企业变革-变革领导力

如何应对企业变革中的员工个体阻力

如何应对企业变革中的员工个体阻力文/李斌周亚波摘要（引言）：当企业变革遇到阻力步履维艰时，我们是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？关键词：企业变革阻力对策作者单位：陕西汇思达企业管理咨询有限责任公司当企业变革遇到阻力步履维艰时，我们是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？作为一名管理咨询师，笔者近年来参与了多家企业的管理变革项目，包括组织变革、文化变革、薪酬改革、绩效改革、流程再造等，这些项目在推进过程中无一不遇到这样或那样的阻力，如组织系统阻力、资源阻力、环境阻力和员工个体阻力等。在这些阻力中，组织系统阻力、资源阻力和环境阻力是客观的、外在的，当企业决定要变革时，这些阻力往往容易解决，而员工个体阻力却是主观的、内在的，一旦解决不好，就会引发负面的连锁反应，甚至导致变革夭折。因此，来自员工的内在阻力，就成为企业变革中必须认真对待和真正消除的阻力。那么，我们该如何面对变革中的员工个体阻力呢？ A公司是一家国有中型生产制造企业，成立于1990年，刚刚进行完组织变革、薪酬改革和绩效改革项目。项目开始时，只有董事长一人支持，上到总经理，下到基层员工，几乎全部反对或者不支持。项目推进过程中，需要和各部门经理进行大量沟通，但是各部门之间互相推诿，虚与委蛇，项目一度中止，企业变革步履维艰。鉴于这样的情况，项目组人员暂时中止了项目本身，转而研究该企业变革中的员工个体阻力，建立了应对机制，并将其与企业变革项目本身同步实施。该应对机制实施后，各级员工从阻碍变革逐渐转变为支持变革，这也为项目成果的落地奠定了基础。

图1，企业变革中的员工个体阻力分析与应对机制一、员工抵制企业变革的原因 A公司的变革是在这样的背景下进行的：公司的组织和薪酬体系是12年前制定的，虽然中间有调整，但是总体结构无变化；公司基本上没有绩效管理的理念；公司从2002年至2009年连续亏损，2010年开始扭亏为盈，但是业绩增长乏力；董事长是2013年入主该公司的，力求进行改革，力挽狂澜；总经理、副总经理、总工程师全是技术出身，在企业已经工作15年以上，缺乏先进的管理理念，也不主张改变现状；公司90%以上的员工有5年以上工龄，对公司文化、工作方式已经有了惯性。在这样的背景下，企业变革几乎是在董事长的行政命令下推动的，高层管理者之间并没有形成思想统一的变革领导力，公司也缺乏变革文化。通过对A公司的调研分析，我们发现，在企业变革过程中，员工个体阻力主要来源于人的基本特性，如知觉、个性和需要。从员工阻力的来源看，个体抵制变革主要有以下几方面的原因：习惯：人是有习惯的动物，每个人都有好的习惯或坏的习惯。在工作中，当我们频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成一种自动行为时，习惯就产生了。而当一个人面对变革时，以惯常的方式作出反应的趋向就会成为变革的阻力源。在A 公司，很多员工习惯了现有的工作方式，对变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必

上海科技企业家创新领导力培训

上海市科技企业家创新领导力培训招生简章 ●高端学界名师结合国际资深创新导师，以理论指导实践，以实践验证理论 ●结业可获上海市级政府补贴学费35%，区级政府补贴学费35%，累计补贴学费总额70%，更有机会获得高达90%学费补贴 ●探访以色列或英法与各界精英交流，感受创新文化、寻找创新方法 ●针对上海市科技型企业家群体，用创新驱动实现产业升级和转型发展，打造高端同窗平台

