北汽集团完整的成本控制体系建立案例
国产企业降本增效的经典案例
国产企业降本增效的经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。
为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。
本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。
一、海尔集团海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。
在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。
海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。
二、华为技术有限公司作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。
华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。
华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。
三、腾讯科技有限公司作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。
腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。
腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。
四、美的集团作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。
美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。
美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。
国产企业在降本增效方面取得了显著的成绩，这些成功的案例为其他中国企业提供了宝贵的借鉴和启示。
在未来的发展中，国产企业应不断推进技术创新、管理优化，以降低成本、提高效益，进一步提升企业的竞争力和发展能力。
【本文总字数：528】第二篇示例：国产企业降本增效是一个关乎企业生存和发展的重要课题。
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
CFO的成长路径——访北汽集团财务总监马传骐
Finance & Accounting财务与会计·理财版·2014 0620 马传骐，高级会计师，现任北京汽车集团有限公司财务总监、北京汽车集团财务有限公司董事长、北京汽车股份有限公司董事、北京奔驰汽车有限公司董事、北京海纳川汽车部件股份有限公司董事。
任职期间，他带领团队利用国际金融危机的契机成功以较低成本收购萨博汽车先进知识产权；他和戴姆勒公司谈判，挽回损失约67亿元人民币，奠定北京奔驰扭亏转盈的坚实基础；他大力推进北汽股份的设立，突破自主品牌乘用车业务的体制、融资等障碍。
他把“人一定要活出个性、活出差异”当作人生理念，和董事长当兄弟，为下属的过错担责任。
近日，马传骐接受记者的采访，分享了他在北汽集团当财务总监的职业历程，就CFO的发展路径和所需的能力谈了自己的看法。
CFO的职责—— 三个使命谈及CFO在企业中的职责，马传骐认为当代CFO的主要使命有三个：风险控制、价值创造和提高财务的领导力。
CFO的第一个使命是风险控制。
北汽集团内部有较为完善的控制流程，马传骐尤其注重预算管理和合同管理两个方面。
北汽集团财务预算大致分为三种：一是日常费用的预算，二是股权投资的预算，三是固定资产投资的预算。
刚开始担任总会计师时，马传骐事必躬亲，审批所有的财务事项，以此增加对北汽集团的了解。
随着了解的深入，马传骐开始放权，将100万元以下项目的审批权交给副总会计师。
他相信，北汽集团财务制度和配套流程发展已较为完善，项目不会因为审批人员的改变而改变。
但是，在“抓大放小”的同时马传骐也会经常关注一些数额较小但是非常重要的财务事项，例如高管人员的职务消费。
今年2月，北汽集团品牌公关部临时向财务部提出增加5万元的预算，以此作为董事长参加博鳌论坛的会务费。
马传骐没有同意，他说，预算刚制定两个月就要改变，怎能保证预算的严肃性？预算外多花一分钱都应履行董事会程序。
北汽集团设有较完善的合同管理办法，几乎所有的经济事项如销售、基建、人员聘用等都有对应的合同。
首席质量官质量变革创新典型案例申报
首席质量官质量变革创新典型案例申报首席质量官（Chief Quality Officer，CQO）是负责组织内部质量管理和质量控制的高级管理职位。
随着企业质量管理的不断进步和发展，首席质量官的作用也越来越受到重视。
本文将深入探讨首席质量官质量变革创新的典型案例，并分享我的观点和理解。
1. 背景介绍首席质量官是一个相对较新的职位，在全球范围内不同企业中的设立时间和职责略有不同。
