如何应对企业变革中的情感因素
变革管理中的员工抵制行为与应对策略
变革管理中的员工抵制行为与应对策略随着社会的不断发展和企业的不断壮大，变革已经成为了企业生存和发展的必然选择。
然而，在变革过程中，员工抵制行为常常出现，给企业的变革带来了困扰。
本文将探讨变革管理中员工抵制行为的原因和应对策略。
一、员工抵制行为的原因1.1 缺乏沟通在企业变革中，如果领导层没有与员工进行充分的沟通，没有向他们解释变革的目的、意义和好处，员工往往会有抵制情绪。
由于对变革的了解不足，他们会怀疑变革是否有利于自己的利益，从而抵制变革。
1.2 不确定性和担忧变革通常伴随着不确定性，员工往往担心变革会给他们的工作带来不利影响，例如加班、裁员等。
担忧会影响员工对变革的接受度和支持度，从而导致抵制行为的出现。
1.3 习惯和舒适区人们习惯于现有的工作方式和工作环境，对于新的工作方式和工作环境表示抵触是正常的。
员工一方面反感自己习惯的方式被改变，另一方面也不愿意面对新的挑战和学习成本。
二、应对员工抵制行为的策略2.1 充分沟通领导者应该与员工充分沟通，解释变革的目的、意义和好处。
通过与员工的对话，让他们了解变革将为他们带来怎样的机遇和发展。
沟通可以减少员工的不确定感，增强他们对变革的认同感。
2.2 建立变革文化企业在平时应该注重培养一种积极向上、善于变革的文化氛围。
这样在变革时，员工会更加容易接受和适应变革。
领导者应该树立一个榜样，通过自身的言行来引导员工积极面对和适应变革。
2.3 提供培训和支持企业变革往往需要员工学习新的知识和技能。
领导者应该提供培训和支持，帮助员工适应变革。
培训可以提高员工对新工作方式的理解和接受度，支持可以减少员工在变革过程中的困扰和焦虑。
2.4 实行激励机制激励机制是企业管理中的重要手段，对于员工的变革抵制行为同样适用。
领导者可以通过设立相应的激励机制，来增加员工参与和支持变革的积极性。
例如，可以设立奖励计划或者晋升机会，以激励员工积极参与变革。
三、总结员工抵制行为在变革管理中很常见，了解其原因和采取应对策略是很重要的。
企业管理的情感因素
企业管理的情感因素企业管理是一个复杂而庞大的领域，除了涉及到战略规划、组织架构和业务流程等方面，情感因素也扮演着重要的角色。
人们对工作环境和同事之间的情感状态对于企业的有效管理和员工的工作表现都具有深远的影响。
本文将探讨企业管理中的情感因素，并探讨如何最大程度地利用这些因素来建立积极的工作环境。
一、领导者的情感智力领导者的情感智力是有效管理企业情感因素的关键。
情感智力指的是对自己和他人情感状态的认知能力，并准确地运用这些情感来影响他人和组织。
情感智力高的领导者能够建立与员工之间的信任、情感共鸣和情感联系，从而提高员工的士气和工作效率。
领导者通过情感智力的应用，能够更好地理解员工的情感需求，并提供相应的支持和鼓励，创造积极向上的工作氛围。
二、员工之间的情感交流积极的情感交流对于构建和维护良好的团队以及增进员工的工作满意度至关重要。
员工之间的情感交流可以通过各种形式进行，例如团队建设活动、员工聚会和定期的员工沟通会议等。
在这些交流中，员工可以互相分享他们的想法、感受和挑战，增进彼此的理解和团结。
此外，领导者也可以通过鼓励员工之间的合作和互助，建立积极的工作关系，提高团队的凝聚力和工作效能。
三、情感导向的奖惩机制传统的奖惩机制主要基于逻辑和理性，忽视了情感方面的考虑。
然而，情感导向的奖惩机制能够更好地激励员工的积极行为和表现。
例如，领导者可以在团队会议上公开表彰优秀员工，给予他们称赞和认可，以增加他们的工作满意度和自尊心。
