竞合时代博弈与企业战略方案
企业战略决策中的博弈理论分析
企业战略决策中的博弈理论分析在现代商业社会中，企业间的竞争越来越激烈，如何合理地制定战略决策，是企业获得竞争优势的关键。
博弈理论被运用于企业战略决策中，为企业提供了一种深入分析竞争对手决策行为，制定相应战略的思路。
本文将从博弈理论概述、企业战略决策中博弈分析及建议、经典博弈案例等方面进行探讨。
一、博弈理论概述博弈理论起源于数学，主旨在于分析个体理性制定决策时，面对不确定环境和其他人的影响，如何做出最优决策。
在应用上，博弈理论可以为商业活动、社交交往等领域提供指导。
博弈是指在特定的环境与规则中，通过每个参与者的决策和相互作用来达成一种结果。
简单而言，博弈由参与者、策略、得分和结局组成。
博弈分为零和博弈和非零和博弈。
零和博弈是指参与者间的利益完全冲突，即一方的收益等于另一方的损失。
而非零和博弈则是指参与者间的利益可以不完全冲突，不存在输赢绝对对立的情况。
二、企业战略决策中博弈分析及建议在实际情况中，企业间的竞争往往呈现非零和博弈的特点。
竞争对手的行为也是参与者可控制因素之一。
因此，在企业战略制定过程中，合理地运用博弈理论进行分析，以识别每个决策带来的影响和可能的反应，进而制定最优策略方案。
1、态势分析对于社会环境的变化以及竞争对手的策略，企业应该进行有效的预测和筛选。
正如“围棋”游戏一样，先考虑对手的反应，才能制定最优策略。
2、策略剖析在实际的市场情况中，企业间的竞争往往是一个相对复杂的非线性系统。
因此企业制定战略方案时，需要进行多个因素的权衡并尝试找到一个最优解。
3、博弈分析博弈分析是在两个或多个竞争方之间的情况下，通过分析不同策略的合作和相互影响，寻找最优解的过程。
博弈分析需要了解竞争对手的可控因素，比如对手的资源和能力，企业也需要分析对手决策的波及效应。
这样可以从中找到自己应对对手策略的最优决策。
4、行动计划在分析竞争对手的策略后，在制定策略行动计划时，企业需要考虑整个市场环境和自身能力的变化情况，并给出较为具体操作方案。
企业合作与竞争的博弈分析
企业合作与竞争的博弈分析在当今日益竞争激烈的商业环境下，企业之间的合作与竞争常常交织在一起，形成了一个博弈的局面。
这种博弈既是一种挑战，也是一种机遇。
对于企业来说，了解并掌握合作与竞争之间的博弈规律，不仅有助于它们在市场竞争中占据有利位置，还可以为它们的长期发展提供有力支持。
一、合作与竞争的博弈理论合作与竞争的博弈理论是一个较为基础的理论框架，可以应用于各种商业活动的博弈分析。
它研究的是两个或多个企业之间的合作和竞争行为，并探讨这些行为所衍生的各种结果。
在博弈理论中，合作与竞争常常被视为一对矛盾的概念。
合作意味着企业之间的互信和互助，可以促进双方获得更大的发展机会；竞争则意味着企业之间的争夺和互相制约，可能导致某些企业失去竞争优势。
因此，合作与竞争之间的平衡博弈显得十分重要。
在博弈理论中，合作与竞争之间的平衡博弈包括三种类型：纯博弈、混合博弈和演化博弈。
纯博弈是指双方只有一种策略可选，例如优胜劣汰战；混合博弈是指双方可以根据概率进行多种策略选择；而演化博弈则通常与进化论有关，研究博弈参与者的选择结果如何影响群体的进化。
二、合作与竞争的影响因素合作与竞争之间的博弈结果往往受到多种因素的影响。
以下是几个影响因素的例子。
1、利益：企业之间的利益关系是博弈中最重要的因素之一。
如果企业能够在合作中获得更多的利益，那么在竞争中，它们将更倾向于合作。
2、资源：在资源匮乏的情况下，企业之间的合作会更有意义。
合作可以帮助企业打破资源瓶颈，互相补充资源，共同发展。
3、市场竞争：市场竞争的激烈程度和行业结构也会影响合作与竞争的博弈结果。
在竞争激烈的行业，企业之间的竞争和互相制约的情况多于合作。
4、价值观：企业的价值观和文化也会影响合作与竞争的博弈结果。
企业如果有共同的价值观和文化，在决定是否合作的时候，将更多地考虑对方的长远利益和市场影响。
