质量改进新七大工具简介
质量常用的七大工具
质量常用的七大工具
质量常用的七大工具包括：
1. 流程图：通过绘制流程图，可以清楚地描述一个过程中的各个环节及其关系，有助于找出流程中的问题，进行改进。
2. 直方图：将数据按照一定的间隔划分为多个区间，统计每个区间内数据的个数或占比，并以矩形条形图的形式展现出来，有助于对数据进行分析和比较。
3. 散点图：用于观察两个变量之间的关系，可以发现两个变量之间的相关性，有助于找出问题的原因。
4. 帕累托图：将问题按照重要性进行排序，以直观的方式展示出问题的产生原因和数量，有助于选择优先解决的问题。
5. 控制图：用于监控某个过程的稳定性，通过绘制上下限控制线，可以判断过程是否处于稳定状态，及时发现过程中的问题。
6. 因果图：通过分析产生问题的根本原因，并将原因按照类别归纳，绘制出因果图，有助于深入分析问题的根本原因。
7. 交互图：用于描述不同因素之间的相互作用，通过绘制不同因素之间的关系，可以更加清晰地了解复杂系统的工作原理。
质量管理与QC活动的新七种工具
质量管理与QC小组活动的新七种工具质量管理与QC小组活动的新七种工具指的是系统图、关联图、矩阵图、网络图、PDPC法、亲和图和矩阵数据分析法。
一、系统图系统图也称树图（Tree diagram），是一种单目标展开的表示某一问题各要素间逻辑关系的图。
在质量管理中，可以利用系统图把某个质量问题分解成若干个组成要素，根据因果关系排列起来，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系，从而明确问题的重点和解决问题的关键。
1．系统图的形式系统图是一种单目标的、层层展开的树枝状图，一般由主题、要素类别、要素和各级子要素组成。
由于它的单目标性决定了其主题只有一个，主题下面是要素类别，每个要素类别又分若干个要素，要素又分子要素，子要素又分子要素，直至末端子要素为止。
实际使用中，系统图可以向下展开，也可以侧向展开，向下展开的称宝塔型，侧向展开的称侧向型，图4-12就是一个宝塔型系统图的典型形式。
图4-12 宝塔型系统图2．系统图应用示例系统图可以用于质量方针、目标的展开，质量责任制的展开，也可以象因果图、关联图一样用来进行原因分析。
图4-13就是某QC小组利用系统图对焊接管道渗漏偏多进行的因果分析。
图4-13焊接管道渗漏偏多原因分析系统图二、关联图关联图（Relation diagram）也称关系图。
它是解决因素间相互关联，因素与问题间关系复杂的原因与结果或者目的与手段间的关系的图示技术。
与系统图不同的是关联图的主题不只一个，可以是多个。
1．关联图的基本类型关联图的基本类型有中央集中型和单侧汇集型两种。
中央集中型关联图把要分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。
单侧汇集型关联图把要分析的问题放在右（或左）侧，把与其发生关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列。
图4-14中央集中型的关联图基本形式在绘制关联图时。
一般是用方框表示“问题”，用圆框表示“原因”，用箭头表示原因与结果间的关系，箭头由原因指向结果。
质量改进的七种工具与技术doc
质量改进的工具与技术质量改进有老七种工具：因果图；排列图；直方图；检查表；分层法；控制图；散布图。
新七种工具：关连图；系统图（树图）；矩阵图；网络图（箭条图）；PDPC法（过程决策程序图）；亲和图（kj法）；矩阵数据解析法。
补充工具有：流程图；水平对比法；头脑风暴法。
一、因果图（一）因果图的概念因果图又称鱼刺图或石川图或特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。
用来分析因果关系，表达因果关系；通过识别症状、分析原因、寻找原因促进问题的解决。
（二）因果图的绘制1、利用逻辑推理法绘制因果图的步骤（1）确定质量特性（结果）；（2）将质量特性（结果）写在纸的右侧，用方框框上，从左至右画一箭头（主骨），列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上；（3）列出影响大骨（主要原因）的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；用小骨列出第三层次原因，以此类推；（4）将认为对质量特性（结果）有显著影响的重要原因标出来；（5）在图上记录必要的有关信息（如产品、工序或小组名称、参加人员、日期等）。
它是用逻辑推理法去确定第一层次原因（大骨），第二层次原因（中骨），第三层次原因（小骨）与结果之间的关系，故称“逻辑推理法”。
2、利用发散整理法绘制因果图的步骤（1）确定质量特性；（2）尽可能找出所有可能会影响结果的因素；（3）找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来；（4）将认为对结果有显著影响的重要因素标出来；（5）在因果图上标上必要的信息。