此外，也可以通过定期的员工满意度调查，了解员工的情感需求，并根据结果进行相应的奖励和改进。
四、情感支持的员工发展员工的情感支持对于个人成长和发展至关重要。
领导者可以通过提供情感支持和关心，帮助员工克服挑战、解决问题和实现个人目标。
情感支持包括积极倾听员工的困扰和抱怨，并提供适当的建议和支持。
此外，领导者还可以通过培训和发展计划来提高员工的职业技能和能力，激发员工的潜力，并给予他们成长的机会和挑战。
阐述企业变革时期的员工情绪
阐述企业变革时期的员工情绪在现代社会中，企业的发展往往伴随着变革时期，而这个时期所带来的最大变化的不是企业的模式或产品，而是员工在这个时期的情绪。
员工情绪的变化对企业的发展产生了很大的影响，因此如果企业想要在变革时期获得成功，必须认真关注员工的情绪问题。
一、变革带来的不安企业的变革通常涉及到组织结构的调整、业务流程的重组、产品模式的升级、经营战略的调整等问题。
在这个过程中，员工将面临诸多不确定性和不安全感。
他们可能会面临工作内容上的改变、职位等级的调整、工作岗位的变化、薪资福利的变动等一系列问题，这些都有可能带来员工的负面情绪。
二、员工情绪对企业的影响员工的情绪状态对企业的业绩和运营效率有着深刻的影响。
如果员工情绪低落或不稳定，将会出现缺乏工作动力、自我保护的消极心态、工作效率低下等问题。
这将会影响企业的创新能力和业务拓展能力，阻碍企业的长期发展。
然而，如果企业能够关注员工情绪并采取针对性的应对措施，就能够提高员工状态，增强团队凝聚力，推动企业持续发展。
三、企业如何应对员工情绪问题1.认真沟通企业应该在变革之初就开始与员工进行充分的沟通，告诉员工变革的原因、目的以及关于员工岗位变动的情况，使员工理解公司变革的意义并积极参与其中。
2.设立反馈渠道为了让员工能够充分表达自己的情绪和关切，企业应该建立反馈机制，比如设立员工咨询中心、定期开展员工满意度调研等，及时掌握员工的想法和情绪，针对问题制定相应的解决方案。
3.加强关怀和支持企业应该给予员工更多的关怀和支持，比如组织心理辅导，组建员工关怀小组等。
企业还应该适当降低员工的工作压力，提供更多的培训和学习机会，提高员工的个人能力和竞争力。
总之，员工情绪对企业的发展至关重要。
在变革时期，企业应该更加重视员工情绪问题，并采取积极有效的应对措施，为员工提供一个积极、稳定的工作环境，从而获得持续的业务增长和利润提升。
管理中的情感管理策略
管理中的情感管理策略在工作中，管理者经常需要面对各种各样的情绪和情感。
有效的情感管理策略对于提高团队的凝聚力和工作效率至关重要。
下面将介绍一些在管理中常用的情感管理策略。
1.倾听和理解作为管理者，倾听员工的意见和情绪非常重要。
通过倾听，可以让员工感受到被重视和理解，从而减少情绪冲突。
在倾听的过程中，管理者不仅要听取员工的意见，还要理解他们的感受，给予关心和支持。
2.积极沟通积极的沟通是管理中有效处理情感的关键。
管理者应该保持与员工的及时沟通，及时传达信息，解决问题，以减少误会和不满情绪的产生。
同时，管理者也要学会表达自己的情感，以示对员工的信任和尊重。
3.情绪调节在管理中，管理者需要学会有效地调节自己的情绪。
面对各种压力和挑战，保持冷静和理智是至关重要的。
管理者可以通过运动、放松和沉思等方式来调节情绪，以保持良好的心态和工作状态。
4.激励和激励情感管理不仅是管理者与员工之间的相互沟通，还包括管理者对员工的激励和激励。
管理者可以通过肯定、奖励和培训等方式激励员工，激发他们的工作热情和积极性，从而提高工作表现和团队凝聚力。
5.解决冲突在管理中，冲突是难免的。
管理者需要学会有效地处理冲突，避免情绪化和情绪激化。