三、合作与竞争的博弈策略在合作与竞争的博弈中，企业需要制定一定的策略，以应对不同的情况和竞争对手。
竞合协议协同合作共赢战略策略
竞合协议协同合作共赢战略策略在当今竞争激烈的商业环境中，合作已经成为企业实现可持续发展的关键因素之一。
为了在市场中保持竞争优势，许多企业选择与竞争对手合作，达成竞合协议。
竞合协议旨在通过协同合作，实现双方的共赢。
本文将探讨竞合协议的重要性，并介绍协同合作共赢的战略策略。
竞争对手之间的合作并不常见，但却能够为企业带来许多潜在的好处。
首先，竞合协议可以实现资源的共享和优化利用。
通过合作，企业可以共享技术、渠道、客户资源等，从而实现成本的节省和效率的提高。
其次，竞合协议可以减少竞争对手之间的纷争和争夺，降低商业风险。
通过合作，企业可以共同应对市场挑战，降低竞争的强度，从而实现市场份额的稳定和增长。
最后，竞合协议有助于双方企业共同学习和成长。
通过合作，企业可以分享经验、知识和技术，促进双方的创新和发展。
在竞合协议的实施过程中，协同合作共赢的战略策略起着重要的作用。
以下是几种常见的策略。
1. 共同研发创新：竞合双方可以共同投资研发项目，共同推动新产品的开发和创新。
通过整合双方的技术和资源，可以提高研发效率和产品质量，同时减少研发成本。
2. 共享渠道与客户：竞合双方可以共享渠道资源和客户关系，实现销售网络的拓展和市场份额的扩大。
通过合作，企业可以实现更广阔的市场覆盖，并提高销售额和市场份额。
3. 分工合作：竞合双方可以在某些领域进行分工合作，通过专业化和分工，实现效率的提高和资源的优化利用。
通过合作，企业可以集中精力在自身优势领域的发展，从而提高竞争力。
4. 共同品牌推广：竞合双方可以共同推出品牌联合宣传活动，通过整合品牌和市场资源，实现品牌价值的最大化。
通过合作，企业可以提高品牌知名度和认可度，进而吸引更多的消费者。
竞合协议的实施需要注意以下几点。
首先，合作双方应该在协议中明确各自的权益和责任，确保合作的公平和可持续性。
其次，双方应该充分沟通和协调，确保合作的顺利进行。
同时，双方应该建立有效的沟通和决策机制，及时解决合作中的问题和纠纷。
竞合时代博弈与企业战略
竞合时代：博弈与企业战略Business究竟是战争还是和平呢？事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平……战争与和平早在装备精良的宝洁公司神采奕奕地进入中国的那一刻起，人们就知道将会发生什幺。
宝洁一路咄咄逼人，大有横扫千军之势。
挤压，并购，消灭，从不手软，毫不留情。
宝洁是一个卓越不群的公司，像特洛伊神话的Achilles一样，令包括对手在内的所有人都肃然起敬。
宝洁案例让我们想起一句经典老话：商场如战场。
Business Is War如果Business Is War，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千年来的历史上似乎只有一个，那就是把它干掉—或者通过消灭，或者通过吞并。
光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是惟一的，那就是对手必须一败涂地。
如果这样看问题，那幺跨国公司进入中国的25年，就是白刀血刃的25年，多少中国企业失城割地，多少民族品牌诗史般悲壮地倒下或者彻底消失。
浪奇、熊猫、美加净等品牌，也许至今还能有人想起，但却不容易找到。
噫欤哉，江山如此多娇，引来无数英雄竞折腰，实在可歌可泣。
战争是残酷的，然而失败者应当无怨无悔，因为这场战争它遵循着一个自古以来一而贯之的自然法则，那就是公平竞争。
情况似乎不都是这样。
联邦快递进入中国，与大田集团进行合作，双方各以50%入股合资成立大田－联邦合资公司。
据说，两家公司仍然是各自为政，自己做自己的业务，从未真正合二为一，但至少看起来是和平共处的。