【项目介绍】为深入贯彻党的十九大精神，上海在新时代将继续当好全国改革开放排头兵、创新发展先行者，坚定不移实施自贸试验区和科创中心建设两大国家战略，以更大的责任与担当，发挥好上海作为国家经济中心城市的应有作用。上海要继续贯彻新发展理念，努力探索创新驱动发展战略新路，实现转型与发展，不能简单依靠资金的积聚、引入优质科技企业等传统方式，更多要聚焦在现有企业如何转型升级，必须打造一批创新型的科技企业，必须培养一批具有创新精神与创新能力的科技企业家。企业是创新的主体，而企业家更是创新的灵魂，为保证社会创新资源可以被更好地利用，必须大力培养科技企业的领导者、管理人才、创新人才，特别是在高起点上的领军人才的创新领导力。为此上海市委科提出了专门针对科技企业家创新领导力发展培养的项目，通过科技企业家的能力提升，从根本上提高科技企业的创新能力，增强竞争能力，保持科技企业的竞争优势，以达到国家提出的“双创”中心建设的目标。作为上海市属院校、国家教育部与上海的共建高校，上海大学本着“立足上海，服务上海和长三角地区、辐射全国”的办学宗旨，受上海市科学技术委员会委托，承办上海市科技企业家创新领导力培训项目，旨在帮助处于快速发展阶段的科技型企业的企业家提升创新领导力。【项目优势】一、实践教学为保证学员通过学习可以快速对接实际工作，以实现所在区域核心竞争力的提升。上海大学始终以“知行合一”为课程设计宗旨，要求所有课程必须与学员及社会的实际需求相结合，通过学习最大程度地帮助学员提升自身创新领导力，最终实现所在组织的整体竞争力提升。为实现上述目标，上海大学将实践教学作为课程设计的核心，不仅聘请创新和领导力领域前沿研究大师作为讲师，更邀请具有丰富国内外实战经验的创新咨询导师分享其与世界各地不同类型企业最新的合作案例，深入分析成功或失败的原因或教训，帮助学员举一反三，了解产业发展实际情况。

对国有企业改制问题的看法及建议

内容摘要：20世纪90年代以来，中国国有企业改制进程加快，但是仍然存在一些问题。应当按统筹兼顾、公开竞争、分类推进及配套改革的原则推进国企改革。目前需要尽快制定改制的基本规划和政策，进一步完善具体政策。应当在小型企业“进场交易”问题上采取更灵活的政策，对有长期重大贡献的经营者可以适当奖励股份；要调整政策允许金融支持改制，按统一规则和分级行使出资产权原则调动各方积极性推进国企改革。关键词：国有企业改制规范一、国有企业改制：含义、基本情况及需要解决的问题（一）何为国有企业改制对国有企业改制有多种理解：改变企业形态，改变企业股权结构，改变企业的基本制度。改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式，如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司。改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东，如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革，如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素，但它往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关，是进行企业改制时，尤其是以激励效应为主要目标的改制时，必须关注的重要问题。（二）基本情况：主要推动因素和现状国有企业改制，在上世纪80年代中期就已开始，但成为国有企业改革的主题，是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制，以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会，中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策，地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的政治基础。十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景：一是90年代以后，许多地方国有企业经营困难、难以为继，二是地方希望政府投入很少，但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展，地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。资本市场在中国的发展，特别是90年代初沪深股市开张，及以后的海外上市，极大地推进了国有企业改制的进程。企业，特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用，与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关，亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。十几年的国有企业改制已有很大进展：国有企业数量下降，但收入、资产收益上升，国有企业数80年代初有约30万户，现在只有约18万户（2001年），国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户；全国国有小型企业改制面已达80％（国资委有关专家估计）；不少国有企业改制上市，一些大型国有企业海外上市；改制和资产优化重组结合推进，企业制度和资产结构同时改善；与改制改组结合的职工分流稳健推进。[!--empirenews.page--] （三）仍然存在一些问题国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方，已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策，当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时，有关工作就难以推进。国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题，如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业，设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点；有些是结构性问题，如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题，在不动结构的情况下是否能得到较好的解决，简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快，但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题，有认识原因，如轻视改制的复杂性和专业性，以“运动”方式推进企业改制；亦有政策不系统配套的原因，国家及有关部门没有系统政策，仅凭分散的具