通过冷静地分析问题、主动沟通和寻找解决方案，管理者可以有效地化解冲突，维护团队的和谐氛围。
在实际工作中，管理者需要灵活运用各种情感管理策略，根据不同情况和不同员工的需要来进行调整和应用。
只有有效地管理好情感，才能建立和谐的工作氛围，激发团队的创造力和工作热情，从而实现管理的有效性和团队的成功。
辨析应对变革抵触情绪的基本方法
辨析应对变革抵触情绪的基本方法
辨析应对变革抵触情绪的基本方法
应对变革抵触情绪是组织管理过程中的一项重要任务，尤其是在面临重大变革时，如重组、裁员、战略调整等。
为了确保变革的成功，领导者需要了解和运用一些基本的方法来化解和管理员工的抵触情绪。
首先，领导者应该与员工进行沟通，尤其是在变革计划还未开始时。
通过与员工的面对面交流，领导者可以了解员工对变革的看法和感受，同时可以通过解答员工的问题来增强员工对变革的理解和信任。
此外，领导者还可以借助内部通讯工具、会议等方式加强与员工的沟通。
其次，领导者需要积极引导员工转变思维，接受变革带来的新机遇和挑战。
通过向员工展示变革的必要性和重要性，领导者可以激发员工的积极性和主动性，
使员工逐渐认识到变革对组织和个人的价值和意义。
此外，领导者还可以借助培训、学习等方式提高员工的能力和素质，以应对变革带来的新要求和挑战。
第三，领导者需要积极营造变革的良好氛围，使员工能够主动融入变革中。
通过及时表扬和奖励变革中的积极行为和成绩，领导者可以增强员工的自信心和归属感，提高员工的满意度和忠诚度。
此外，领导者还可以建立良好的团队协作机制，增强团队的凝聚力和战斗力，共同应对变革带来的挑战。
综上所述，应对变革抵触情绪的基本方法包括与员工进行沟通、积极引导员工转变思维和积极营造变革的良好氛围。
领导者需要借助各种手段和途径，不断加强与员工的互动和交流，提高员工的参与度和自我管理能力，共同推动组织变革的实现和成功。
企业管理中的情感因素
身 份 混 乱 的 问题 在 国有 企 业 中 特 别严 重 ， 中 也 有历 史 的 原 因 。 其
回事。 有技巧地运用员工的情感因素可以有效地激励员工成为企业 变革 的 国有 企 业 资 本 充 足 ， 是 组 织 结构 僵 化 ， 富 的 资金 和 人 力 资 源没 有 但 丰
部分。
得 到 有 效 的 利 用 。 这 样 的企 业 中 高层 经 理 即使 具 有 革 新 意识 ， 仍 在 但 难 以推 行 下 去 。原 因就 是 ，企 业 的 员 工都 还 处在 原 来 的 身份 逻辑 之 １ 企 业变 革 失 败 的 原 因 中 ，他 们 认 为 国 有企 业 还 是 原 来 的 国 有企 业 ，是 一 个 稳 定 的 收入 来 尽 管企 业 拥 有 一 个 明确 的变 革 目标 ，为什 么企 业 变 革 还 是难 以 源 ， 营绩 效 到 底 是 改 善 了还 是 变差 了 ， 自己基 本 没 有 关 系 。他 们 经 跟 推 进 ？研 究发 现 ， 虽然 企 业 的 变 革 方案 很 有 条 理 而 且 目标 很 明确 ， 可 通 常 只 关注 于每 个 月 自己能 够 拿 到 多 少钱 ，对 于 企 业 的 经 营和 发 展 以 写满 三 十 多 页 Ｐ Ｔ， 遗憾 的是 ， 些 计 划 还 只 是 停 留在 会 议 室 Ｐ 但 这 目标 是 不 关 心 的 。在 几 个 企 业 中 我 发 现企 业 的激 励 机 制 是 如何 遭 到 内。 员工 就 是 不 买账 ， 们 依 然 我 行 我 素 ： 他 当管 理 人 员在 场 的 时候 ， 他 扭 曲 的。 