西门子和波导这两个昔日曾在硝烟中殊死搏斗的对手，如今竟然放下刺刀，插草结盟，誓言荣辱与共。
类似地，我们看到了日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟。
这种趋势在具有政策性进入壁垒的行业尤其明显。
比如在银行业和金融业，外国公司开始与它们明日的本土敌人开派对舞会，它们索性脱去假面，眉来眼去。
花旗集团更是迫不及待，已经与上海浦东发展银行喜结良缘，它们的信用卡业务在上海地区正飞速发展。
企业资源配置的博弈模型和策略分析
企业资源配置的博弈模型和策略分析引言在市场竞争激烈的商业环境中，企业资源配置成为了一个至关重要的议题。
有效地配置和利用资源，对于企业长期发展至关重要。
本文将围绕企业资源配置的博弈模型和策略分析展开讨论。
一、企业资源配置的本质企业资源包括人力资源、资金、技术、设备等各种可利用的要素。
有效地配置这些资源能够使企业在竞争中获得优势。
企业资源配置的本质在于在有限的资源条件下，如何实现资源的最优配置，以达到企业的长期利益最大化。
二、博弈模型在企业资源配置中的应用博弈论在研究决策中的应用已经被广泛认可。
在企业资源配置中，不同利益相关者之间往往存在各种博弈情况。
例如，高层管理者之间追求自身利益最大化的博弈，部门之间争夺资源的博弈等。
博弈模型可以帮助企业理清各方利益的冲突与协同，以及资源配置中可能出现的各种策略间的对抗。
通过博弈模型的应用，企业能够做出更为明智的决策，充分利用资源，提升企业的竞争力。
三、企业资源配置的策略分析1. 资源评估与调整策略企业需要首先对现有资源进行评估，了解不同资源的质量、数量和使用效率。
在评估的基础上，企业可以采取调整策略。
对于高效利用的资源，企业应该继续保持，并加以优化；对于存在浪费或低效的资源，企业应考虑调整或淘汰，以释放更多可用资源。
2. 制定明确的目标和战略企业在资源配置过程中，应明确目标和战略。
目标不仅要与企业整体战略一致，还需要确保资源的合理配置。
各个部门之间的资源配置应当符合整体目标，避免资源的过度分散与浪费。
3. 进行风险评估与风险管理资源配置往往伴随着各种风险。
企业需要对不同的资源配置方案进行风险评估，并采取相应的风险管理策略。
这包括对市场变化、技术风险以及供应链等风险进行全面的评估和应对。
4. 加强内部协同和沟通资源配置涉及到企业内部各个部门之间的协同与沟通。
企业需要建立健全的沟通机制，确保资源配置的决策顺畅流转。
此外，企业应鼓励跨部门的合作与共享，以提高资源利用效率。
企业间竞争战略的博弈与决策
企业间竞争战略的博弈与决策企业间竞争是市场经济的必然产物。
无论是哪个行业，都会存在着多个企业之间的竞争，这些竞争不仅表现在价格上，还体现在产品质量、品牌知名度、服务质量等多个方面。
企业要想在市场竞争中脱颖而出，就需要有一个合理的竞争战略，并做出正确的决策。
本文将就企业间竞争战略的博弈与决策展开探讨。
一、竞争战略的选择企业在市场中的竞争战略主要分为以下几种：成本领先战略、差异化战略、集中战略、多元化战略。
不同的行业和企业选择的竞争战略也不尽相同。
例如，低成本航空公司常常选择成本领先战略，将成本压到最低位，以便能够以更低价格吸引更多的消费者。
而高端品牌则常常选择差异化战略，通过独特的品牌形象、高品质的产品质量和服务来吸引高端客户群体。
而一些本土企业则更倾向于多元化战略，通过进军多个行业来实现更长期的稳定利润增长。
二、博弈论视角下的企业竞争在博弈论这一领域中，企业间的竞争被视为一种博弈。
在竞争的过程中，企业根据对对手的认知，选择自己的竞争策略，而对手也会做出相应的反应。
竞争的结果往往取决于两个因素，一个是自己的策略选择，一个是对手的反应。
因此，在企业竞争中，掌握对手的行为和认知是非常重要的。
三、决策的三个层次企业的决策可以分为三个层次，分别是战略层面、战术层面和操作层面。
战略层面的决策是整个企业需要考虑的决策，如选择何种竞争战略、进军何种市场等。