然而，无论是在制造业、服务业还是其他行业，首席质量官都扮演着改进和优化产品和服务质量、推动质量变革创新的重要角色。
2. 北京汽车集团首席质量官案例以北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽集团”）为例，其首席质量官在推动质量变革创新方面取得了令人瞩目的成绩。
在过去几年中，北汽集团作为中国汽车制造业的龙头企业，一直致力于提高产品质量和服务水平。
2.1 战略规划首席质量官对北汽集团的质量管理战略进行战略规划，明确质量目标和关键绩效指标。
基于市场需求和竞争压力，首席质量官确定了“质量第一”的战略目标，并制定了一系列具体措施以确保产品和服务的质量达到最佳水平。
2.2 质量体系建设首席质量官主导质量体系的建设，确保相关流程和制度得到规范和落实。
通过引入和推广国际通用的质量管理方法和标准，如ISO 9001质量管理体系，首席质量官帮助北汽集团确立了一套科学的质量管理体系，以提高整体质量水平。
2.3 创新质量控制方法首席质量官引入了先进的质量控制方法，如六西格玛和故障模式与影响分析（FMEA），以发现和解决产品和服务中可能存在的问题。
通过建立质量控制团队和培训员工，首席质量官搭建了一个全面质量控制的体系，确保产品和服务的合格率和客户满意度稳步提升。
2.4 持续改进文化首席质量官在企业内部推广和强化持续改进的文化。
通过开展员工培训和分享质量改进成功案例，首席质量官激发了全体员工积极参与质量改进的热情，形成了一种共同追求卓越质量的文化氛围。
3. 我的观点和理解在首席质量官质量变革创新的典型案例中，北汽集团的经验值得我们借鉴和学习。
成本管理优化方案毕业设计
成本管理优化方案毕业设计一、成本管理概述成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。
成本管理体系优化设计方案是针对北汽成本管理现状分析而制定的，旨在提高成本管理的效率和精度。
二、北汽成本管理现状分析通过对北汽成本管理现状的分析，发现北汽在成本管理方面存在很多问题。
例如，缺乏完善的成本管理体系，缺乏有效的成本核算和成本控制手段，成本数据不准确、不可靠等。
三、北汽成本管理体系优化的主要内容针对北汽成本管理现状存在的问题，需要制定相应的成本管理体系优化方案。
主要内容包括:1. 建立成本管理体系：制定并实施成本管理体系，包括成本管理流程、成本核算方法、成本控制标准等。
2. 优化成本核算方法：采用更精确、更高效的成本核算方法，提高成本核算的效率和精度。
3. 实施成本控制：通过制定成本控制标准和方法，实施成本控制，降低生产成本和期间费用，提高企业盈利能力。
4. 提高数据质量：建立数据质量管理制度，提高成本数据的准确性和可靠性，保证成本管理的科学性和可靠性。
四、成本控制的目标制定成本控制的目标是通过实施成本管理体系，降低生产成本和期间费用，提高企业盈利能力。
成本控制的目标是根据企业发展战略和成本管理要求制定的，旨在提高企业成本管理水平，实现企业成本控制和盈利的最大化。
五、责任成本控制责任成本控制是指在成本管理体系中，明确各部门、员工的成本管理责任和成本控制标准，通过考核和监督，实现成本控制的目标。
责任成本控制的目标是提高企业成本管理的效率和精度，实现企业成本控制和盈利的最大化。
六、标准成本控制标准成本控制是指在成本管理体系中，制定并实施成本标准，通过成本标准的比较和核算，实现成本控制的目标。
标准成本控制的目标是提高企业成本管理的效率和精度，实现企业成本控制和盈利的最大化。
七、预算成本控制预算成本控制是指在成本管理体系中，制定并实施预算，通过预算的比较和核算，实现成本控制的目标。
成功的国外投资案例
成功的国外投资案例篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
20XX年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8900万美元)，上汽集团占10%(出资5970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于20XX年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
企业财务能力分析——以北汽福田汽车公司为例
企业财务能力分析——以北汽福田汽车公司为例发布时间：2021-07-02T08:05:29.897Z 来源：《中国科技人才》2021年第10期作者：俞益亮曾雪莹[导读] 北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。
吉首大学江西科技师范大学摘要：企业间的竞争随着经济的全球化发展，越来越激烈，以会计核算为主的财务信息已经无法满足管理层了解本企业的发展状况。
财务分析更能为企业的经营管理提供更加精准的决策，来增强企业在现代市场中的竞争能力，提高企业在未来市场中的发展潜力本文选取北汽福田汽车作为研究对象，来对其进行财务能力分析。
关键词：财务分析；财务效率；偿债能力；盈利能力一、公司简介北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。