如何应对企业变革中的情感因素

如何应对企业变革中的情感因素 “变革怪兽”是我对像深海里的巨龙一样出现在变革期间复杂的、有时甚至是令人惊恐的人类情感和社会心态的总称。兼并、重组和变革都涉及到人，这也就意味着这中间包含着人的情感的外露(有时是隐藏着的，那样会更糟糕)和自我形象的显现。具有讽刺意味的是，在众多的变革案例中，参与变革的很多领导者都悲剧般地在主观上完全忽视了人的问题。当人们，特别是领导者们，准备开始发动变革的时候，他们总认为自己已经考虑到了所有可能发生的事情。但是，当他们进入这个过程之后，他们经常会惊讶于发动变革竟是那么的杂乱、头痛、拖沓、累人、复杂和耗神。他们多么希望能够早知道将要发生的事情，并已为此做好准备，好让他们在发动变革前就能够预料到这混乱的形势并对所有问题有一个认识，哪怕是在出现了一些激化的矛盾之前，有些人甚至希望从一开始就没有发动这场变革。我的启示主要有以下几点：第一、要使变革成功，就必须把对情感和行为因素的处理完全等同于对业务经营因素的处理。有太多的领导者们都是仅仅考虑变革中的业务经营因素，却忽略了要执行一种新的工作方式要求人们有不同的思维和行为方式。要想使变革收到全面的成效，就必须像考虑机器设备和体制因素一样，来考虑智力和情感因素：心情和意志。第二、变革会向人们展示一系列合理的、可以预期的、能够进行管理的动态阶段，就像变革曲线描述的那样。变革有五个基本的阶段，那就是开始的停滞阶段、接下来的准备阶段、实施阶段，巩固阶段和最后人们所希望的收获阶段。总的来说，沿着变革曲线，变革的领导者们会比公司中的其他人经历得更多，这就会使他们比他们的下属经历双倍的挫折和困难。当然，变革是一个动态的过程，而不是一系列的活动。在变革的每一个阶段，压力都会存在，消极的事件也会发生。所以，领导者们和管理人员必须能够预见到这些，并且要做好准备去应对这些事情。他们也应该能够预见、创造、认识，并且享受所取得的积极进步。第三、变革是令人兴奋的事情，是人生的最好工作。我们没有必要对变革的过程感到过分沮丧。有很多人都发现彻底的变革给他们的职业生涯带来了最有意义的兴奋感和参与感，并且认为变革是一份很有意义的工作。领导者们感受到了少有的挑战，管理人员则是全身心地投入了工作，每一个人都与公司的重要工作紧密相联。对公司本身而言，成功的变革会给公司带来更进一步的成功、更高层次的自我认识和自信。我的一个同事正在与一家要兼并一个竞争对手的公司的首席执行官一起工作。那是一笔大宗交易，两家跨国公司参与其中，涉及数十亿美元和成千上万的员工。我的同事提醒这家公司的领导者说，合并将会是艰难和危险的，“你必须要想到那些不能预见的事情。”

黄光裕领导力案例分析

摘要经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。关键词：黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析一、国美公司的发展简介（一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

变革管理的四个基本步骤课后测试答案

变革管理的四个基本步骤课后测试答案一、单选题 1、变革管理的四个基本步骤中，第一个是解冻，以下哪项不是解冻的目的？（10 分） A把组织要解决的问题暴露出来 B解冻凝固的观念 C解冻固话的思维 D使每位员工在企业中找到合适的位置正确答案:D 2、以下哪一项是信任释放法运用的关键？（10 分） A个人和组织之间建立信任很难，所以组织要处处为员工考虑 B组织要先建立对个人的信任，而不是期望个人先信任组织 C时刻强调个人对组织的信任是达成彼此信任的基石正确答案:B 3、以下哪项不属于实现“改变”的路径？（10 分） A文化途径 B流程途径 C技能途径 D制度途径正确答案:C

二、多选题 1、领导力的的体现形式有哪些？（10 分） A团队领导力 B权利领导力 C责任领导力 D变革领导力正确答案:B C D 2、新经济时代下，领导者面临的挑战有哪些？（10 分） A企业变革难度导致变革意愿低 B组织与变革者的创新力弱致使变革力降低 C新经济时代对变革管理者的变革能力提出新要求正确答案:A B C 3、在变革管理的第二步是释放，下列哪些项属于释放的作用？（10 分） A释放对组织的不满 B释放员工的不甘，能够更好地执行组织领导者的决定 C释放员工的负面情绪 D接受现实正确答案:A B C D

4、释放的方法有以下哪些项？（10 分） A心理释放 B态度释放 C信任释放 D情感释放 E机会释放正确答案:A C D E 5、行动的目的就是赋能，可以运用的方式有（）（10 分） A引导 B指导 C辅导 D督导 E疏导正确答案:A B C D E 三、判断题 1、变革管理第一步是解冻，运用的方法主要是：危机塑造法、理性分析法、对比法和杠杆管理法（10 分） A正确 B错误正确答案:正确

企业变革中的员工自我成长

企业变革中的员工自我成长【培训背景】：在企业变革的环境中，作为企业员工当如何对待呢？我们应当怎么正确理解变革的正真含义，从而做好应对变革对自身工作带来变化，对此我们改做哪些方面提升，才能跟上企业变革步伐？【培训收益】： 1.变革意义 2.变革中员工如何最好自我职业生涯规划及素质提升 3.跨部门协作任务及要求【课程大纲】：第一讲：为什么企业需要变革一、企业的性质和存在方式二、企业怎样在竞争上赢利三、企业经营的是人心四、人心如何变化五、房地产企业发展的三大要素五、房地产企业发展的四个阶段 1、企业的形成阶段 2、企业大发展阶段 3、企业的成熟阶段 4、企业大衰亡阶段

