万达集团成本管理制度
万达管理模式
严格奖惩，让人服气
很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管 理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不 起来。万达的做法是严格奖惩。
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严格奖惩，让人服气
一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国 内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正 不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝 对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的， 自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来 晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投 标我从不干涉，在公司里没有我任何亲戚，而且我对 自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。 讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好 就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在 为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。
周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要
求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问
题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更
重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部
门，给他一本制度，就知道怎么干。
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
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跟计划走，不跟感觉走
1、抓住四大计划 万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、
资金计划和开业计划。 工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招
聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细 排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多 少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不 给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划 主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总 部现金流做到周，公司做到日。每年7月集中调整一 次，但只能在预算范围内调整。
万达的成本核算及管理制度
万达的成本核算及管理制度简述万达是中国著名的企业集团，业务涵盖了地产、文化旅游、商业运营等多个领域。
在此过程中，如何进行成本核算、如何制定管理制度成了万达的重要问题。
成本核算定义成本核算是企业在生产和营销活动中，按照一定的规则来确定产品或者服务的生产成本和市场成本的过程。
具体来说，成本核算包含了直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
万达的成本核算在万达，成本核算也是非常重要的一个环节。
从地产、文化旅游、商业运营等角度来看，万达对成本核算有其自己特定的要求。
地产在地产领域中，万达进行成本核算是一个非常复杂的过程。
主要包括土地成本、开发成本和销售成本等多个方面。
其中，土地成本是万达非常看重的一个环节，因为土地成本对于整个楼盘的成本影响非常显著。
万达通常会通过一些方法来降低土地成本，例如与政府进行合作、统筹设计等方式。
文化旅游在文化旅游领域中，成本核算的重点主要集中在各个景区的建设上。
一般来说，万达在景区建设时会考虑到各种成本，例如景区门票、旅游餐饮、景点建设等，全面提升景区的整体品质。
商业运营在商业运营领域中，成本核算同样非常重要。
万达通常会采用现代化领先的技术设备对各个商场进行成本核算。
Citrix XenDesktop 是万达常用的一款桌面虚拟化软件，可以加速各种商业运营的成本核算工作。