福田汽车成立于1996年8月28日，1998年6月在上海证券交易所上市，股票代码600166。
二、北汽福田汽车股份有限公司财务指标分析（一）、企业偿债能力分析1.短期偿债能力分析表2.1 流动比率（%）从表格中，可以看出福田的流动比率从2015年到2019年总体都在1.0以下，说明企业在短期方面的偿债能力在逐渐变弱，从而导致偿债风险变高，并且5年来福田的流动比率总体呈现先下降后上升又下降的趋势，波动较大，不稳定，由此可以看出福田汽车的偿债风险愈来愈大。
从行业比较来看：福田汽车的流动比率与行业的平均流动比率相比，相差较大，从与行业平均水平比较的结果来看，福田有限公司的短期还债压力与其他竞争对手相比较大，财务方面会面临风险。
2.长期偿债能力分析表2.2 资产负债率（%）福田公司2015年到2019年资产负债比率分别为56.14%、64.63%、69.49%、74.17%、71.39%，由表2.2可以看出资产负债率都高于行业平均水平。
在这5年当中福田公司的资产负债率在逐渐增加（2019年略微下降），说明该公司的偿债压力越来越大，企业财务风险的增加，更加的说明了随着时间的推移，福田的负债能力慢慢在减弱，权益资金比重随时间下降，中说明企业的财务结构不合理，从而导致财务风险也在逐步增加。
通用公司内部控制案例
通用公司内部控制案例通用公司是美国知名的汽车制造商，通用公司生产汽车的规模非常庞大，仅在美国就拥有127 家工厂，在加拿大拥有13 家工厂，在另外30 余个国家还有31 个生产基地。
那么，对于如此庞大的公司是怎么做内部控制的，我们一起来了解一下。
这家规模庞大的汽车巨头，在企业内部控制上，有一套完善的措施，详情见下文。
一、季度确信证明季度确信证明，是通用汽车进行内部控制的一个基本工具。
在每个季度，其下属的分（子）公司的总经理和财务总监都要将季度确信证明签字后，发给总公司的CFO 。
由于通用汽车在世界各地分支机构众多，通过这种季度确信证明制度，就能够加强对下属分支机构的控制，在最大程度上降低内部控制风险。
通用汽车下属的分（子）公司向总部提交的季度确信证明，应就以下事项做出保证：1.季度财务报告应根据工人会计准则编制并出示，并遵守了公司的会计政策；2.确保重大交易事项均已及时、准确记录；3.确保会计内部控制制度在正常运转；4.没有违背法令法规的行为；5.对负债和损失均已入账，并为以下项目进行计提：一切价格上的未决事项、重大争议、担保或召回事项、合同及加工损失、雇员赔偿及其他事项；6.损益表和资产负债表要保证能够反映所有的调整和估计事项；7.对于所有的重大例外事项都已写明，并采取了相应处理措施。
季度确信证明的基本内容主要包括以下几个方面：1.总账。
美国以外的子公司，应根据美国的会计准则和总公司的会计政策所做的调整分录和合并试算平衡表一并报送。
2.现金。
上报银行户头的余额调节表。
3.应收账款。
应收账款报表要回答以下问题：·应收账款的账龄报表是否与总账相符？·超过60 天的应收账款是否采取了有效措施？·收到的账款是否及时进行了入账？·季度末是否有预提的应收账款，如有，其中未开票的有多少？未定价的有多少？回收费有多少？·不适用的有多少？4.存货。
主要内容应包括：·存货价值表及循环盘点表；·最近的存货实物盘点表；·检查是否存在未入账债务；·检查循环盘点的差异是否已经调整并入账；·检查所有差异项目，比如销售退回、质检扣留、重新返工等是否已及时向供应商收取回收费；·最近一次或计划中的存货需要在什么时间完成。
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北汽集团成本管理体系建设
如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。
最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，尤其是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。
在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。
中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。
”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。
只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。
本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。
价值工程思维
成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。
自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。
传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。