六、中小型地产企业发展核心瓶颈分析 1、领导力 2、决策方式 3、管理团队 4、组织架构七、中小型地产企业发展的出路何在八、企业如何正确变革九、民营企业如何二次创业十、变革成功的各层级人员因素 1、高层管理者的支持 2、员工的参与及能力提升 3、员工对企业发展远景及文化的认同 4、核心团队的沟通 5、人员利益疏导第二讲：变革企业中的员工职业规划及职业化素质提升（重点）一、员工在企业变革中的角色认知二、提高敬业精神提高应对企业变革的能力三、加强职业道德提高应对企业变革的能力四、提升职业化素养应对企业变革五、企业变革带给每个员工的发展机遇六、企业变革中的员工机遇和挑战共存七、机遇只垂青那些有准备的员工

1、职业化的工作态度 2、职业化的工作能力八、职业规划-----如何参与到企业变各中来，跟上企业发展的脚步九、员工职业规划的步骤 1 、自我评估——我是谁？ 2 、外部环境分析——我在哪里？ 3、下步往哪里去——目标确立 4 、如何到达哪里——实施策略十、员工个人在企业变革中大踏步双赢发展十一、员工在企业变革中的两种出路 1、勤奋的人迅速发展 2、懒惰的人被淘汰第三讲：企业跨部门工作的协作配合的原则与工具一、企业跨部门工作的协作的重要性二、企业跨部门协作配合的障碍 1、缺乏信任（相互戒备） 2、惧怕冲突（一团和气） 3、欠缺投入（模棱两可） 4、逃避责任（低标准） 5、无视结果（地位和自我）三、企业跨部门协作配合的原则

《企业变革与文化》读后感

《企业变革与文化》读后感企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。《企业变革与文化》读后感??在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的Embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。什么是变革?余世维博士讲到变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以NewportNewsShipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。这说明了品质的重要性。以台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

丰田企业家领导力成功案例分析

丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化姓名蔡晓峰学号 0701080117

关于丰田企业领导成功案例分析日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种

我对国有企业改革的看法

我对国有企业改革的看法在计划经济体制下，国有企业在国民经济中扮演者十分重要的角色，由于实行配额供给制，国有企业便执行国家交给的商品供给任务。市场上求大于供以及国有企业的垄断经营，使得许多国有企业轻而易举的获得了相当客观的利润，国有企业的员工也大都得到了丰厚的福利待遇，如发奖金，分房子等。直到于光远提出：“生产是为了满足人们日益增长的物质和文化需要。”我国开始了由市场经济向计划经济的转轨历程，由于国家政策的放开，开始重视民营经济在一国国民经济中扮演重要角色。改革初期，由于供给不足，第一批下海经商的人大都一夜暴富，给他们的感觉就是：不管有多少或都能卖出去，书钱数的手指头痛。随着市场逐渐走向平衡，人们发现赚钱没有那么容易了，许多有远见的人开始意识到，单纯的倒卖倒买并不是长远之计。于是许多充满活力的私营企业和公司出现了。而他们的出现直接的挤压了国有企业的市场和利润，许多在蜜罐里长大的国有企业，在改革的浪潮中被，拍打在了沙滩之上。许多国有企业倒闭，被兼并，收购。充满了优越干的国企员工则面临着下岗，买断或停薪留职等尴尬境地。在市场经济的冲击下国有企业的腐败成风，缺乏活力，效率底下，人员超编，管理混乱等问题逐渐凸显出来。国有企业改革迫在眉睫。总结经验吸取教训，国有企业的改革方针逐步浮出水面，那就是建立现代企业制度，即产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的企业