战术层面的决策则更偏向于市场营销等方面的决策，如选择何种广告形式、何种销售渠道等。
而操作层面的决策则是最具体、最直接地关系到企业日常运营的决策，如如何对待顾客投诉、生产安排等。
四、决策的制定与实施企业决策的制定与实施需要遵守一定的规律。
决策制定需要的是能力和经验的结合，并通过论证和实践来验证决策是否正确。
企业还需要注意，在决策制定和实施的过程中，需要充分考虑资源与能力的配合，要确保企业有足够的资源和能力去实现制定的决策目标。
五、竞争环境的变化市场竞争环境是不断变化的，其中包括消费者需求、政策环境、技术变革等多方面因素。
企业战略超竞争环境下的组合战略分析
企业战略超竞争环境下的组合战略分析在当今超竞争环境下，组合战略分析成为企业发展的重要工具。
组合战略指的是企业选择多种战略方向以应对市场竞争的方式。
本文将讨论企业在超竞争环境下的组合战略分析。
首先，企业在超竞争环境下应采取多元化战略。
多元化战略使企业能够在不同市场和产品领域中分散风险，提高业绩。
企业可以通过纵向多元化来控制整个供应链，例如从供应商到零售商的一级垂直多元化。
此外，企业还可以通过横向多元化扩大产品线，进入新市场。
选择适当的多元化战略可以帮助企业在超竞争环境下实现业务增长和稳定。
其次，企业还应采取差异化战略。
差异化战略指的是通过产品或服务的独特性来获得竞争优势。
在超竞争环境下，大量竞争者导致市场同质化严重，产品同质化竞争激烈，此时企业需要通过差异化来区别于竞争对手，吸引消费者。
差异化可以涉及产品的设计、品质、功能、服务等多个方面。
企业可以通过市场调研和消费者洞察来了解客户需求，然后开发出独特而有吸引力的产品和服务。
此外，企业还应采取专注战略。
专注战略指的是企业专注于特定的市场细分，以获取更高的市场份额和利润。
在超竞争环境下，市场细分导致企业面临更多的小型竞争对手，因此专注于特定市场细分可以帮助企业避免直接竞争。
专注战略可以通过深度了解特定市场细分的需求和特点，提供定制化的产品和服务来实现。
例如，企业可以选择专注于一些特定的地理区域，或一些特定的消费群体。
最后，企业还可以采取合作战略。
合作战略指的是企业与其他企业或组织合作，以实现共同利益。
在超竞争环境下，企业之间的合作可以帮助企业在产品研发、市场拓展、资源共享等方面获得竞争优势。
企业可以与供应商建立紧密的合作关系以确保供应链的可靠性和效率。
此外，企业还可以与其他企业进行联盟或战略合作，共同开发新产品或进入新市场。
总结来说，在超竞争环境下，企业应采取多元化、差异化、专注和合作等组合战略。
多元化战略可以帮助企业分散风险，提高业绩。
差异化战略可以帮助企业在同质化市场中脱颖而出。
博弈论与企业竞争策略
博弈论与寡头厂商竞争
严格地讲，博弈论并不是经济学的一个分 支，它是一种方法，应用范围除经济学外，还 包括政治学、军事学、外交学、国际关系学、 犯罪学等。但为何博弈论受到经济学的重视呢？ 主要原因是博弈论在经济学中得到最广泛、最 成功的应用，尤其在寡头市场理论中得到直接 的应用。另外，博弈论的许多成果也是借助于 经济学的例子来发展的。
在这个博弈中，（坦白 ，坦白）是博弈的解， 即均衡结局。因为不管 对方怎样行动，两个囚 徒都会选择坦白。
囚徒2
坦白
抵赖
囚徒的困境说明，个人 理性（最优）与集体理 性（最优）可能不一致 。如寡头之间的广告投 入、产量控制等。
囚徒1
坦白 -8，-8 抵赖 -10，0
0，-10 -1，-1
2．纳什均衡
当然，应用博弈论解决竞争策略问题也是有条件的 。除了掌握博弈论方法外，关键是正确估计各参与 者的策略空间和收益函数。
寡头对抗&博弈理论
博弈：是指个人或组织在一定的环境条件下，以一定 的规则进行决策并从中取得相应结果的过程。 博弈论（Game Theory）： 研究博弈参与者在利益冲突条件下进行决策的理论。 博弈的种类： 合作博弈与非合作博弈 同时博弈与顺序博弈 一次博弈与重复博弈 双人博弈与 n人博弈 零和博弈与非零和博弈