们 按 照规 定 办 事 ， 是 当管理 人 员不 在 场 的 时候 ， 们 还 是 遵循 旧有 但 他 在 一 个 企 业 中 ， 发 现 ～ 个 比较 常见 的 问 题 。 作 为 惯 例 这 个 企 我 的 习惯 模 式 。其 实 ， 问题 还 是 出在 激 励 方 式上 面 。 业 的 激励 政 策 一 企 业 每 个 月底 都 会 发 给 员工 ３ ０到 ４ ０元 的 月 度 奖 金 ，作 为 他 们 完 ０ ０ 般不具有弹性 ， 且往往是硬性的指标。事实上 ， 而 员工们需要情感 方 成 指 标 的奖 励 。 是 ， 间长 了 这个 激 励 制度 就 遭 到 了扭 曲。 在 很 但 时 现 面 的 激励 。 难 说 这 样 的激 励 制 度 能 够 起 到 激 励 员 工 的作 用 。 事 实上 ， 工 早 已 员 硬 性 的指 标 对 于 员 工往 往 意 味 着 压 迫 感和 恐惧 感 ，表 面 上 看来 不 把 这 个 月 度 奖 金 当作 是 对 自 己的 激 励 ， 是 把 它 当作 自 己应 得 的 而 它在 激 励着 员工 努 力 工 作 ， 是 事 实上 ， 但 它往 往 是 以扼 杀 员 工 的 创造 了， 是简单地 把奖金 当作是每 月工 资的一部分而 已。如果 出现一 只 力和 想 象 力 为代 价 的 。 我们 很 难 期 盼 一 个害 怕 完 不 成 业 绩 指标 的 员 些情况 导致不能 足额 发放奖金 ， 比如 说没有达 到月度指标 ， 企业只 工能够表现 出足够的创造力 ，这样的员工往往只盯着眼前的 目标而 在 月 底 发 放 了 ２ ０元 的奖 金 ， 些企 业 的 员工 就 会 把 矛 头 指 向企 业 ０ 这 不能把精 力放在对企业长远 目标的思考上面 ，如此这般对企业 的可 的 经 理 ， 不 关 心具 体 原 因 。因为 他 们 的 思 维 方 式 就 是 ， 多 了企 业 而 干 持 续 发展 非常 不 利 。 秀 的 企业 文 化 本 身 就 是 一种 资本 ， 能够 从 情 优 它 给 我 这 点 ， 少 了也 不 会 少 于 这 一 点 。 当 员工 发 现 这 个 月 的 奖 金 少 干 感 方 面激 励 企 业 员 工 ， 业 将从 中长 期 受 益 。 企 于 上 月 的时 候 ， 们 的 情 绪 往 往 要 比工 作 的 时候 高 昂 得 多 。 他 们 会 他 ２ 激 励员 工 的 情 感 因素 以 非 正 式 组 织 的 形 式 聚 在 一 起 互 相 表 达 自 己的 感 受 ， 出 的 结 论 往 得 人 与 象 的 故 事 是 一 个 非 常 形 象 的例 子 … 。看 上 去 是 骑 象 人 在 指 往 是 企 业 不 像 以 前 那 样 照 顾 员 工 了 ，现 在 的 经 理 越 来 越 小 气 了 ， 等 引 着 大 象 前 行 ， 是 ， 实 中 大 象 的 作 用 要 远 远 大 于 骑 象 人 ， 为 但 现 因 等。 实上 ， 事 没有达到业绩指标 ， 经理 人员减 少的奖金无论是数额还 如 果 大 象 走 在 了 错 误 的路 线 上 ，骑 象 人 要 把 它拉 回 正 确 的 方 向 如 是 比率都 要远远大于 一般 员工 ， 但是 这不是员工们 所关 心的 ， 们 他 果 不 是 不 可 能 的话 ， 是 非 常 困难 的 。 在 企 业 的管 理 实 践 中 ， 也 管理 关 心 的 是 自 己收 入减 少 这 一 事 实 。 用 多久 经 理 人 员会 发 现 员 工 们 不 人 员 应 该 有 技 巧地 引 导 大 象 ， 就 是 员 工 的 情 感 方 面 ， 着 既 定 的 也 朝 的 工作 气 氛 跟往 常 不 一 样 了 ， 们 能 感 受 到 员 工 的 不 满 。