10决策艺术
签字画圈有学问 领导“决策艺术”十招
签字画圈有学问领导“决策艺术”十招当领导就要决策，决策就要签字。
按说领导的签字应该是明确的、坦诚的、负责任的，但有些领导为了讨好作风不正派的上级而自己又不担风险，甚或自己违法乱纪又想规避追究，都在签字的学问上痛下工夫。
签字的学问千变万化，以下１０种领导签字行为，供大家鉴别，借此警示社会，并呼吁规范领导签字。
陆某担任某机关办公室主任有１０多年了，经历过几任领导。
他说：他发现对于一些“烂事”，每位领导开始都有签字失当的时候，给自己带来一些不必要的麻烦，而后来都掌握了签字画圈的“决策艺术”，没有脱不了的干系。
陆主任通过自己的亲身经历，归纳总结出领导“决策艺术”的１０招。
一、“按规定办理”，可以理解为不予办理吗？凡下属见到领导签字“按规定办理”，都认为是可以办理，一般都赶快办理，因为下属向领导表达忠心的最好方式之一就是敢于为领导承担风险。
以后上级机关在调查单位的烂事时，凡是签字为“按规定办理”的都可理解为签字没错，错是错在部下没有按“规定”办理。
当然也有少数部下不买帐，认为按“规定”根本就不能办理。
如果你硬要死扣“规定”而没有抓住签字的核心“办理”二字，不能全面、准确地理解领导的意图，以后你和领导的关系只能是渐行渐远了。
二、“请酌情办理”，没有叫你违法违规办理凡是烂事领导签了字，除了否定词（一般不会出现）以外，部下都领会是叫你办理。
“酌情办理”比“按规定办理”意思更递进一层，而且还有看得起你才叫你办理的丝丝情意在里面，部下一般都会倾情办理。
虽然这是办烂事最危险的签批，但现在是依法办案了，对“酌情”二字总不能无限上纲吧。
“酌情”可理解为斟酌情况，实际情况不允许就不能办理。
因此，责任还是在部下，知识欠缺，政策把握不好，应该受到批评。
三、划圈有学问，一般人不知现在领导为了节省时间，签批文件就用划圈来代表“同意”的意思。
一般人看到领导在文件上划了圈，就按照同意的意思办理了。
有些烂事，在走程序的文件上领导虽然划了圈，后来竟然没有领导责任。
多脑并用显神通——决策艺术
多脑并用显神通——决策艺术多脑并用显神通——决策艺术一、打开思维的空间，打开选择的空间在古代的言情小说中不乏描述这样的情景，大家闺秀，二八佳人，平时大门不出，二门不迈，专攻女工，琴棋书画，自命不凡。
春暖花开，阖家外出踏青，偶遇公子哥之类，口中念念有词，看似斯文，便一见钟情，私订终身，山盟海誓，以身相许，以为找到了真正的意中人。
多是一年半载，意中人另有新欢，抛弃佳人。
佳人悲痛欲绝，甚至命赴黄泉。
这种现象被称为“二八佳人悲剧”。
在中国传统观念中，总是把责任全部推到公子哥身上。
这实际上是不公平的。
真正的原因应该是：二八佳人平时见识太少，没有见过真正高素质的人才，即便春游碰上几个，由于选择范围太小，很难做出正确的选择。
我们把这种在做决策时，只限于把选择范围定的很小，思维空间很小的决策方式称为“霍布森”选择。
霍布森是英国伦敦郊区的一位商人，他饲养了很多马匹，建造一个很大的马圈。
他卖马价格很低，而且允许买主随意挑选。
但他的大马圈只留了一个门，通常是一些体力不强、竞争力不强的马被一些强壮的排挤到门口。
普通买主还往往习惯于在门口附近进行挑选，特别是那些只是为了完成上级任务的买主，更是不愿意到里面进行挑选，因为里面存在着许多不定因素和风险。
结果是那些素质较低的劣等马匹很容易被选中。
一个单位在引进人才，上重点项目时，如果不注意扩大视野，打开思维的空间，还是习惯于采用传统的思路，习惯于在熟悉的地方、熟悉的人群中进行选择，“瘸子里面挑将军”，也是典型的霍布森选择。
不打开思维空间，不打开选择空间，就不会有高质量的决策。
避免霍布森选择的方法：1、关注外部在做决策时一定要关注外部，可以是单位外部，城市外部，甚至是外国。
传统管理中的领导关注的重点是单位内部，如内部组织结构、内部日常秩序、内部人员考勤等，主要研究单位内部的日常管理。
现代管理中的领导关注的重点是单位外部的变化，要及时根据大环境的变化制定相应的对策。
内部的日常管理应该交给专门的管理人员去做。
有效决策的艺术：推动决策过程和做出明智决策的方法
有效决策的艺术：推动决策过程和做出明智决策的方法决策是我们生活中不可避免的一部分。
无论是个人日常生活还是组织管理，我们都需要做出决策来解决问题、达到目标或者应对挑战。
然而，决策并非易事，往往需要我们经过一系列的思考和分析，才能做出明智的选择。
本文将探讨推动决策过程的方法、做出明智决策的艺术以及应对决策问题时的应变策略。
1. 多角度思考决策往往需要我们从不同的角度来思考问题，而不是仅仅局限于一种观点。
我们可以通过寻求他人的意见和建议来拓宽我们的思维。
与此同时，我们也可以尝试从不同的角度看待问题，比如改变自己的立场或者换位思考。
这样做可以帮助我们获得更为全面和客观的信息，从而做出更加准确和明智的决策。
2. 数据分析和信息收集在做出决策之前，我们需要收集并分析相关的数据和信息。
这可以帮助我们更好地了解问题的本质和背景，为我们的决策提供有力的依据。
通过数据和信息的分析，我们可以发现问题的潜在因果关系，找出可能的解决方案，并预测可能的结果。
同时，我们也需要识别和区分有效的信息和无效的信息，避免被误导和误解。
3. 风险评估和压力管理在做出决策时，我们需要预估可能存在的风险和压力，并寻找相应的解决策略。
预见某种决策的潜在风险可以帮助我们规避或者减少可能的负面影响。
同时，我们也需要保持冷静和理智，控制好自己的情绪和压力。
这样可以帮助我们做出更加客观和明智的决策，而不受个人感情或者压力的影响。
4. 目标设定和优先级排列在做出决策之前，我们需要明确我们的目标和需求。
这样可以帮助我们更好地掌握决策的方向和重点。
同时，我们还需要将决策问题与整体目标和策略相结合，根据重要性和紧急性对不同的决策进行优先级排列。
这样可以帮助我们更好地管理时间和资源，做出更加有效和明智的决策。
5. 创新思维和解决方案在面对复杂的决策问题时，我们需要发挥创造性思维，寻找新颖和创新的解决方案。
