算工作产品与任务所需的项目工作量与成本 对项目风险进行识别
SP 2.3 计划数据管理
配置管理计划
对各种数据进行管理，不局限于配置管理
QA检查表 项目QA工作汇合问题 项目QA问题跟踪表
SP 2.2 建立记录
QA阶段检查与问题汇总表、项目QA工作汇报、QA审计检查报 告
度量与分析
目标
实践
SP 1.1 建立度量目标
SP 1.2 明确说明度量项 SG 1 使度量与分析活动协调一致
SP 1.3 明确说明数据收集与存储的规程
执行验收
验收报告
01
验收
支持类
3
配置管理
目标 SG 1 建立基线 SG 2 跟踪并控制变更 SG 3 建立完整性
实践 SP 1.1 识别配置项 SP 1.2 建立配置管理系统 SP 1.3 创建或发布基线 SP 2.1 跟踪变更请求 SP 2.2 控制配置项 SP 3.1 建立配置管理记录 SP 3.2 执行配置审计
执行指导项
SP 3.5 确认需求
需求确认表、需求规格说明书
01
深入挖掘需求
验证
目标
实践
文档名
SG 1 准备验证
SP 1.1 选择需要验证的工作 产品
系统测试计划
SP 1.2 建立验证环境
系统测试计划、系统安装部署报告
SP 1.3 建立验证规程与准则 测试管理方法与工具的决策分析报告、测试用例
SP 2.1 准备同级评审
项目管理类
1
01 项目管理类
项目计划
目标 SG 1 建立估算
实践
SP 1.1 估算项目范围
WBS
SP 1.2 估算
建立对工作产品与任务属性的
WBS
文档名
SP 1.3 定义项目生命周期阶段
LC选择表、项目过程剪裁表、项目管理计划
SP 1.4 估算工作量与成本 SP 2.1 建立预算与进度 SP 2.2 识别项目风险
已量化管理级
l 分析收集的过程数据，识别绩效方面的不足和差距，用于过程改进。
与成熟度级别4级的关键区别：管理与改 进组织级绩效的关注点不同。
持续优化级
连续式过程域划分
CMMI
项目管理类
• 项目计划(PP) • 项目监督和控制(PMC) • 供方协定管理(SAM) • 需求管理（ REQM） • 风险管理(RSKM) • 集成项目管理(IPM) • 量化项目管理(QPM)
对相关干系人的参与活动进行管理并支
持
识别关键依赖：延期会影响项目进度，
提前进行协商
协调、解决问题
工程类
2
需求开发
目标
实践
文档名
证据解释
SG 1 开发客户需求
SP 1.1 挖掘需要 SP 1.2 将干系人的需要转换为客户需求
需求调研计划、需求交流会议纪要及总结 执行指导项
SP 2.1 建立产品与产品组件需求
CMMI基础知识总结
目录
CMMI是什么？它包括什么内容? 解读CMMI过程域下的特定实践
CMMI是什么？
l CMMI-Capability Maturity Model Integration 集成的能力成熟度模型 l 定义：产品开发和服务过程改进的成熟度模型。它由覆盖产品生命周
期的开发和维护活动的最佳实践组成。 l 目的：帮助企业改进产品和服务的开发和维护过程。
l 软件生产生产和服务过程是随意且无序的，甚至是混乱的。 l 过程成功依赖组织个人能力，而不是经过实践证明的过程。 l 组织往往无法提供稳定的环境，常常超出计划中的预算和成本。
特征：无法复制他们的成功。
初始级
l 为过程建立了明确的目标，并能实现所确定的诸如成本、进度和质量目标等目标。 l 组织确保策划、文档化、执行、监督和控制项目级的过程。 l 项目确保过程按照方针得到计划与执行，过程得到监督、控制与评审。
什么是CMMI?
成熟度级别
l 所有的CMMI模型在其设计与内 容都体现了成熟度级别。
l 由预先定义好的过程域集合中相 关的特定实践与通用实践组成。
l 通过与预先定义好的过程域集合 相关联的特定目标与通用目标的 达成情况进行度量。
l 五个成熟度级别定名为 1 级至 5 级，由低到高级别包括：
ML1.初始级 ML2. 已管理级 ML3. 已定义级 ML4. 已量化管理级 ML5. 持续优化级
证据解释 周报、月报、评审会议对主要参数有所涉及，并 对问题进行探讨解决 监督承诺的任务是否按照计划完成
报告会议、评审会议
WBS 周报、月报（阶段汇报）等会议、阶段评审报告 里程碑报告评审记录表 项目问题跟踪汇总表
报告会议、评审会议
计划确定干系人的任务和时间，在干系人参与活 动之前提前通知，并跟踪参与情况
文档名 基线发布申请表 配置项状态记录 配置权限分配表、配置管理计划 配置项状态记录、配置状态报告 配置审计检查表、QA审计检查报告
证据解释 识别配置项 如：SVN 对变更请求进行跟踪
过程与产品质量保证
目标
实践
文档名
SG 1 客观评价过程与工作产品
SP 1.1 客观评价过程 SP 1.2 客观评价工作产品
04 项目管理类
风险管理
目标
实践
文档名
SP 1.1 确定风险来源与类别
SG 1 准备风险管理
SP 1.2 定义风险参数
SP 1.3 建立风险管理策略
SP 2.1 识别风险 SG 2 识别并分析风险
SP 2.2 评价、分类风险并划分风险优先级
SG 3 缓解风险
SP 3.1 制订风险缓解计划 SP 3.2 实施风险缓解计划
工程类
• 需求开发（ RD） • 技术解决方案（ TS） • 产品集成（ PI） • 验证（ VER） • 确认（ VAL）
支持类
过程类
• 配置管理（ CM） • 过程与产品质量保证（ PPQA） • 度量与分析（ MA） • 决策分析与解决（ DAR） • 原因分析与解决（ CAR）
• 组织级过程定义（ OPD） • 组织级过程关注（ OPF） • 组织级绩效管理（ OPM） • 组织级过程性能（ OPP） • 组织级培训（ OT）
执行指导项
SG 2 开发产品需求 SP 2.2 分配产品组件需求
执行指导项
SP 2.3 识别接口需求
执行指导项
SP 3.1 建立操作概念与场景
执行指导项
SP 3.2 建立必需的功能与质量属性的定义
执行指导项
SG 3 分析并确认需求 SP 3.3 分析需求
需求场景分析、需求分析表
SP 3.4 分析需求以达到平衡
项目管理计划
WBS、项目管理计划
项目实际执行人、计划支持人员，甚至包括客 户
项目管理计划、项目开发计划、质量保证计划等计划
对各项计划进行评审
调整项目计划与资源，使两者平衡
WBS
1、项目实际执行者的承诺2、高层领导的批准
02 项目管理类
项目监督和控制
目标
实践
SP 1.1 监督项目计划参数
SP 1.2 监督承诺
项目是在受控状态下运行的。
已管理级
l 过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。 l 项目执行过程是通过裁剪组织的标准过程集合和组织过程财富产生的“已定义过程”。 l 与成熟度等级2的区别在于标准、过程描述、规程的应用范围是全组织的。
已定义级
l 组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。 l 软件过程和产品质量的度量数据得到了收集和统计分析。 l 软件开发的成本、进度和软件质量等都可以定量预测。