它的特点是开放式的查找原因（最有效的方法是“头脑风暴法”），然后根据对结果的影响从小骨到中骨再到大骨系统地整理这些原因，形成因果图形状，故称为“发散整理法”。
（三）因果图的注意事项1、绘制因果图的注意事项（1）确定原因应集思广益，以免疏漏；（2）确定原因应尽可能具体；（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图；（4）验证原因必须要细化，直至能采取措施为止，如分析出的原因不能采取措施，说明原因分析尚未到位。
全面质量管理七大工具
全⾯质量管理七⼤⼯具所谓全⾯质量管理常⽤七种⼯具，就是在开展全⾯质量管理活动中，⽤于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量⽔平的常⽤七种⽅法。
这些⽅法不仅科学，⽽且实⽤，作为班组长应该⾸先学习和掌握它们，并带领⼯⼈应⽤到⽣产实际中。
⼀、检查表检查表⼜称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七⼤⼿法中最简单也是使⽤得最多的⼿法。
但或许正因为其简单⽽不受重视，所以检查表使⽤的过程中存在的问题不少。
使⽤检查表的⽬的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进⾏粗略的整理和分析。
也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
⼆、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的⼀种有效⽅法。
制作排列图的步骤：1、收集数据，即在⼀定时期⾥收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个⽉或3个⽉或半年等时期⾥的废品或不合格品的数据。
2、进⾏分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进⾏分层处理，每⼀层也可称为⼀个项⽬；然后统计⼀下各类问题(或每⼀项⽬)反复出现的次数(即频数)；按频数的⼤⼩次序，从⼤到⼩依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进⾏计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分⽐，计⼊第(4)栏，然后计算出累计百分数，计⼊第(5)栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进⾏作图。
需要注意的是累计百分率应标在每⼀项⽬的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从⽽作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图⼜叫特性要因图或鱼⾻图。
按其形状，有⼈⼜叫它为树枝图或鱼刺图。
它是寻找质量问题产⽣原因的⼀种有效⼯具。
画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的⼤原因，通常从五个⼤⽅⾯去分析，即⼈、机器、原材料、加⼯⽅法和⼯作环境。
每个⼤原因再具体化成若⼲个中原因，中原因再具体化为⼩原因，越细越好，直到可以采取措施为⽌。
2、讨论时要充分发挥技术民主，集思⼴益。
别⼈发⾔时，不准打断，不开展争论。
质量管理工具-七大工具
质量管理工具-七大工具质量管理工具-七大工具一、统计过程控制（SPC）统计过程控制是一种通过收集和分析数据来监控和改进制造过程的质量管理工具。
SPC使用统计技术来识别和预测制造过程中可能出现的异常，并采取措施加以纠正，以防止不良品产生，提高产品质量。
二、失效模式与影响分析（FMEA）失效模式与影响分析是一种识别、评估和优先处理潜在失效模式及其相关风险的方法。
FMEA通过分析产品或过程的潜在失效模式，确定这些失效可能对产品或过程的影响，并为预防和减轻这些失效提供建议。
三、过程失效模式与影响分析（PFMEA）过程失效模式与影响分析是FMEA的扩展，它专门针对制造或装配过程中的潜在失效模式进行分析。
PFMEA更注重于分析制造过程中的失效模式，以及它们对产品质量和制造过程的影响。
四、风险优先度矩阵（RPN）风险优先度矩阵是一种评估产品或过程中潜在风险的方法。
RPN根据每个风险的严重性、发生率和可检测性来确定风险的优先级，以便将资源集中在最重要的风险上，采取优先行动。
五、测量系统分析（MSA）测量系统分析是一种评估测量系统准确性和可靠性的方法。
MSA通过分析测量系统的误差、偏移和重复性，确保测量结果的准确性和一致性，以便为产品质量提供可靠的依据。
六、统计过程控制（SPC）统计过程控制再次被强调，因为它是质量管理中非常重要的工具之一。
SPC用于监控和改进制造过程中的关键过程参数，确保产品质量的稳定性和一致性。
通过实施SPC，企业可以及时发现异常，采取措施防止不良品的产生，并持续改进制造过程。
七、产品质量先期策划（APQP）产品质量先期策划是一种在产品开发初期就进行质量策划的方法。