管理制度定义管理制度是员工行为的准则。
一般情况下，管理制度分为运营管理制度和项目管理制度。
万达的管理制度管理制度对于万达来说也是十分重要的。
一个好的管制度可以维护万达企业集团的正常运作，同时也有助于建立企业的形象和品牌。
运营管理制度在万达的运营管理制度中，主要集中在商场运营、地产销售、文化旅游等方面。
针对不同的领域，万达采用不同的管理制度。
例如，在商场运营方面，万达会制定一些非常严谨的管理制度，确保旗下各大商场的运转规律。
项目管理制度在项目管理制度方面，万达尤其注重精確管控。
在万达的项目管理制度中，通常会将各个战役划分成不同阶段，并制定相应的管制流程，确保项目按照计划和预算有序进展。
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释(一)集团:除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司;(二)集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;(三)城市公司:集团下辖的各城市公司;第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作(合作开发项目可参考执行)。
第三章管理程序第四条项目可研阶段(一)根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟(或已)取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
(二)根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次(建筑、景观)】并提供《项目经济技术指标(可研)》、产品建标(或参考对象)，集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;(三)根据项目定位、《项目经济技术指标(可研)》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标(或参考对象)及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本(可研版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本(可研版)各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本(可研版)》的整理、汇总，并提报集团进行审核;(四)项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本(可研版)》进行修订;(五)修订后的《项目目标成本(可研版)》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批;若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
以责任目标管理为平台 促项目成本管理刨效益 暨哈尔滨万达商业中心工程项目成本管理情况介绍
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经 济论坛 Ｉ ＩＩ
以责任目 标管理尔滨万达 商业 中心工程项 目成本管理情况介绍
曲雪 丰 刘 春 雨
（ 尔滨 高新 建 筑 工程 公 司 ， 龙 江 哈 尔滨 １０ ０ ） 哈 黑 ５ ０ １
摘 要： 于施工企业来说 ， 对 利用 自身有 限的资源最大限度 的创造 经济和社会效益才是企业生存和发展的根本 ， 而成本 管理则是企业经营管理 的一个尤为重要的环节 ， 是企业经营管理的基础 。 关键词 ： 目 项 成本管理； 标 ； 目 责任 １工程概况 目 管理组结合过程考核、各地方主管部门的检查 ３ ．升级梁、 、 ．１ ５ 柱 板混凝土质量。重点提高 哈尔滨万达商业中心工程位于哈尔滨 市香 验Ｉ 论 ， ｛ ｌ 瞄 对项目 各项管理进行最终评价 ， 根据责 粱 、 、 柱 板的模板配支施工质量 ， 改进提高混凝土 坊 区赣水路以南 ， 地面积 ３０ｍ， 建筑面积约 任指标实现程度确定 目 占 ４０ ２ 总 标管理的奖罚项 目和奖罚 的浇筑质量，使混凝土表面基本达蛩清水混凝土 ｌ １５ ８． ２ ９５ １ｍ， ５ 包括商业楼、 物业用房 、 大型百货、 室 标准。 的质量标准 ， 使其达到不抹灰或少抹灰的要求 ， 降 内步行街、 商务楼、 酒店辅楼等 １ 栋单体工程。 １ 为 ２ ．奖罚兑现。 目 ． ４ ５ 项 进行至全部满足项 目目 低 了施工 成本 。 圆满完成哈尔滨万达商业中Ｊ工程施工 ， 履行对 标管理责任书 中要求兑现的条件后放可兑现。按 ３ ２就地取材节约材料。地下室基坑深达 ． ５ 业主的各项承诺， 明确公司和项 目 部的管理职责、 节点进行考核并经公司认定项 目 实际产生超成本 １ ５ ２ 米且坐落在中 ． 