我们可以尝试从不同的领域或者行业借鉴经验和灵感，或者运用各种工具和技术来帮助我们的创新思考。
高效决策读决策的艺术的思考
高效决策读决策的艺术的思考高效决策：读《决策的艺术》的思考决策是我们日常生活和工作中无法避免的一项任务。
无论是个人生活中的选择，还是企业管理中的决策，都需要我们以理性和果断的方式做出判断。
《决策的艺术》这本书对于提高决策效率和质量有着重要的指导作用。
在本文中，将通过阅读该书并思考，总结出高效决策的一些关键要素。
1. 了解决策背景首先，读《决策的艺术》告诉我们，决策前需要深入了解决策的背景。
无论是个人还是企业，我们都需要收集尽可能多的相关信息，并进行必要的分析。
例如，如果我们面临个人财务投资决策，我们需要了解不同投资渠道的风险、收益、市场趋势等因素；如果是企业管理决策，我们需要调研市场竞争、技术趋势、顾客需求等信息。
只有深入了解决策背景，我们才能更好地评估风险和机会。
2. 明确决策目标其次，在进行决策时，我们需要明确决策目标。
无论是个人还是企业的决策，背后都有特定的目标和目的。
我们需要思考决策的目标是什么，以及如何通过决策来实现这些目标。
例如，如果我们要进行一项市场推广决策，我们的目标可能是增加销售额或扩大市场份额；如果我们要做职业规划决策，我们的目标可能是提升个人技能或获得更好的职业发展机会。
明确决策目标能够帮助我们更有针对性地选择方案和行动。
3. 制定可行的方案在拥有充分信息和明确目标的基础上，我们需要制定可行的方案。
《决策的艺术》中对于方案制定提出了一些建议。
例如，我们可以运用“6帽思考法”来考虑方案的多个角度，从而避免单一视角带来的偏见；我们可以使用决策树、矩阵分析等工具来评估和比较方案的优劣；我们还可以通过头脑风暴、专家咨询等方式收集更多的创意和意见。
制定可行的方案需要我们兼顾多个因素，进行综合权衡，并考虑到实施的可行性和可持续性。
4. 实施与评估决策并不仅仅是思考和选择，更重要的是实施和评估。
无论我们选择了怎样的方案，都需要有计划地实施，预测和解决可能出现的问题，及时调整方案。
同时，我们还需要及时评估决策的效果，判断是否能够达到预期的目标。
决策的艺术的读后感10篇
决策的艺术的读后感10篇英文回答：1. "The Art of Decision Making" by Chip and Dan Heath has been an illuminating read. I found the authors'insights into the complex process of decision-making to be both captivating and practical.2. The book provides a systematic framework for understanding the cognitive biases and emotional traps that can hinder our ability to make sound judgments.3. By breaking down the decision-making process into four distinct stages: "framing," "gathering," "evaluating," and "deciding," the authors offer a clear and actionable approach for improving our decision-making skills.4. The authors emphasize the importance of "widening our options" by seeking out diverse perspectives and challenging our assumptions.5. They also highlight the value of "reality testing" our decisions by gathering feedback and considering potential risks and benefits.6. The book is filled with real-world examples and case studies that illustrate the concepts discussed in each chapter.7. The authors' writing style is engaging and accessible, making it easy to grasp the complex ideas presented in the book.8. I highly recommend "The Art of Decision Making" to anyone who seeks to improve their decision-making abilities in both their personal and professional lives.9. The book has helped me develop a deeper understanding of the psychology behind decision-making and provided me with practical tools to make more informed and effective choices.10. I am grateful for the insights I have gained from reading "The Art of Decision Making" and believe that it is a valuable resource for anyone seeking to master the art of decision-making.中文回答：1. 奇普·希思和丹·希思合著的《决策的艺术》是一本启发性的读物。