APQP 的目标是在产品设计阶段就识别和解决潜在的质量问题，确保产品从设计到制造的整个过程中的质量可靠性。
通过APQP，企业可以在产品开发初期就确定并解决潜在的质量问题，避免在制造过程中出现质量问题，提高产品质量和客户满意度。
总结：以上是七种常用的质量管理工具，它们在质量管理中发挥着重要的作用。
质量管理新七大工具
实例
某电扇厂QC小组对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L型矩阵 图。通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。 因此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。
原因
性能
绝缘漆浓度低 预烘时间短 定子性能差 转子缺陷 风叶不配套
风叶角度与电机不匹 配
轴承不合格 精加工精度差
质量管理新七大工具
箭头图
矩阵数 据分析
矩阵分析法的适用范围
新产品开发的企划； 复杂的质量评价； 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量，这 种质量功能的开展； 从多量的资料中分析不良要因； 牵涉到复杂性要因的工程分析。
谢 谢！
质量管理“新七种工具”的由来
20世纪70年代末，日本科学技术联盟的 “质量管理研究会”提出了“质量管理新七种 工具”，简称“新七种工具”。
适用于管理人员决策之用，如怎样收集数据、 明确问题、抓住关键、确定目标和手段、评价 方案、制定切实可行的对策计划等。
质量管理新七种工具内容
亲和图法（又称KJ法）（affinity diagram) 关联图法（relations diagram) 系统图法（systematic diagram) 过程决策计划图法 （process decision program chart, 简称 PDPC法） 矩阵图法（matrix diagram) 箭头图法（arrow diagram) 矩阵数据分析法（matrix data analysis)
个人BS法要注意边思考、边记录，然后再读所写笔记 作为促进开扩思路的提示，以避免漫无边际地胡思乱想。
系统图法
系统图法是把为了达到目的、目标所必须的 手段、方法系统地展开，并绘制成系统图以便纵 观全局、明确重点、寻求实现目的、目标的最佳 措施和手段的方法。
质量管理新七种工具
整理课件
61
头脑案例1
整理课件
62
头脑案例2
整理课件
63
水平对比
水平对比法
水平对比法又叫标杆管理，是把产品或服务
的过程及性能与公认的领先者进行比较，以识
别改进机会的一种方法。
单一目的型 2 按结构形式分
中央集中型
单向汇集型
关系表示型
应用型
整理课件
9
多目的型
整理课件
10
单一目的
整理课件
11
中央集中1
整理课件
12
中央集中2
整理课件
13
单向汇总1
整理课件
14
单向汇总2
整理课件
15
关系表示
整理课件
16
应用型1
整理课件
17
应用型2
整理课件
18
关联步骤
关联图的绘制步骤
整理课件
32
因素步骤
因素展开型系统图的绘制步骤
1 明确主题 2 绘制图形 3 确定要素 4 进行评审
整理课件
33
措施展开
整理课件
34
因素展开
整理课件
35
PDPC法
过程决策程序图（PDPC）
为达到预期目的，事先预测过程可能发 生情况，采取相应预防纠正措施，提出实施 方案以达到目标的一种动态管理程序方法。
亲和图的绘制步骤
1 确定主题 2 收集资料 3 资料卡片化 4 汇总整理卡片 5 制作标签卡片 6 作图
整理课件
23
亲和案例
新老七大质量工具简介高人总结
4
问题
3
5
一、关联图
应用型（与系统图、矩阵图等联用）
手段4 要因1
手段1
7
手段5
2
目 的
手段6 手段2
手段7
3
4
手段8
8
手段3 手段9
5
手段10
6
9
A部门 B部门 C部门 D部门
工程1 活动要项1
2
工程2 3
4
工程3 5
6
7
工程4
8
9
一、关联图
判别方法:
箭头只进不出是问题； 问题
箭头只出不进是主因；
三、散布图
散Y 布 图
示 例
Y
強正相关
0
X
0
Y
Y
弱正相关
0
X
0
強負相关
X
弱負相关
X
四、因果图
定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风 暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理 而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要 因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图）， 它是一种透过现象看本质的分析方法。
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
三、散布图
定义：散布图是用非数学的方式来辨认某现象的测量值与 可能原因因素之间的关系.