砂层上 ， 利用挖出的优质中砂 经济技术责任 目 ， 标 建立以计划管理为龙头， 项 降低， 以 可根据实际降低额，进行超成本降低预兑 目 ＃ 为 中心的项目目 责任体系， 目 管 Ｂ 标 项 部 现。 目竣工结算后才能进行正式 党 ， 项 觋 正式党 觋 ３ ３以钢代木节约购置、 ． ５ 租赁费用。框槊粱 采取了一系列管理措施。 的奖金数再扣除已发预兑现奖金的基础上再按工 模板斜撑：用短钢管替代木方做梁的斜撑节约木 ２完善内部约束激励机制 ， 提升项 目管理水 程款的回收比例发放 ， 工程保修期满， 并清收全部 材购置费用。 平 工程款后— 内支倒 翻盹 奖 。 周 余 金 ３．改造审靛 型旧模板用于圆柱６工。 ． ５ ４ 氲 本 ２ 推行项 目 １ 责任 目 标管理， 签订目 标责任状 ３以成本管理为中心 ， 全面落实分解 目 标责 工程设计中有两种直径的圆柱 ， 其模板利用库存 项 目开工就建立了以项 目 成本管理为 中心 任 的废旧模板进行改造配制，经改造的模板即 保 旨 的项 目目 标责任体系， 公司和项 目 部遵照《 目 项 管 ３ 合理利用施工机械， ． １ 降低使用成本 证舡 质量要求又降低 （ 节约）了模板 的配制成 理手册》 行项 目 孛 筐 责任 目 标管理， 签订成本目 标责 项目 部对甲方外委的分项工程使用塔吊、 施 本。 任状。对项 目的成本目 标及管理做了具体的规定 工电梯实行计时收费的办法 ， 此办法即有效的提 ３ ５大直径钢筋连接。根据工程特点 、 ． ５ 施工 承 明。 蜕 高了机械利用率， 又为项目 节约成本 ３ 万余元。 要求及降低成本的原则， 钢筋连接根据情况经济 ２ ２完善 目 标责任管理体系， 强化项目 过程控 ３ ２利用合同优势 ， 合理降低施工成本 ， 提高 合理的 采用了直螺纹连接接头、电 渣压力焊接头 制 利润率 连接方式。 在确定了工程成本 目 标后根据工程实际情 ３ ．利用与甲方大合同的优越性和施工过 ２１ ３ 抓制度建设、 ． ６ 严格施工管理 况确定项 目 制造成本， 并对项 目 制造成本的构成 程 中对措施费甩认可的实际情况 ，项 目部采取了 ３ ．消耗材料。 严把各种材料、 ．１ ６ ａ 构件的进场 进行科学合理的分解和分析。分析后成本责任目 大措 施小 投入 的方 式 ， 利 润率 ， 甲方 认可 验 收 、 管 关 ， 止损 坏 、 提高 目前 保 防 亏方 、 吨 （ 目 自采 部 亏 项 标按工程实际结算据实调整。工作中明确列入成 的措施费用及签证费已达 ２ ０万元。 ６ 分必须做到： 比三家、 货 质量最好、 价格最低、 且价 本目 标开支的费用范围分项加以控制。 ３ ．在签定分包队伍的合同时， 目 ２ ２ 项 采取 了 格透明） 工地实行限额瓴料制 ， ； ｈ 达到采购有计 ２ 实行风险抵押， ． ３ 拉紧员工和企业的关系纽 包辅助材料、 、 刨 型机械、 机具和节约费用利润分 划 ， 领料有手续 ， 使用合理 ， 台帐可追溯且形成 日 带 层 、利益共享的原则， 增强了分包队伍的成本意 结 日清；班组建立用料与节约责任制度 ， ａ 各种材 ２ ．为强化责任风险管理， 目 ３１ 项 经理部主要 识 。 料、 工具， 不得长材短用， 优材劣用。 旗板、 ｄ 木方的 成员（ 包括项目 经理、 生产经理 、 目总工 ） 项 实行风 ３ ３实行过程控制、 过程核算 量大时必须 险抵押。 在施工过程中 ， 目 项 部实行按月结算 ， 并进 ； 对异型梁、 柱结构部 ２ ２风险金 以节点考核后项 目 ． ３ 班子成员的 行“ 四算对比”即： （ 合同预算、 施工预算、 计划成本、 分尽量采用定型模板代替木模 ， 减少损耗 ， 提高模 实际成本 ） 进行成本分析 ， 通过分析 ， 为下一步工 板使用周转率， 节约木材。 ３３ ２ ．风险抵押金是项 目经理和项 目经理部 程施工中的成本管理提供了可供参考的依据。 ３ ２施工现场。冶 理布置极为有限的施工 ． ６ 的其他领导成员必须服从的先决条件。 因而， 在进 ３ 加强分包管理 。 ４ － 控制工程过程成本 场地 ， 根据各阶段的施工特点 ， 动态管理控制施工 行 ｇ ， 现奖兑现时 ， ｇ－ ￣ 只能按实交抵押金数额作 ３．分包工程的预算费用已包含在制造成 现场 ， ．１ ４ 减少二次搬运； 合理划分各个施工流水段、 ｈ 奖励基数 ， 而在进行处罚时， 则要按应交风险抵押 本范围内，分包价格由公司经营部和项 目经理部 有效组织各流水段均衡施工 ， 优化各工序交叉、 穿 共同商定 ， 目经理有分包队伍选择的毯 项 呶 。分 插的时间 ， 积极组织抢工期 。 莹 全项 目 质量管理 ２ ４过程监督， 节点预兑现 包工程通过招投标 ，中 标单位的价格低于该分包 制度和质量责任制 ， 建立预防、 预控机制 ， 形成各 ２ ．节点考核。 ．１ ４ 按项 目 实际要求及施工阶段 工程 的 预算价 ， 其差额部分的 ５％留给项 目 ０ 作为 工序以样板开路 ， 严格工序过程控制， 确保施工质 划分考核节点。 公司项目 考核组按总公司’ 目 经理部的降低成本。 ≥ Ｏ 狄制造成本中扣出， 量 ， 项 杯” 翼 余５ ％ 杜绝返工现象， 力争—次成优， 减少维修、 返修 竞赛实施细则相应附表 。 