成本领先战略
浅谈成本领先战略
浅谈成本领先战略在当今竞争激烈的商业环境中，企业急切需要找到一种能够确保持续竞争优势的策略。
成本领先战略便是其中之一，旨在通过有效控制成本来实现低价产品的提供，从而获取市场份额和利润。
本文将对成本领先战略进行深入探讨，探索其优劣势以及实施的关键要素。
成本领先战略首先要求企业在生产、运营和供应链方面寻求成本优势。
这需要企业全面的成本管理，将成本视为组织的核心指标，并在整个价值链中寻找降低成本的机会。
通过降低采购成本、提高生产效率、优化供应链等手段，企业能够实现成本的最小化，进而提供价格更具竞争力的产品。
此外，成本领先战略还需要企业拥有先进的技术和生产能力，以确保产品质量不受降低成本的冲击。
然而，成本领先并非毫无代价。
企业需要在提供低价产品的同时，保持足够的利润空间以支撑业务的可持续发展。
成本领先战略可能导致企业陷入低利润陷阱，在面临市场需求转变或竞争对手进一步降价时无法跟进，从而面临利润下滑甚至生存的危机。
因此，在追求成本领先战略时，企业也需保持灵活性和敏感度，及时调整战略以应对市场变化。
实施成本领先战略的关键在于找到并利用能够降低成本的关键因素。
一方面，企业需要通过创新和技术进步来降低生产过程中的成本。
例如，引入自动化生产线、采用先进的生产工艺，可以大幅提高生产效率，降低劳动力成本。
另一方面，企业还应该关注供应链的全面优化。
通过和供应商建立长期合作关系、优化物流配送等方式，企业可以从根本上降低采购和运输成本。
在实施成本领先战略时，企业还需考虑竞争对手的反应。
竞争对手可能会通过降价、提高品质或创新功能来对抗成本领先企业。
因此，企业需要不断改进和创新，以保持竞争优势。
除此之外，企业还可以通过规模效应来进一步巩固成本领先的优势，通过大规模生产来降低单位产品的成本，实现经济规模效益。
成本领先战略也需要企业在市场定位方面做出明智的选择。
企业可以选择以低价为主要竞争手段，进一步降低产品的售价，将更多的消费者吸引到自己的产品上。
实施成本领先战略的关键要素
实施成本领先战略的关键要素随着市场竞争的加剧和顾客需求的变化，企业必须不断优化自身的运营和管理方式，才能保持竞争优势。
在这样的时代背景下，成本领先战略成为了众多企业的选项之一，它通过降低企业运营成本来获得更多的市场份额和利润。
那么，实施成本领先战略需要哪些关键要素呢？一、科学的成本控制目标成本领先战略的实施需要制定科学、合理的成本控制目标。
企业应通过市场调研、客户需求分析、营销策略制定、成本结构研究等手段，确定企业的成本控制目标。
例如，企业可以通过降低人工成本、减少库存、提高生产效率等方式来降低成本。
同时，企业需要建立科学的成本核算制度和成本管理制度，以更好地控制成本。
二、有效的供应链管理供应链是企业成本控制的重要环节。
建立有效的供应链管理制度，帮助企业实现原材料的压价、采购成本的降低和物流成本的节约。
例如，企业可以与供应商建立长期合作关系，减少材料采购成本；实行定点供应，降低物流成本等。
此外，企业还需要不断完善供应链管理制度，提高供应链的效率，保证原材料的及时供应。
三、高效的生产管理生产是企业成本控制的关键环节。
企业应建立高效的生产管理制度，优化生产流程，提高资源利用效率，降低生产成本。
例如，加强生产计划管理，实现生产节奏的统一；建立品质管理制度，保证产品质量；采用先进的生产技术，提高生产效率等。
通过这些方式，企业可以降低生产成本，提高生产效率。
四、优秀的员工团队企业的员工是成本领先战略实施的重要支撑点。
企业需要通过招聘、培训等方式建立团结、稳定、积极向上的员工团队，提高员工素质和工作效率。
同时，企业还需要建立科学的激励机制，吸引人才，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
五、稳定的财务基础稳定的财务基础是成本领先战略实施的重要基础。
企业应建立稳定、可靠的财务基础，通过财务管理控制成本，降低企业的财务风险。
例如，企业应加强预算管理，通过预算控制成本；加强财务分析和财务报告，提供决策依据等。
六、创新的企业文化成本领先战略的实施需要企业拥有开拓创新的企业文化。
企业战略管理9-成本领先战略
企业成本控制的主要方面
国家调控因素—政策、法规等 外 产业竞争因素－相对竞争地位、谈判力 影响投入品成本和销售利润 内 结构性成本驱动因素－… …
企业文化与行为因素－结构、制度、文化 等，关乎人的工作热情、凝聚 力等，影响组织效率与创新
LI WEI
主要成本驱动因素
• 产出能力利用模式 •企业内部政策 •时机选择
企业战略管理 成本领先战略 Competitive Strategy
LI WEI
学习指引
每一战略类型的概念 适用情况 优点 缺点（风险） 如何确立相关竞争优势地位
LI WEI
核心观点
• 从顾客价值角度看，企业竞争优 势根本而言只有两种－－低成本、 差异化。
• 不同竞争战略，从根本上说是低 成本和差异化的不同组合。
LI WEI
价值链的层次
企业内部价值链
企业价值链在增值链上的拓展
LI WEI
企业价值链分析的层次
1. 每一价值活动包含哪些具体内容，是否必 须，可以去掉吗?如果不能，怎样才能做 得更有效率？ 2. 具有相关性的价值活动之间的联系是否合 理和有效率？ 3. 企业内不同经营领域之间的联系是否合理 和有效？能否发挥协调作用？ 4. 怎样利用外部企业资源来降低或消除相关 成本？
点
4.对购买者－－
5.对替代品－－
LI WEI
缺点（风险）
I. 产业和市场特征发生变化的时 候…
II. 企业丧失成本领先地位的时候… III. 企业保持了成本领先地位的时 候…
LI WEI
1产业和市场特征发生变化的时候…
产业和市场特征发生变化，成本优势
难以弥补差别化优势 例如：福特T型车
LI WEI
成本领先战略的实施途径
成本领先战略的实施途径成本领先战略是企业在市场竞争中通过降低产品或服务的成本，以便在价格上占有优势并获得更高的市场份额。
然而，这并不意味着企业需要在产品或服务的质量和性能方面妥协。
在实施成本领先战略时，需要关注以下几个方面：1.识别成本驱动因素。
成本领先战略的实施首先需要了解企业的成本构成以及导致高成本的因素。
这些因素可能包括制造过程中的浪费、材料成本、人力成本、物流成本等。
通过识别这些成本驱动因素，企业可以更精准地制定降低成本的策略。
2.优化供应链。
优化供应链是实施成本领先战略的关键。
企业可以通过选择更经济、高效的供应商、减少库存、优化物流等措施降低成本。
