供应链管理案例分析课件
供应链管理案例分析
销售订单 回复 产品
接受 订单
生产 计划 原料
库存
生产
（包装）
配送 客户信息
存储
预见问题
• 供应商抵触：提出更加严格的绩效标准加重了供应商
的负担。
• 供应商“背叛”：短期合同替代长期合同，每次变
动的要求，可能导致供应商的背叛。
• 公司内部机制调整：压缩提货时间，仓储流程改变，
整个系统要面临大的改革。
采购订单 原料 采购 销售订单 客户 回复 供应商 原材料
原料 接受 订单
生产 计划 原料 生产
信息
Байду номын сангаас库存
信息 存储
（包装）
客户信息
配送
运作流程改进
• 加强对供应商绩效要求：减少服务窗口的天
数为一天，逐步提高最低服务底线。
• 尝试JIT管理：为降低成本进一步取得利润空
间需减少库存，对到货需时较少且满足率较高 的B、C、D化合物可逐步减少库存
供应链管理案 例分析
小组成员：耿小芳 李颖 曾慧娴 晏明 月 漆若岚
DEP/GARD公司供应链
公司1 仓库 公司2 2 5 7 GARD公司 8 6 公司5 其它需求商 公司6 汽车 生产商 汽车配件 零售商 3 生产部门 4 仓库
其它 供应商
公司3
公司4
1 DEP 供应商 DEP公司
DEP/GARD公司中供应链中 可增值的环节
• 最短周期：6+3+1=10（天）
DEP供应链最长运做周期
• DEP接受定单至完成生产最长：9天 • DEP结束生产至发货最长：6天 • DEP发货至到货最长：6天
• 最长周期：9+6+6=21（天）
供应链管理-案例分析
供应链管理-案例分析一、“7-11”物流配送体系的发展1、公司简介1．1、美国公司简介1．2、日本公司简介2、面临的困难3、“7－11”物流管理模式的演变3．1 最初阶段3．2 第二阶段3．3 第三阶段4、解决方案及其优点4．1 设立配送中心4．2 电子商务化4．4 运用JIT理论4．5 运用应急处理系统（QR）做到快速反应5、小结�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2 1、公司简介所谓“7-11”指的是美国的零售连锁企业“7-11”，也就是从早晨7时到晚上1时都营业的意思，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已经发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
到200O年，光在中国台湾地区就有2890家“7－11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
1．1、美国公司简介美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，1945年推出“7-11”便利店以后，由于这种零售业态贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。
便利商店很快就风行开来，南方公司也因此而获得告诉发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是迄今为止的最高销售额）。
南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年尖，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。
供应链管理——案例分析
案例分析一：Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia姓名:韩晴立学号：2009414124在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。
在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。
这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素：1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件,如有大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等；2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等因素；3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人员雇佣、管理等的投入等；4.投资资金的多寡，即总成本的核算；5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在；6.汇率的兑换比率和稳定性；7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等；8.先前在该地建厂的经验；等等。
我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，存在什么优劣势。
首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况:1.产品的产量高、质量好；2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成本较高;其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况:1.印度尼西亚的货币贬值；2.劳动就业率低，人口较多,劳动力成本低，所以适合需要大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低，而且其通过管理被改善的可能性低；3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验；4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植；5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗.最后,我们分析一下在中国建厂的情况:1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大；2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分销许可；3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本上升；4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支付高额赔偿；5.若在上海建厂，而且上海重视发展高科技产业，不适合玩具生产，劳动力成本较高，且劳动效率较低；6.如在广东建厂,则劳动力成本比较低,且劳动力质量比较高;7.美泰在Tyco所占份额较小，Tyco在美泰收购时生产能力较差,若进行设备改造成本也相当大；8.在经济危机中，中国政府能进行有力的宏观调控,经济比较稳定，但是对于投资者来说，投资成本将不是那么低廉了。
案例分析：利丰集团供应链管理
精品课件
精品课件
利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实 际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。客户 可以依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处 理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之，利丰物流提供一条龙式 的供应链服务。利丰物流从多个方面创造整体供应链的价值：改造及优化 客户的产品流，确保所需的产品数量，在所需的时间点到达所需要的地方； 在不影响服务质量的前提下，剔除流程中不必要的库存，并寻找方法缩短 产品的上市前置时间。经由跟客户的紧密合作，利丰物流根据客户商业发 展要求，量身修订供应链方案，并严格地推行新供应链模型，务求达到预 期效果。
精品课件
需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈 氏
集
团
上游工作 下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下
中游工作
零售
游
完
整
供
生产及质检
应
链பைடு நூலகம்
分销批发及市场营运 跨境及本地物流
精品课件
2.1 供应链上游段落：从设计、 采购到生产
供应链上游段落主要由利丰有限公司完成。利丰有限公司的客户非常了 解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾客，而将其他工作委 托给利丰。利丰有限公司不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户 提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、 产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、 出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交 货时间，提高产品附加值。这是一种新型的贸易模式，利丰有限公司作 为贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链 管理者。
沃尔玛供应链管理案例分析
先进的供应链管理理念
以发挥配送中心的最大利用率。在地点选择 上沃尔玛往往在垄断当地市场后，才向下一 个临近地区扩张，单并不影响其销售额上的 优势和行业公认的领袖位置，在跨国业务上 ，沃尔玛的海外投资更是相当稳健，尽量避 免与其他行业巨头竞争。
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供应商合作伙伴管理
低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，为 了切实地贯彻这一方针，沃尔玛从供应链源 头采购环节上实行全面压价的策略，减少一 切不必要的开始，从供应商那里为顾客争取 利润。
首先，是供销直通，所谓供销直通，是指零售 商直接向生产厂家进货，而无需通过中间从而 达到排斥分销商、降低零售商店商品进价的目 的。
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供应商合作伙伴管理
其次是合伙经营。比较有代表性的案例是它与 保洁公司的合作。沃尔玛和保洁公司建立合伙 营关系，包括通过计算机互联网共享信息，即 从保洁公司可以通过计算机网络监视其产品在 沃尔玛各分店的小手及存储情况，然后据此定 制他们的生产及营销计划，从而提高了经营效 率，降低了资本消耗
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关于沃尔玛：——零售业霸主
山姆·沃尔顿：1918年出生于美国 阿肯色州本顿维尔镇的一个普通 农家。1940年6月山姆从密苏里 大学毕业，取得工商学士学位。 同年，山姆就到彭尼公司在艾奥 瓦州达摩因的分店上班，月薪75 美元。1962年，山姆开了一家连 锁性质的零售后，取名沃尔玛。 1990沃尔玛成为美国第一大零售 商。1992年3月，山姆·沃尔顿先 生获得由美国总统乔治·布会颁发 的自由勋章。
8
(三)保持适当的存货周转率。
一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分 重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重 较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要 影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
蒙牛供应链管理案例分析课件
风险应对策略
预防策略
对于已知的风险，蒙牛采取预防策略 ，例如与可靠的供应商建立长期合作 关系，定期检查设备和设施，以及实 施严格的质量控制。
缓解策略