按月抽检、 季考核、 节点 返还 给公司。 费用。ｄ 在施工现场树立警示牌和警示标语 ， 增强 考核兑现 ， 考核采用打分方式 ， 其结果和 目 标兑现 ３ ２在总包管理中我们遵循公正、科学、 ． ４ 统 全体施工 人 员成本管理意识。 奖挂钩。 控制、 协调的原则 ， 通过高效的总包管理有效 ４实施效 果 ．２ ２ ．项 目 ４ 审计。 项目 竣工后由工程局或公司 的控制了工程成本 ， 并得到了分包单位及业主的 通过哈尔滨万达商业中心工程的成本管理 对项 目 成本进行审计 ， 只有经过项 目 成本审计 。 并 积极拥护和好评。 工作体会，可以总结 出只要通过一系列的技术措 有审计结果， 才能对项 目 经理部进行正式兑项。 ３ ５科技应用推广及措施灵活运用 施和管理方法 ， 就可 以 实现企业所追求的成本最 ．３ ２ ．过程否定制。过程检查中， ４ 每次检查分 该工程为技术密集性工程 ， 工程应用了大量 小化利润最大化。只要遵照求真务实的原则把握 项评分表 的每个子项得分不能为零分， 且分项评 的新工艺和新技术 。 包括 ： 超高泵送混凝土技术， 好项 目 管理的关键环节 ， 就可以 促进项目管理水 以上 ，否则最终评价视 粗直径钢筋直螺纹机械连接技术，管道制作 （ 通 平 的 不断提高 ， 才可为企业的生存和发展、 司 为公
万达酒店版酒店成本管理制度
万达酒店版酒店成本管理制度目录设计权责界面表综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程管理接力区界面第六章成本与招投标管理制度第1节成本管理制度1 总则1.1 以股份公司现行成本管理制度为基础、根据酒店公司下属各项目部及项目公司特点，合理确定、有效控制成本。
1.2 本制度仅表述酒店公司与股份公司所属项目公司不同操作特点之处，相同处均按股份公司现行成本管理制度实施。
1.3 对于含酒店的综合体项目，按照附件1《综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面》内容，由酒店公司负责其界面内的全过程成本管理工作，包括目标成本确定、招投标、过程控制、结算、竣工复核、考核等。
2 项目目标成本确定项目成本包括可研成本及目标成本，按股份公司现行成本管理制度实施。
2.1 酒店项目部目标成本按项目公司的《项目经营决策文件》内容实施。
2.2 酒店项目公司目标成本按集团签发的《项目经营决策文件》内容实施。
3 项目目标成本分解根据集团签发的《项目经营决策文件》中的成本总额，充分考虑过程及开业后期预估增加值，将各成本指标进行科学分解，并在合理时间下发给各职能部门，以指导监控各职能部门进行带单管理。
3.1 设计部：指导设计顾问在保证效果、出图节点和深度要求的前提下，满足限额设计要求。
3.2 运营部：指导开业团队在开业筹备期运营物资采买按批定的预算进行合理控制。
3.3 各酒店项目部及酒店项目公司：指导项目人员的管理费用按财务制度要求进行控制。
4 项目成本过程管理4.1 项目成本过程管理均按股份公司现行成本管理制度实施。
4.2 成本动态管理4.2.1 在成本动态管理过程中，需按股份公司现行制度要求负责建立每个酒店项目的成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。
4.2.2 成本台帐包括工程成本台帐和非工程成本台帐，酒店公司成本控制部负责建立工程成本台账（酒店项目公司则由该公司的成本控制部负责建立工程成本台帐），项目公司财务部或酒店项目公司财务部负责建立非工程成本台账，并按酒店公司成本控制部要求提交相关资料以备成本测算和统计。
万达管理制度汇编
万达管理制度汇编1. 引言万达管理制度是万达集团为了规范各级分子公司和事业部门的运作而制定的一系列规章制度。
本文档将对万达管理制度进行汇编，包括重要的管理制度和流程，以便于全体员工了解和遵守。
2. 公司章程2.1 公司宗旨万达集团的公司宗旨是以市场为导向，以创新为动力，以发展为目标，全力打造国际化知名企业。
2.2 组织架构万达集团的组织架构分为总部和各级分子公司，总部负责制定公司整体战略和政策，各级分子公司负责具体业务的执行。
2.3 决策流程万达集团采用科学决策的原则，在重大事项上通过董事会或执行委员会进行决策，中小事项由相应部门负责人进行决策。
3. 人力资源管理制度3.1 招聘与选拔万达集团注重选拔人才，遵循公平、公正、公开的原则进行招聘，通过面试、考试等方式评估候选人的素质和能力。
3.2 员工培训与发展万达集团致力于员工的培训和发展，通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方式提升员工的专业素养和能力。
3.3 薪酬与福利万达集团为员工提供具有竞争力的薪酬和完善的福利制度，包括基本工资、绩效奖金、社会保险和福利等方面。
4. 财务管理制度4.1 预算管理万达集团采用年度预算制度，各分子公司和事业部门需要按照预算编制年度工作计划，并负责执行和监控预算执行情况。
4.2 资金管理万达集团建立了严格的资金管理制度，包括资金调度、资金审批、资金监控等方面，确保资金的合理运用和安全保障。