制度。随后，又明确了建立现代企业制度关键是要建立现代产权制度，即归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的产权制度。大的方针一出台便为国有企业的改革指明了方向。但一直到今天国有企业的改革之路尚未完成，改革之初存在于国有企业内部的许多问题任然存在，有的甚至更加恶化，并且滋生出许多新的问题，如盈利能力差，生产设备陈旧，产业升级缓慢，人才流失等。其中，关键是人才流失问题最为严重，许多优秀的大学毕业生都选择了进入外企工作，因为那里的环境更加适合锻炼自己，他们喜欢挑战。而进入国企的多是有背景的官宦子弟和内部子女，他们最初进入国企的目的便是混个铁饭碗，一生衣食无忧。若不是金融危机的原因，相信会有更少的优秀毕业生选择国企，因为在这种环境下有一份稳定的收入才是最重要的。当然，不排除有许多效率高的国有企业，但是他们中有有几家不是靠国家的政策扶持，垄断市场从而实现他们当前可观的利润。不可否认，有许多领域的投资和经营一定是要国家出钱的如环保，基础设施建设等投资规模大，回报周期长和利润低的行业。但是，更多的领域是要民间资本或民营企业在其中扮演主角，这样才能使市场健康发展，市场化才能早日实现。所以，个人认为，政府对国有企业改革的态度应该是“无为而治”，发开手让其自行在激烈竞争的市场中寻找生存空间。当然，这个过程在步骤上是渐进的，在行业上是有选择的。

变革管理成功的七个核心要素

成功的变革管理应具备的核心要素来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。变革为何成了困难的挑战？很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变

虚拟世界的领导巨人——马云领导力分析

领导学课程考核论文授课教师：李毅授课学期：2013-2014 /2 课程类别：限定选修课课程代码：101706 课程序号：0426 学分：2 姓名：赵佳学号：2011118319 班级：财务管理（1）班 2014年6月

虚拟世界的领导巨人 ——马云领导力分析【摘要】：马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。然而，无数的企业家都坚信，这句话只是马云领导力和领导艺术的冰山一角。本文将以马云的领导战略和他的领导能力为例来解读什么是领导，真正的领导是怎么样的，以及怎么去正确地领导。【关键字】：马云影响力孔雀型领导权变激励一. 什么是领导？ “领导”这一术语的概念一向是众说纷纭的。理查德在《领导学——原理与实践》中写道：“领导就是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们的共同目标。”马云对阿里巴巴的成功领导也许能在某些程度上为我们揭示这一存在在领导者和追随者之间的关系。领导，意味着用智慧带动影响力。在马云的公司里，服从与被服从，不是仅仅依靠管理者的层级高低，更重要的是因为智慧和理念以及领导者个人的影响力。无论你是中层领导，高层领导甚至是基层领导，智慧的思考和理性的意见永远是真理。马云在公司里仅仅拥有10% 左右的股份，理论上这并不足以左右阿里巴巴的前进方向和战略策划。但是，令人吃惊的是从阿里巴巴建立之初，马云就在以他独有的方式，独有的智慧，独有的哲理在领导并影响着这个巨大的组织。马云曾经谈到: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云并没有笃行着传统的管理概念，他没有控股阿里，马云甚至还是一个网络门外汉，也就是说他也并没有从技术上控制着这间巨大的公司。马云在一次采访中告诉记者，“我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队”。后来马云又说道：“其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!”可以说，马云的智慧使其拥有了影响力，而他的影响力促使他成为一个真正的领导。领导实际上也是一种相互的影响行为。在大多数组织中，上下级之间是相

(企业变革)变革创新

变革与创新 1

宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 2

20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。 3

随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 4

企业怎么管理老员工

企业怎么管理老员工老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富;但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。管理是门科学，也是一门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。福利方面有所倾斜让老员工有危机感有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。防止诸侯封地为王在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。总结： 1、老员工是宝，他们熟悉客户，熟悉公司运营，要善待他们; 2、对那些业务和思想上跟不上公司发展的老员工，要组织系统的培训提升他们;

3、防止“躺在功劳簿上沉睡”现象，告诉老员工“每一天都是新的一天”，跟不上队伍，只有被淘汰; 4、建立针对优秀老员工退出的二线岗位，发挥余热。管理老员工的方法二：我们所说的老员工主要体现在两个方面：第二个方面是，他们的态度比较的老，不容易管理，他们都抱有一种守旧的态度，面对企业变革作出一种不认同的态度，并且设置种种的阻碍，不愿意改变原有的习惯。由于这些人不是开国元勋就是皇亲国戚，他们在企业中的位置相当的重要。他们的态度直接决定了企业发展的未来。如何去引导他们也是企业面临的一个难题。至于那些表现优秀的老员工不是我们今天要探讨的范畴。首先，我认为导致这种现象的产生，与企业的原有的经营理念和方式有关。我们都知道，早期的企业和员工的思想认为，企业和员工都是彼此赚钱的工具，企业为了生存而存在，员工为了生存而工作。这样造就了企业和员工的短期行为的出现。而当现在的市场需要企业和员工形成一种战略伙伴的时候，双方都开始出现了分歧，都产生了一种不信任感。企业抱怨员工不忠诚，而员工抱怨企业太抠门，所以员工开始消极怠工，或者与企业的经营理念之间出现了冲突。我认为这个是员工思想"老"的第一个原因。观念已经在企业发展的过程中，植入了员工的脑子，现在让他们改变一种习惯，换一个脑子，谈何容易。西方的企业，经过了几百年的发展已经有了完善的经营的机制，他们总是先策划，有意识的去对企业和员工的未来进行规划，然后在实施的过程中严格的按照计划去控制，最后根据实施的状况再回来审视和调整企业的规划，而中国的早期发展起来的企业，其经营模式都是先做，然后再改进;西方的企业是在不断的调整和控制实施的过程，保证和企业的发展计划相符合，而我们国内的企业是在不断的调整自己的计划，为了适应现实的状况。作为企业应该首先检讨自己。