决策艺术
其主要内容包括:
• 第一，信息原则（如对称、实时与共享原则？ 等）。信息原则对决策的要求是：建立和健全 信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通；建 立多元信息系统。 • 第二，预测原则。预测是决策的基本前提。决 策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要 建立在对未来事物的预测基础上。
• 第三，系统原则。系统性原则就是要求领导者在 决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不 能把某一部分、某一指标作为总体决策的依据， 要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之 间的关系。 • 第四，优化原则。追求优化是领导决策的本质所 在。领导决策必须根据主客观条件的不同制定多 个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比 较分析、权衡利弊，从中选出最优方案。
•
按决策本身所依据的条件分类， 决策可分成确定型决策、风险型决 策和非确定型决策。
• 第一，确定型决策是指决策者所依据的决策信息 完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案 只有一种确定无疑的结果的决策。（例如西红柿 的故事） • 第二，风险性决策又称随机性决策。一般而言， 决策者对备选方案大致能够估计出决策后果的概 率。风险性决策一般都同时存在收益可能和损耗 可能，我们可以通过损益率的比较来选择比较合 适的备选方案。（例如跟谁结婚？） • 第三，非确定型决策是指决策者在决策时可供决 策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环 境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任 何决策都要冒一定风险的决策。
2. 非程序性决策
• 也叫非规范性决策（例如sars）。它主要 针对那些过去没有出现过、偶然发生或 突发的问题进行。非程序性决策是无章 可循、没有先例的决策。 • 这方面的决策往往是最重要的决策，所 以领导者应该予以更多关注。
(二) 按决策的层级划分
《决策的艺术》——5分钟总结一本书
《决策的艺术》关于作者本书有三位作者，都是管理和战略决策领域的精英人士，他们分别是：约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·雷法。
第一位约翰·哈蒙德是哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院的教授，管理学顾问，因帮助其客户做出艰难的决策而闻名。
哈蒙德教授从业40年，为美国证券交易所、美国银行、联合国、世界银行等众多组织提供咨询服务。
第二位拉尔夫·基尼是美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。
和哈蒙德教授一样，基尼教授也是以和艰难的选择打交道而闻名。
第三位霍华德·雷法同样大有来头，他是决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。
过去40年里，雷法教授在哈佛商学院从事专业研究，负责监督近100位博士的博士论文。
关于本书这本书汇集了三位管理专家近四十年研究和实战的经验智慧，是关于决策和思维方法领域的一本名著。
本书的问世距今已有将近二十年的历史了，最早的中文版也早在2003年就出版了，一直畅销不衰。
之所以今天我们还有读它的必要，就是因为，决策这件事，是我们在任何时候都需要面对的，而这本书里讲到的关于如何做一个明智决策的方法，对今天的读者，仍有启发。
核心内容简单地说，决策就是做决定、拿主意，无论是我们人生中的关键时刻，还是日常生活的大事小情，都需要我们做出各种决策。
然而，不同的人做出的决定总是大相径庭，有的成功，有的失败。
那么，如何做出一个英明的决策，就显得相当重要了。
在这本书里，三位决策高手为你总结了，做出一个英明决策所需要的八个要素：分别是问题、目标、备选方案、结果、取舍、不确定性、风险承受力和相关联的决策。
这八大要素中，前五个是重中之重，作者根据它们的英文单词首字母，把这5点缩写为PROACT，本书讲的英明决策方法，就叫作PROACT法。
一、PROACT法的八个步骤对应八要素。
1. 确定正确的决策问题。
领导决策的艺术
02.04.2020
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机不可失，时不我待------
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的 职业，追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利 福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯 “点钞成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务， 带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧 遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐 篷吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时 穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，从而联想到生产 “帆布裤子”，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。 这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界 性服装Levi’s牛仔服。