以汽车产品为例，汽车行业是完全竞争的行业，除了品牌影响、产品性能、档次等基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，尤其是在产品同质化的情况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力，而支撑产品低价的动因是单车成本。
过去我们财务主管总是分析毛利率、关注变动费用与边际效益等直观财务指标，而对财务指标后面的价值分析关注不够，而当这些指标差强人意时又往往不知从何处下手?那种纯财务思维的“单打一”的成本控制模式已不合时宜，作为制造企业的CFO，应推动企业建立价值工程思维。
在价值分析中要关注两点：一是识别关键的成本驱动因素;二是对标竞争者并找准差距。
以北汽自主品牌轿车为例，2013年销售20.2万辆，同比增长201.8%，北汽用了两年时间将自主品牌做到初具规模。
但从盈利角度来看并不尽如人意，处于亏损状态。
2014年我们的产销目标接近40万辆，盈利指标仍是我们的短板，面对研发费用、材料成本、制造成本、物流成本等各项费用的高企，我们应该先
从何处入手，显然那种头痛医头、脚痛医脚的成本控制模式解决不了根本问题，所以利用价值工程原理，创新思维、甄别自主品牌轿车关键的成本驱动因素是北汽近期成本控制的重点。
作为北汽的CFO，笔者认为，产品的研发设计环节是目前北汽自主品牌轿车的关键成本驱动因素，因它决定了产品的市场定位、决定了产品80%的变动成本构成、决定了产品价值与功能，进而影响了总成本。
根据价值工程的一般计算公式：价值=功能/成本，笔者认为，北汽的研究院应参照公式在设计产品时考虑价值、功能、成本之间的关系，自主品牌轿车标准成本应该是财务、研发、采购、生产、物流、销售全产业链共同参与制定，从供应商选择、工艺安排、功能优化等方面入手，解决关键成本驱动因素，进而再解决价值链其他要素的成本控制问题。
在自主品牌轿车起步时间较短、缺少必要的经验与信息积累的情况下，对标竞争者或行业先进典型，并找出差距是进行价值分析的捷径，北汽集团内部的合资企业北京现代就是自主品牌最好的对标企业。
因此，在北汽自主品牌轿车成本压力不断增加的情况下，应先从产品研发设计阶段开始利用价值工程方法进行详细分析，提前锁定主要成本。
聚焦终端价值
产品量产后控制成本需要持续的价值链分析，特别是终端消费者的价值分析。
从目前北汽自主品牌成本管理的需要看，持续进行供应链优化和制造成本、物流优化是成本控制相对容易的切入点，随着产品规模的提升，基于价值链分析
之上的成本费用控制变为可能，零部件采购、单位制造成本、单车物流费用均有了议价空间，通过价值链分析制定目标成本也成为现实。
除此之外，成本管理也需要对终端消费者进行价值分析。
汽车作为一种代步交通工具在中国的普及程度越来越高，消费者对不同档次的轿车既有普遍性的需求也有个性化的需求，随着消费者消费心理的相对成熟，消费者价值理念同几年前相比有了较大变化，所以在企业成本管理过程中要研究关注消费者需求的变化，分析终端消费者价值趋向与消费需求，并将分析成果运用于产品的研发、生产、销售环节，进而实现企业产品价值与消费者消费价值的一致性。
例如，北汽高端自主品牌轿车“绅宝”的SVA侧视盲区辅助系统过于敏感，在北京等拥堵严重城市频繁报警给部分消费者带来了烦恼，许多客户索性关掉该装置，对一部分消费者而言，这一功能成了“鸡肋”，而该装置的成本为数百元，若采用终端消费者个性选配可实现企业价值与消费者价值的统一。
通过终端消费者价值分析可以使企业知晓哪些配置是消费者普遍需要的，又有哪些是消费者个性化的需要，从而使企业产品成本更合理。
所以，CFO的成本管理理念应包括消费者价值分析。
推行通用化
通用化是规模产品企业优化成本的良策。
在企业的成本控制过程中，一方面应该推动资源的通用化，实现企业内部资源共享。
北汽集团下属整车企业多达8个，建立大供应、大物流的条件逐渐成熟，
而其前提还是在产品设计之初要设定过程与产品的标准化，建立集团统一的供应链平台。
对企业CFO而言，即建立企业的标准成本并将之细化到价值链的每个环节。
物料的通用化是降低成本的重要节点，规模经济的效益没有通用化措施的落地是不可能发挥出来的，北汽的财务团队正配合相关技术管理部门建立物料与零部件采购的通用化工作。
另一方面应该实现企业内部通用信息的共享。
在通用化过程中需要企业全员建立互联网思维，从个性化走向大众化，从技术垄断变为开放模式，从信息独享走向对相关内部管理机构的透明。
进而通过创新思维促进改善成本控制模式，建立通用化的成本目标管理。
企业的成本管理是一个不断创新与校对的过程，因为制定的标准成本并非实际发生的成本，企业很难把握市场的变化，各种生产要素的稀缺程度也有所不同，社会进步与技术管理革命不断给我们提出新的挑战，所以企业的成本管理模式需要因势利导、不断创新。
企业的对标需要随时校对，以保障企业成本管理的先进性与实效性。
在整个成本管理过程中，企业CFO与财务团队是主导者，必须与企业价值链的各个环节紧密配合，以市场为导向，依靠价值工程/价值分析工具，寻找企业产品价值、功能与成本的最佳契合点，发动全员参与并建立与标准成本相适应的考核机制，通过资源共享，信息共享达到成本技术优化的目的，控制风险、创造价值，进而提高财务领导力。