注意事项： 1.收集数据（至少三十组以上） 2.找出数据中的最大值与最小值； 3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常用纵 轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减 最小值再除以所需设定的组数求得。是否一定需分组？ 4.将各组对应数标示在座标上； 5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。
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，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到 卡片上也是不好的做法。
将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定 ➢ 重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束） 在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。由“好象类似”
Division, Content owner, Date(in numbers), ISO No
3
➢ 了解问题的结构
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。 在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关 系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同 犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。
工作组间交 流困难
工作组不能 解决矛盾
缺少时间和 资源
顾客要求的 复杂性增加
投资
资金不足限 制机会
引进新产品 过快造成资
源紧张
缺乏辅助工 作组计划
较快的引进 产品造成资
源紧张
生产力不满 足需要
销售预测 生产力 要求变
不准
问题 化过快
政府的新政 策
经济下降趋 势的可能性
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系统图（Tree Diagram） 目的：
管理者不 未制定管
知道重点
理范围
Division, Content owner, Date(in numbers), ISO No
间接部门 工作效率低
部门间的 合作不够
部门间的 工作重复
组织活动 效率低
在决策上 花时间多
任务分担 不明确
未能有效 使用情报
情报分析 能力差
解决问题 的能力差
9
➢ 分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经
12Βιβλιοθήκη ➢ 预测未来的状况未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？
未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？
尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会 有什么样的变化呢？
提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索， 也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可 以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道 的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、 整合，便可以预测将来的情况。
Division, Content owner, Date(in numbers), ISO No
10
亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
6
一次原因
一次原因
問題點
一次原因
一次原因
箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。
针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别 以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应 该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。
核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂
方法：
➢ 决定主题（用一个整句来描述主题） 因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问
题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无 法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。 ➢ 收集情报 在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到” ，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上 。（资料卡）
计划受工作 纠缠在日常 计划与财务
范围限制
问题中
目标无关
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团体工作没 有全力以赴
各工作组互 不信任
各组员没有 尽个人努力
工作组间没 有明确的奖
罚规定
团体内交流 有问题
开发引进新 产品不够
有他们与我 们概念之分
8
工作无聊
没有自动 未使用自 化系统 动化系统
工作不如意
工作意 愿低
管理能 力差
没标准化 手工作 未充分发 的作业多 业太多 挥能力
在管理思 想上花时
上司未了解 管理并确定
会议效 率低
不会订定 会议方向
不善于掌 握会议
办事能 力差
个人工作 效率低
重做的 工作多
管理指示 不明确
做了不必 要的工作
当事人工 人有重复
➢ 强化解决问题的方向
要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？
要如何使用工场的人际关系更好？
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13
提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时 ，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创 意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。
4
理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
方法：
➢ 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可
靠性至关重要。
➢ 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 ➢ 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不
➢ 系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方 案，并明确改善对象内容的一种方法。
将问题分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题 的可实施方案。
将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因与结果的关系，经过 有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。
系统图就是从树 的分枝结构来探 寻解决问题所必
提示：在归纳卡片时应注意： 1） 依语言资料的亲和性归纳； 2）不用道理、理论，而用感觉做归纳； 3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；
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4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可 以单独摆放。
11
但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出 每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
➢ 明确根本的问题
品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改 善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观 性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所 以可以根据亲和图掌握改善的重点。
17
➢ 依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上 要使用记号等来注明其缘由或关系。 完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。
无有效执行商业计划
制定计划的 方法须改进
团体可以更 加有效运作
要解决资源 缺泛问题
外来因素 影响
计划没有被 制定方法无 执行计划手
结合
标准化
段不清
公司资源分 对市场引进 不符实际的 配不协调 的意义不明 目标造成
好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
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➢ 考虑问题产生的原因并制作原因卡 每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题
产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。 在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在
QC New 7 Tools
---质量改进新七工具
目录
1）关联图
2）亲和图
3）系统图
4）矩陈图
5）矩阵数据分析法 6）PDPC法
7）箭头法
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2
关联图（Relation Diagram）
目的： ➢ 关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并
验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。
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每人分派20~30张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基 本的印象，以陈述句来表现最为合适。
➢ 排列卡片（归纳卡片） 收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸
上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相 似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感 的情形，就称为有亲和性。
➢ 取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放
与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲 和卡来摆放每一组的卡片。
再将A与B的含 意进行整合
亲和性
将a与b的含意 整合成A
亲和性
将c与d的含意 整合成B
亲和性
语言资料a
语言资料b
语言资料c
语言资料d
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➢ 整理思绪
当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，