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第三节 领导决策的艺术
一、要博采众议，戒主观武断。
要集思广益-----幕僚和下属提出的正面的、反面的、高明的、 平常的建议和策略，都应该认真听取.
戒主观武断-----领导者的知识和经验总是有限度的，适用范围 也是有限度的。而领导处理的问题又是无限的。
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第一，跟随潮流，降低售价，通过出让一部分利润来保住市场占有 率。
第二，保持原价不变，宁肯丢掉部分市场，也绝不丢掉“金利来” 品位高的牌子。
于是，他利用市场疲软的机会，廉价租来了各大百货公司的柜台， 派人去设专柜推销自己的产品。他利用对手进货减少，品种不齐全之 机，增加花色品种，提高领带质量，而价格一分也不降，从而给人一 种货真价实，铁价不二的印象。
2、选择性
选择的目的是追求优化。从决策目标和行动方案的多样性中经过比较、 鉴别，选择出最优目标和行动方案是领导决策的核心问题。
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Q 200000 20000 44000 15 10
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厚德长技
课堂练习：移动电话的收费方式与用户选择问题
❖ 我国移动电话目前有两种收费方式：一种是 每月缴纳50元的固定费用，在此基础上，用 户每打一分钟的电话按0. 4元收费；另一种是 不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话按 要0. 6元收费。
的
如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
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工商管理系
厚德长技
③按参与人数的多少
❖ 群体决策 ❖ 个体决策
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工商管理系
厚德长④技 按决策的可靠程度
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测 它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策
最大 ❖ 合法原则：
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工商管理系
厚德长技
四、决策方法
❖ 确定型决策方法 ❖ 不确定型决策方法 ❖ 风险型决策方法
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工商管理系
厚德长技 （一）确定型决策方法 1.盈亏平衡点产量(销量)法
成本· 销售额
销售额
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平衡点
R
A
亏损
总成本 盈利
总固定成本
0
Q
产量（销量）
工商管理系
厚德长技
一、决策的概念
❖ 1.什么是决策： ❖ 指为了达到一定的目标，从两个以上的可行
方案中选择一个合理方案的分析判断过程
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工商管理系
厚德长技
2、决策的重要性
决策是领导者从事管理工作的基础，在 管理过程中，领导者会面临各种各样的问 题，它们都需要领导者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于 决策的错误，因此，掌握科学决策的理论 与方法是提高领导效率与效益的基础。
自然状态下的概率 销路好
损益值
0.7
大面积开发
2000
小面积开发
900
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销路差 0.3
- 400
600
投资 5000 3000
工商管理系
厚德长技
第十讲领导决策艺术
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工商管理系
厚德长技
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老 农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她 指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了 1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路, 就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不 骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得 气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说, 就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里 地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责 他们虐待牲口！ 2020/9请/25问：你若是那位老农，你会怎么做？