对于可能发生的风险，蒙牛采取缓解 策略，例如建立应急计划，储备关键 零部件和原材料，以及实施弹性物流 。
风险监控与改进
实时监控
蒙牛通过使用先进的供应链管理软件实时监控供应链中的风险。这包括对订单、库存、运输和销售数据的实时跟 踪。
06
总结与展望
蒙牛供应链管理的成果与经验
成果
通过实施供应链管理，蒙牛实现了物流成本的显著降低，提高了运营效率，增强了市场 竞争力。
经验
蒙牛在供应链管理中注重与供应商建立长期合作关系，采用先进的信息化管理系统，并 持续优化物流配送网络。
未来供应链发展趋势与挑战
发展趋势
随着科技的进步和消费者需求的多样化 ，供应链将趋向于更加智能化、绿色化 和个性化。
节能减排
蒙牛在生产过程中注重节 能减排，降低碳排放，推 动绿色生产。
供应链金融合作
融资支持
信息共享
蒙牛与金融机构合作，为供应商和经 销商提供融资支持，缓解资金压力。
蒙牛与金融机构实现信息共享，提高 信息透明度，降低信息不对称风险。
信用体系建设
蒙牛通过建立供应链信用体系，降低 交易风险，提高整个供应链的稳定性 。
供应商关系管理
供应商合作模式
蒙牛与供应商建立了长期、稳定的合作关系，通过信息共享、技术交流等方式，共同提升竞争 力。
供应商反馈机制
蒙牛建立了完善的供应商反馈机制，及时收集和分析供应商的意见和建议，不断改进采购管理 流程。
03
蒙牛的生产与物流管理
生产计划与调度
《供应链管理管理》戴尔的供应链管理案例分析(课件)【毅文】
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戴尔产品展示
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戴尔的企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂” 客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的 客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基 于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡 的客户体验。 戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一 位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸 引并保留最佳人才。 迈克尔•戴尔 名言 犯的错误愈多，学得就愈快。
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戴尔的企业文化
全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重 我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人 或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神 我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。 我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先 于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
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小结
戴尔通过完善信息渠道，进行低库存管理、专业 化市场细分，去除了中间商的利润“剥削”，建立起一 个具有效率超乎寻常的供应链管理系统，形成具有自身 特色的战略模式——直接模式，实现了准时生产（Just In Time）和超低库存（Zero Inventory），并且利用现 代化的网络信息技术，优化了供应链结构，将低成本优 势生产制造与个性化的供给优势完美的结合起来，构建 起了自己的核心竞争力。
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DELL供应链管理策略——市场细分
市场细分
1、戴尔的产品细分建立于客户细分的基础之上，针对 不同的客户需求给予顾客相应的产品。
2、随着市场的发展与改变，戴尔不断检视业务，不断 细分市场，并进行优化管理。关于戴尔的市场细分，《哈 弗商业品论》的研究如图所示（点击查看） 3、随着市场的不断细分，戴尔通过对工作的细分化与 顾客细分相结合，在部门、人员方面形成专业化分工，优 化、改进组织结构。
供应链管理案例PPT课件
考虑图3-12的情况。浅灰色方框（零件4,5,7）代表外部供应商， 深灰色方框代表ElecComp公司内部的设施或工厂。注意，组装厂 对客户的承诺提前期是30天，并且保有库存以满足这种承诺。更准 确的说，组装厂和零件2的生产厂都是按库存生产，其他工厂都是 按订单生产。
安全库存成本=$74 100/年
16
零件14 墨西哥($4)
10
8
13
7
零件37 达拉斯($8) 9
零件29 华盛顿($40) 12
零件20
3
零件15
华盛顿($42) 18
达拉斯($60) 26
4
12
6
5
安全库存成本=$36 600/年 (节省62%)
优化后的库存
零件30 菲律宾($6)
4
3
零件21 新西兰($18)
41
35
零件22 达拉斯($28)
ElecComp公司采用了新的 推垃结合策略，并取得了显著 的成效。在同样的客户提前期 内，按照生产线的不同，安全 库存减少了40%-60%。更重 要的是，ElecComp公司发现 即使将顾客提前期再减少50%， 在安全库存商品还能够减少 30%。
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灰色部分表示加工过程
线上数字是 转运时间
保有产成品库存。另一方面，罗利和蒙哥马利工厂需要提
供更短的承诺服务时间并保有库存。 第10页/共21页
推式策略
零件7提前期58天
58
拉 式
推式策略
拉 式
策
策
略
略
零件1提前期30天
转 运
转 制造期 运
制造期
转 运
制造期
4 8 3 15 2 15