性别之战
现实中也大量存在着没有上策的均衡 足球 女 电影
男 足球 2，1 电影 0，0
0，0 1，2
纳什均衡 在这种博弈中，男女双方都没有上策，其最优策略依 赖于对方的选择，一旦对方选择了某一活动，则选择 与对方一样的活动就是最好的策略 这一博弈中存在两个均衡结局，我们称之为纳什均衡 （NASH EQUILIBRIUM）
例如，前述可乐定价博弈收益矩阵可以确定有（涨价，涨价 ）和（不涨价，不涨价）两个纳什均衡。
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竞合时代：博弈与企业战略Business 究竟是战争还是和平呢？事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平战争与和平早在装备精良的宝洁公司神采奕奕地进入中国的那一刻起，人们就知道将会发生什幺。
宝洁一路咄咄逼人，大有横扫千军之势。
挤压，并购，消灭，从不手软，毫不留情。
宝洁是一个卓越不群的公司，像特洛伊神话的Achilles 一样，令包括对手在内的所有人都肃然起敬。
宝洁案例让我们想起一句经典老话：商场如战场。
Business Is War如果Business Is War ，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千年来的历史上似乎只有一个，那就是把它干掉—或者通过消灭，或者通过吞并。
光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是惟一的，那就是对手必须一败涂地。
如果这样看问题，那幺跨国公司进入中国的25 年，就是白刀血刃的25 年，多少中国企业失城割地，多少民族品牌诗史般悲壮地倒下或者彻底消失。
浪奇、熊猫、美加净等品牌，也许至今还能有人想起，但却不容易找到。
噫欤哉，江山如此多娇，引来无数英雄竞折腰，实在可歌可泣。
战争是残酷的，然而失败者应当无怨无悔，因为这场战争它遵循着一个自古以来一而贯之的自然法则，那就是公平竞争。
情况似乎不都是这样。
联邦快递进入中国，与大田集团进行合作，双方各以50%入股合资成立大田－联邦合资公司。
据说，两家公司仍然是各自为政，自己做自己的业务，从未真正合二为一，但至少看起来是和平共处的。
西门子和波导这两个昔日曾在硝烟中殊死搏斗的对手，如今竟然放下刺刀，插草结盟，誓言荣辱与共。
类似地，我们看到了日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟。
这种趋势在具有政策性进入壁垒的行业尤其明显。
比如在银行业和金融业，外国公司开始与它们明日的本土敌人开派对舞会，它们索性脱去假面，眉来眼去。
花旗集团更是迫不及待，已经与上海浦东发展银行喜结良缘，它们的信用卡业务在上海地区正飞速发展。
Business is peace ！？WarAn dPeace—战争与和平，这是人类永恒的主题之一，即便是在商业世界里也那幺淋漓尽致地凸现出来。
那幺究竟是战争还是和平？这是AdamM.Brandenburger 和BarryJ.Nalebuff 在他们那本着名的《竞合》一书中首先提出的问题。
事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平。
同样是宝洁，为了推动高效顾客反应系统（ECR,与它的对手联合利华坐到了一起，而这并不妨碍它们在前线寸土必争。
而更多的时候，是战争还是和平，是很难说清楚的。
比如，法国达能公司进入中国，与乐百事和娃哈哈的几个回合下来，就控制了中国水制品业的大半江山，其间有多少硝烟并非明眼能见，而几片祥云背后却暗藏杀机。
竞合悖论总之，我们在管理学中有了一个新的词汇，这就是Coopetition 。
这一词汇在不久以前似乎还不存在于任何一个语言体系中。