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工商管理系
厚德长技
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是
风险型决策
否
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不确定型决策
工商管理系
厚德长技
三、决策原则
❖ 系统性原则：全局考虑问题 ❖ 时效性原则：讲究时机，“马后炮” ❖ 信息原则：信息是决策的基础 ❖ 可行性原则：技术上、经济上可行 ❖ 择优原则：成本最低、时间最少，效益
厚德长技
①按决策的重要程度
❖ 战略决策——高层管理者 ❖ 战术决策——中层管理者 ❖ 业务决策——基层管理者
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工商管理系
厚德长技
②按决策的重复程度
❖ 程序化决策：重复出现的、日常的例行事务
如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位 未按时履行合同等问题。
非程ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ化决策：一次性的、新出现的、偶然发生
图3.6 盈亏平衡分析基本模型图
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厚德盈长技亏平衡点产量(销量)法公式
❖ 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分 析的方法。
❖ 其基本公式为：Q C P V
❖ 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；
❖ C为总固定成本；
❖ P为产品价格；
❖
V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：Q
C
B
P V
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例题 厚德长技
❖ 某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000元；单位产品变动成本为10元； 产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应 为多少?
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厚德长技
(2)如果要实现利润20000元时， 其产量应为多少?
决策结点
状态结点
方
案 枝
概率值
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收益值或损益值
工商管理系
厚德长技决策树法
❖ 决策树法的基本模型 概率
每年的盈利 60 55.2
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51.6
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工商管理返系 回
厚德长技 例：某房地产开发公司准备开发建设住宅小区。预计 房地产销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路 差，其概率为0.3。且可采用的方案有两个：一是大面 积开发建设住宅小区，需要投资5000万元；二是小面 积开发，需投资3000万无。两个方案的建设经营期限 都是5年。损益资料如表所示。要求对方案进行选优决 策。 （单位：万元）
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工商管理系
厚德长技
3、决策的类型
❖ 按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决 策
❖ 按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策 ❖ 按参与人数多少：个体决策、群体决策 ❖ 按决策的性质： 确定型、风险型、不确定型 ❖ 按决策的起点：初始决策与追踪决策
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❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策 ❖ 不确定型决策
是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个 方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现 有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决
策存在着风险。
是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果 出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作 出的决策。
❖ 问题：用户如何选择交费方式最合算？
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工商管理系
厚德长技
2、风险决策方法 ——决策树法
❖ 决策树法的涵义 ❖ 决策树分析法的基本步骤 ：
(1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
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厚德长技
❖ 决策树：