4.3 财务报告万达集团要求各子公司和事业部门按照规定的时间和要求编制财务报表，并进行审计，以提供准确的财务信息给管理层和投资者。
5. 项目管理制度5.1 项目立项万达集团对项目立项进行严格审查，确保项目与公司战略目标一致，并具有可行性和盈利能力。
5.2 项目执行万达集团采用项目管理体系，包括项目计划、项目组织、项目控制和项目评估等方面，确保项目按计划、按质按量地执行。
5.3 项目评估万达集团要求对项目进行评估，包括项目实施过程的评估和项目完成后的评估，以总结经验教训并提供改进意见。
万达商业管理制度手册
万达商业管理制度手册第一章总则第一条为了规范和规范万达商业的管理行为，维护公司的正常经营秩序，促进公司的健康发展，根据国家相关法律法规和公司的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万达商业的全体员工，所有员工都应该严格遵守本管理制度的规定，确保公司的经营活动合法、规范、高效。
第三条本管理制度的内容包括公司的组织架构、管理职责、工作流程、经营规则、奖惩制度等方面的规定。
第四条公司管理层要注重员工的培训和教育，提高员工的管理水平和业务能力，推动公司的发展和壮大。
第五条公司管理层要加强内部管理，建立完善的内部控制机制，实行科学决策，防范各种经营风险。
第六条公司管理层要注重企业文化建设，营造和谐的工作氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
第二章组织架构第七条公司设有总经理办公会、销售部、市场部、人力资源部、财务部、行政部等职能部门，各部门相互协作，共同推动公司的发展。
第八条公司的总经理办公会是公司的最高决策机构，负责制定公司的重大决策和发展战略。
第九条各部门的具体职责由各部门的负责人负责，负责人应当严格执行公司的决策，推动部门的工作。
第十条公司的职员应当服从公司的安排，听从上级的指挥，做好本职工作。
第十一条公司的人事任免由总经理办公会决定，总经理办公会对公司的重大人事决策负有最终的决定权。
第十二条公司设有董事会监督公司的经营活动，对公司的重大经营活动进行监督和管理。
第三章管理职责第十三条公司的总经理是公司的最高行政负责人，负责全面领导公司的经营管理工作。
第十四条公司的各职能部门的主管负责落实公司的决策，并推动部门的工作。
第十五条公司的职员应当按照公司的相关规定履行本职工作，服从上级的指挥。
第十六条公司的财务部门要加强会计核算，保证公司的财务数据真实、准确、完整。
第十七条公司的人力资源部门要加强员工培训和教育，提高员工的能力和素质，推动公司的发展和壮大。
第十八条公司的销售部门要加强市场开拓，开拓新客户、巩固老客户，提高公司的市场占有率。
成本费用管理制度
成本费用管理制度一、制度背景成本费用是企业在经营过程中不可避免的开支，如何合理管理和控制成本费用，对企业的经济效益和竞争力具有重要影响。
因此，公司制定了本制度，旨在规范成本费用的管理和控制，提高财务管理水平，实现企业的可持续发展。
二、制度适用范围本制度适用于公司所有部门、岗位和员工，包括但不限于财务部、销售部、采购部、生产部等。
三、管理权限1.财务部门负责整体成本费用的管理和控制，制定成本费用管理的规范和流程，并监督、审计各部门的成本费用情况。
2.其他部门负责根据公司要求，制定具体部门的成本费用管理措施，并按要求提交给财务部门。
四、成本费用的编制和核算1.成本费用的编制应符合财务会计准则和税收法规的要求，做到真实、准确、合规。
2.成本费用的核算应按照发生制原则进行，即费用发生时应及时核算入账，并在合理、合法的范围内予以支付和核销。
五、成本费用的授权和报销1.每笔成本费用支出前，必须经过相关责任人的授权和审批，确保费用支出的合理性和必要性。
2.成本费用报销时，必须提交相关的费用报销申请，包括费用明细、费用凭证等，由财务部门进行审核和核实后进行支付。
六、成本费用的监督和审计1.财务部门对各部门的成本费用进行定期的监督和审计，确保各项费用的合理性和合规性。
2.如发现成本费用违规行为，应及时通知有关部门进行整改，并依法采取相应的处理措施。
七、成本费用分析和管理1.财务部门负责对成本费用进行分析和管理，制定相应的成本费用控制目标，并进行定期的成本费用分析与评估。
2.各部门应根据公司的成本费用控制目标，合理制定本部门的成本费用控制措施，并积极参与成本费用的管理和控制工作。
八、违规行为处理1.对于违反本制度的个人或部门，一经发现，将依据公司的相关规定进行相应的处罚，包括但不限于警告、罚款、降职、解聘等处理措施。
2.如造成经济损失或法律后果的，将依法追究法律责任。
九、制度的修订1.针对成本费用管理的需求变化和相关法律法规的变化，本制度可进行修订，修订后需重新公布并告知所有员工。
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万达集团成本管理
制度
1
项目成本管理
1 总则
1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。