我们博大精深的汉语语言能造出“舍得”这样既充满禅趣又表现出辨证统一的奥妙词汇，但却从来没有想到过把竞争和合作两个词汇镶嵌在一起。
西方人先提出了这个概念，它由两个我们都熟知的词汇组成，一个是Cooperation （合作），一个是Competition （竞争）。
有趣的是我们刚好有一个恰当的对应—竞合。
然而，这却曾给那些习惯于传统组织理论的学究们提出了一个难题。
在传统组织学家的眼里，市场与组织的边界泾渭分明。
如果市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行；而如果市场的交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。
这就是为什幺福特汽车通过公平的市场交易向Michelin 和Goodyear 采购轮胎，而不是自己从绿地上创建一个轮胎厂，或者把Michelin 或Goodyear 收购。
同样的道理，有些芯片制造厂商选择设立和拥有自己的研发机构，而另外一些专业芯片代工厂则以市场方式，与位于硅谷的众多专业芯片设计公司进行技术交易。
在中国，我们看到摩托罗拉对其在中国的18 个研究院拥有100%的股权控制，而东芝公司却把其产品的代销权全部交给神州数码，而不是自建营销网络。
但如果较真的话(似乎只有学究们会这样) ，我们就会看到，现实的状况常常走样。
台湾的联合电子公司是一家专业IC 代工厂，它与硅谷的几家IC 设计公司结成了旨在保障优先便利的合作伙伴关系。
东芝与神州数码的关系显然也已经超出了一般的市场交易。
这与理论预见的理想境界出现了差距。
对这种形式的战略联盟，传统的理论尚能为之调和：这不过是处于产业价值链上下游的企业加固市场合同的一种方式。
的确，没有什幺大惊小怪的，日本人早就这样做了，而且做得更加高水平，嘿嘿，Keiretsu ，听说过吗？比如，有几十甚至上百家大大小小的供应商紧密地团结在丰田汽车周围，倾心协力，步调统一，JustInTime ！于是，有人还根据所谓的关系基础观点( Relation-based View )引入信任的概念，试图说明“其实经理人总是比深谙交易成本理论的经济学家更聪明” 。
当经济学家还陷在市场失灵、道德风险、逆向选择、机会主义和信息不对称等一大堆生硬而冰冷的名词里不能自拔的时候，经理人已经轻松地找到了解决问题的方法。
经理人这样说道：Comeon 干嘛老是蜷缩在办公室里冥思苦想，出来一起走走，喝杯咖啡什幺的不是更好吗？本来嘛，斯坦福大学的Grannovetor 教授不是早就教导过我们，经济活动内嵌于社会关系之中吗？我们居然在多少年里都充耳不闻。
现在倒好，我们在经济学的神圣楼宇中徘徊了半天，无意间往窗外一探头，竟发现前面敢情是一条社会学的康庄大道。
然而，如果合作联盟的两个家伙真是两个实实在在的竞争对手，他们本来应该在擂台上互相搏击，彼此头破血流，但现在却在月下青梅煮酒—不是为了在市场上实现共谋( Collusion )，而是在专业上切磋互助，这倒着实让人匪夷所思。
两个月前，我面谈了德国汉高公司在中国的高级经理，这位经理正在参与一项合资谈判，而合资对象恰是中国的一家同类生产企业。
像这样的事情，我们在今天已经觉得稀松平常，不足为奇了。
可是在多少年前，不论对学术界还是对企业界，那都还是新鲜事。
而2004年4月2日微软首席执行官斯蒂夫？巴尔默和SUN 公司首席执行官斯科特？麦克利尼尔亲密地坐在了一起，向全世界宣布微软和SUN将为产业合作新框架的设置达成一个十年协议，这样的情况在任何时候都会让人不禁扼腕。
这绝对既不是完全的组织科层，也不是完全的市场；既不是百分之百的战争，又不是百分之百的和平。
阿拉伯有句谚语说：朋友的朋友是朋友，朋友的敌人是敌人，敌人的朋友是敌人，敌人的敌人是朋友。
张维迎教授曾经把最后一句改为“敌人的敌人未必是朋友” ，借以说明商业社会的信用制度问题。