领导力培养案例

很有意思的管理故事：仇人与恩人你喜欢逞强斗狠吗？你总是心有不平吗？你要知道，许多怨仇、不平，其实问题都出在你自己。你更要知道，这世间最好的“报复”，就是运用那股不平之气，使自己迈向成功，对待你当年的敌人，且把敌人变成朋友。本文将为你讲述一个真实的管理故事。大学刚毕业的时候，某电视公司请我去主持个特别节目，那节目的导播看我文章不错，又要我兼编剧。可是当节目做完，领酬劳的时候，导播不但不给我编剧费，还扣我一半的主持费。他把收据交给我说：“你签收一千六，但我只能给你八百，因为节目透支了。” 我当时没吭声，照签了，心想【君子报仇，十年不晚。】后来那导播又找我，我还【照样】帮他做了几次。最后一次，他没扣我钱，变得对我很客气，因为那时我被电视公司的新闻部看上，一下子成为了电视记者兼新闻主播。我们后来常在公司遇到，他每次笑得都有点尴尬。我曾经想去告他一状，可是正如高中那位同学所说，没有他我能有今天吗？如果我当初不忍下一口气，又能继续获得主持的机会吗？机会是他给的，他是我的贵人，他已经知错，我何必去报复呢？后来我到了美国留学。有一天，一位已经就业的同学对我抱怨他的美国老板【吃】他，不但给他很少的薪水，而且故意拖延他的绿卡（美国居留权）申请。我当时对他说：“这么坏的老板，不做也罢。但你岂能白干了这么久，总要多学一点，再跳槽，所以你要偷偷学。” 他听了我的话，不但每天加班，留下来背那些商业文书的写法。甚至连怎么修理影印机，都跟在工人旁边记笔记，以便有一天自己出去创业，能够省点修理费。隔了半年，我问他是不是打算跳槽了？他居然一笑：“不用！我的老板现在对我刮目相看，又升官，又加薪，而且绿卡也马上下来了，老板还问我为什么态度一百八十度转变，变得那么积极呢？” 他作了“报复”，只是换了一种方法，而且他自我检讨，当年其实是他自己不努力。大概前五年吧！我遇到个有意思的事。一位老友突然猛学算命，由生辰八字、紫薇斗数、姓名学到占星术，没一样不研究。他学算命，当然不是觉得算命灵验，而是想证明算命是骗人的东西。原因是有一位非常著名的大师为他算命，算他活不到四十七，他发誓，非打烂那大师的招牌不可。你猜怎样？他愈学愈怕，因为他发现自己算自己，也确实活不长。这时候，他改了，他跑去做慈善，说：“反正活不久了，好好运用剩下的岁月，做点有意义的事。” 他很积极地投入，人人都说他变了，由一个焦躁势利的小人，变成敦厚慈爱的君子。不知不觉，他过了四十七、过了四十八，而今已经五十三，红光满面、生气勃勃，比谁都活利健康。 “你可以去砸那大师的招牌了！”我有一天开他玩笑。他眼一亮，回问我：“为什么？”又笑笑：“要不是那人警告我，照我以前的个性，确

如何塑造企业变革管理能力

如何塑造企业变革管理能力如何塑造企业变革管理能力?变革能力是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。今日企业最重视的高级管理者能力为何?在过去的十年，这些技巧有什么转变?而在接下来的十年，可能会有什么改变? 如何塑造企业变革管理能力首先，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。第二，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的思想意识及管理技能都提出了更高的要求。第三，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，

这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。第四，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。第五，要明确企业的使命和核心价值观。绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。