1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。
1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。
1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定
2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括:
1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以
及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。
如计划目
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标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。
如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。
5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。
2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。
2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成 2.1
211
条中2) 至5) 的时间, 并将必要条件反馈集团相关部门进行确认, 形
成《项目进度计划决策书》, 由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后, 报集团分管该项目的副总裁批准, 集团成本控制部备
3 成本动态控制
3.1 集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本, 对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控, 制定控制成本的措施。
3.2 集团所属项目公司成本控制部( 或财务部) 必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动, 包括但不限于:
1) 限额指标的确定;
2) 设计方案优化和施工图会审;
3) 业务分包( 招投标) ;
4) 材料设备采购比价、限价;
5) 合同签订;
6) 设计变更及现场签证;
7) 合同付款等。
3.3 项目施工过程中发生的现场签证( 包括工程量变更和材料设备差价等) 和设计变更( 包括图纸会审) , 必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指引》, 严格进行事前预算、事中跟踪和
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事后结算的审查, 实行对内一单一估算, 对外一单一确认, 最后结3.4 集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐） , 集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账, 登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
3.5 集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表, 应每季度次月5日前提交集团成本控制部备案, 作为集团成本控制部结算复核的依据, 是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。
3.6 集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理, 方案报集团成本控制部核准。
4 成本核算与分析
4.1 集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定, 每季度进行项目成本核算和经济活动分析, 对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结, 分析成本发生的增减动态和趋势, 并经过分析成本细项超支发生的原因, 及时制定控制成本的措施。
4.2 集团所属项目公司成本核算与分析报告, 作为集团所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
5 项目成本超支处理及调整
5.1 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提
出建议, 并按《成本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定, 以书面形式报集团成本控制部
213
（或财务部）审批:
214。