然而，在竞合时代，所有这些表述也许都要过时了，至少得重新诠释，因为我们首先要面临的困惑是：敌人是不是也可以成为朋友呢？博弈中的合作如今，经济学家是社会科学里的如来。
如来说，我佛法无边，任你怎幺蹦，也蹦不出我的手心。
就博弈而言，那是经济学家的自留地。
然而，总的来看，与其说博弈经济学家是在解释为什幺会合作，还不如说他们在解释为什幺会不合作。
对囚徒的困境( The Pris oner's dilemma)这样一个经典的博弈，恐怕现在已经差不多妇孺皆知了。
这个博弈反映了经济学对为什幺不合作的基本看法。
它说的是两个彼此隔离、但却相互猜疑的小偷在警察监督下的一次拆招，结果都选择了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“纳什均衡”结局。
这个博弈在1950 年由兰德公司的Merril Flood 和Melvin Dresher 提出。
具有讽刺意味的是，经济学家们直到二三十年之后才意识到：这个博弈是可能重复玩的，而如果重复的话，合作是有可能发生的。
看来，能认识到博弈是可以重复的并非很容易，也的确很了不起。
之所以了不起，是因为自由主义经济学家对市场是那幺的执迷，这个市场只管交易内容不看交易对象，一码是一码，一次是一次，每次都两清，谁也不欠谁的。
经济活动的现实显然不都是这样的。
在很多情况下，市场中的交易者之间会先交流(哪怕是偶尔)一下，根据上次博弈的结果重新选择下次博弈的伙伴，然后就会扎堆，然后就有可能把市场和生活扯在一起，然后市场就有可能变得不清不白，然后就会产生长期承诺和信任，诸如此类。
然而，如果不改变对市场交易的本质的认识，即使发现了重复博弈，可能仍然无济于事。
在《美德的起源》一书中，作者Matt Ridley 讲了Puccini 根据法国作家VictorienSardou 的LaTosca 改编的歌剧Tosca 。
女主角Tosca 的情人Cavaradossi 被警察头子Scarpia 判处私刑，但Scarpia 提出：倘若Tosca 愿意陪他一晚上，他就可以放Cavaradossi 一马。
Tosca 答应了，但结果是三人都死了，原因是Tosca 和Scarpia 都事先决定欺骗。
Tosca 的决定是，一等到Scarpia 向士兵发出放人的指令就刺死Scarpia ；而Scarpia 的决定是，当着Tosca 的面所下的放Cavaradossi 一马的指令是假的。
类似的博弈在新近的一部优秀影片GloomySunday 里，通过一位美丽的匈牙利女招待、她的犹太情人和德国鬼子的故事再次演绎。
我想，这样的博弈即使重复一千遍也只有一个结局。
我以为，问题主要出在传统的博弈论思想所坚持的对合作或者不合作本质的强硬假设上。
为了说明这一点，我们可以回顾一下Douglash of standter 所说的狼的困境（Wolf's Dilemma ）博弈。
在这个20 人的博弈中，每个人都坐在自己的小隔间里（意思是彼此不通信息），且前面都有一个按钮。
规则是，如果大家都能等待10分钟，那幺每个人都会得到1000 美元，但若有人在10分钟之内按了按钮，那这个按了按钮的人就能得到100 美元，其它人则一无所得，博弈就此结束。
按照MattRidley 的说明，这个博弈是这样推理的：如果你是聪明的，你会等待10 分钟后拿1000 元奖金。
但如果有一个博弈者再稍微聪明一点，她会认识到，如果这中间有任何一个人不够如此聪明而可能—哪怕是任何一个很小的可能—按了按钮，那自己就会空手而归。
所以，她一旦认识到了这一点（因为她多了一点聪明），就会决定自己先按按钮。
而如果你比那个多聪明一点的博弈者再聪明一些，那幺你会认识到，那个稍稍多了一点聪明的家伙可能会先按按钮，所以你就会更抢先一些。
依此类推。
这里，我们看到有两大隐含假设：第一，不合作是背离；第二，聪明一点就会不合作。
我们也许只要稍稍改变一下思路，把这两个假设变成：第一，合作是背离；第二，是否背离取决于博弈的选择空间。