此外，企业还可以借助信息技术来管理供应链，实现更精准、高效的物流管理。
3.提高生产效率。
可以通过优化生产流程、降低能源消耗、使用更高效的生产设备等方式来提高生产效率。
此外，通过提高员工技能水平、增加培训和支持，可以提高员工效率、减少人力成本。
4.降低研发成本。
企业可以采用科学的研发方式和技术手段降低研发成本，同时提高产品质量和性能。
通过改进设计、使用更智能、更高效的设计软件等手段，可以实现更加高效、精准的研发成本管理。
5.采用节能环保策略。
通过采用节能环保策略，企业可以在提高效率的同时实现成本的降低。
在选择生产设备、制造过程中，企业可以考虑采用更节能、环保的方式，实现能否化成本降低的目的。
实施成本领先战略需要企业有良好的管理和财务控制能力，必须对成本进行细致的分析，有意识地降低并控制成本。
虽然成本领先战略有一定的风险性，但如果能够有效实施，企业可以实现更高的盈利和市场份额，增强竞争力。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略企业的竞争战略是指企业在市场中获取竞争优势以实现长期发展的策略选择。
根据不同的市场环境和企业资源，企业可以采取不同的竞争战略。
下面将简要介绍企业的三种基本竞争战略。
第一种基本竞争战略是成本领先战略。
成本领先战略是指通过降低产品或服务的生产成本，使企业的成本比竞争对手更低，从而以价格优势吸引客户。
这种战略要求企业在生产过程中高效利用资源，提高生产效率，降低生产成本。
企业可以通过规模经济效应、技术创新、资源整合等手段实现成本领先。
成本领先战略适合于市场竞争激烈、需求价格敏感的行业，如电子产品、快消品等。
第二种基本竞争战略是差异化战略。
差异化战略是指通过在产品或服务中提供独特的特点或价值，使企业的产品或服务与竞争对手相比具有明显的区别，从而吸引客户。
差异化可以体现在产品的设计、品质、功能、服务等方面。
企业需要深入了解客户需求，通过创新和研发提供与众不同的产品或服务，从而建立品牌认知和客户忠诚度。
差异化战略适合于市场竞争激烈、客户需求多样化的行业，如高端消费品、奢侈品等。
第三种基本竞争战略是专注战略。
专注战略是指企业将资源和精力集中在某个细分市场或产品领域，以满足特定客户群体的需求。
企业通过深入了解细分市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，与竞争对手形成差异化。
专注战略可以分为两种类型，一种是专注于成本领先，在细分市场中通过成本优势获得竞争优势；另一种是专注于差异化，在细分市场中通过提供独特的产品或服务获得竞争优势。
专注战略适合于市场竞争激烈、细分市场需求特定的行业，如高科技产品、特殊需求群体等。
在选择竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、企业资源和能力、竞争对手等因素。
同时，不同的竞争战略也可以相互结合，形成混合战略，以更好地适应市场需求和实现企业的长期发展目标。
无论选择哪种竞争战略，企业都需要不断创新和提升自身能力，以保持竞争优势和持续发展。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
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一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
成本领先、差异化、集中化
成本领先、差异化、集中化选择业务单位的战略___提出了三种一般性的企业竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
随着市场的发展，竞争压力会逐渐增加。
在行业进入成熟期后，只有低成本和差异化两种竞争战略才能产生竞争优势。
1.成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。
企业通过加强成本控制，在生产、研发、财务、营销等方面最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。
成本领先战略的优势包括抵御竞争对手的进攻，具有较强的对供应商的议价能力，形成了进入壁垒。
适用情形包括市场中存在大量的价格敏感用户，产品难以实现差异化，购买者不太关注品牌，消费者的转换成本低。
成本领先战略所需的资源和技能包括建立生产设备实现规模经济，能够在降低成本的同时满足消费者的需求，采用最新的技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力，专注于生产力的提高，在高新技术行业中要充分利用研究曲线效应，将制造成本降到最低，获得更优惠的供应价格。
成本领先战略的风险包括可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低，技术变化导致原有的成本优势丧失，购买者开始关注价格以外的产品特征，与竞争对手的产品产生了较大差异，采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。
成本领先战略的例子包括快捷酒店采用成本领先战略与普通商务酒店竞争，电子产品抛弃部分华而不实的功能而降低成本，一些廉价航空公司通过多种途径实现成本领先等。
成本领先战略的概念性难题包括只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
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成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。
在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
成本优势的来源因产业结构不同而异。
它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。
在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。
这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。
德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。
前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。
产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。
当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。
除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。
所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
成本不会自动下降，也会偶然下降。
它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。
企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。
要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。
企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：1、集中于生产活动的成本，别无他顾提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。
然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。
审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。
例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。
2、忽视采购许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。
它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。
企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。
对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
3、忽视间接的或规模小的活动降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。
间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。
4、对成本驱动因素的错误认识企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。
例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。
然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。
企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。
其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。
它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
5、无法利用联系企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。
利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。
松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。
无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。
6、成本降低中的相互矛盾企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。
它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。
它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。
成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
7、无意之中的交叉补贴当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。
传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。
因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。
例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。
如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。
无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。
交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。
8、增值的考虑为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。
增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。
9、损害别具一格的形象企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。
虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。
降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。
此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。
成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
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