他 们 会 发 他 方向前进。一旦大象走上 了正确 的道路 ， 接下去 的旅程就 会轻松很 现 ， 果 不 满 足 员 工们 的要 求 ， 工 就 会 以 更 加 无 所 谓 的 态 度 对 待 如 员 多。 他 们 的 工作 。至 此 ， 样 的激 励 政 策 已经 失 去 了 它原 本 应该 具 有 的 这 为什么员工 的情感 因素在企业 的变革中如此重要？ 因为相信一 作 用 。 更糟 糕 的 是 ， 些 员工 会 认 为 所 谓 的月 度 奖 金 根 本 不 是 真 正 有 件事是需要理 由的 ， 员工积极参与企业 的变革也是需要理 由的。 让 花 意 义上 的奖 金 ， 是 本 来 就 是 他 们 的 ， 业 根 本 就 没 有 发 过 奖 金 ， 而 企 所 整 晚 时 间 论证 一 项 计 划 对 企业 有利 ，与 让 员 工真 正 接 受这 个计 划并 谓 的奖 金 只 是 企 业 变相 地 把他 们 应 得 的一 部 分返 还 给 他 们 而 已 ： 本 且 参 与 这 个计 划 不 是 一 回 事 。 象 中 未来 的状 态 驱 使 着 现 在 的选 择 ， 想 来 一个 月 ２ ０ ０ ０元 的 工 资 ， 业 偏 要 说 一 个 月 的 工 资 是 １ ０ 企 ６ ０元 ， 然 经 理 人 员要 做 的就 是激 发 员工 的想 象 力 ，使 他 们 相 信 这 个 想 象 中 的 后 以月 度 奖 金 的 形 式 发 给 他 们 ４ ０元 。 就 好 比 一 个 商 品 本 来 卖 ８ ０ Ｏ 未 来 不仅 是 可 以实 现 的 ， 且是 与 自己息 息 相 关 的 。 并 元， 现在卖 家说给我们优 惠 ， 价 １ Ｏ元 ， 原 Ｏ 打八 折卖给我们 ， 最后 的 ３ 以 身份 逻 辑 激 发 员 工 的热 情 价格还是 ８ ０元。 这样的思维方式普遍存在于效率低下的企业之中 ， 因 为 人 并 不 是 孤 立 的 存 在 ，他 的 行 为和 思 想 处 于 各 种 社 会 关 这 样 的 员 工 并 没 有 把 自 己和 企 业 当 作 是 利 益 相 关 者 ， 是 零 和 游 戏 而 系的包围之 中 ， 为的合 意与否往往 不是 出于理 性的计 算 ， 行 而是依 的 参 与 者 。 想 而知 ， 们 并 不 会 跟 企 业 共 同 进 步 。 种 现 象 的根 源 可 他 这 照 某 种 社 会 标 准 、 会 习 俗 或 社 会 共 同体 的价 值 观 等 。经 济 行 为是 社 在于身份的混乱。员工会认为 自己的收入是国家给 的， 而不是经理 内嵌 于社会结构 的［ ２ ｌ 。在企业 转变的过程 中， 怎样驱 动员工从 一种 人员根据每 个人 的绩效 表现 的不同派发 的， 经理 不发给 自己 ， 是跟 价 值 观 念 转 变 到 另 外 一 种 价 值 观 念 ，从 一 种 身 份 状 态 转 变 到 另 外 自己 过 不 去 。 种 身 份 状 态 ， 需 要 很 大 的 技 巧 的 ， 也 印证 了一 句 话 ： 理 是 是 这 管
如何处理员工对组织变革的恐惧和焦虑
如何处理员工对组织变革的恐惧和焦虑随着时代的发展和市场的更新换代，很多企业都会面临组织上的变革，这些变革有时候是必须的，但是对于员工来说却是一种挑战。
因为他们很可能会面对着工作的不确定性、职位的消失和职业生涯的迷茫，从而给他们带来了很多恐惧和焦虑情绪，而这些情绪很容易转化成抵触情绪和抵制行为，对企业产生负面影响。
那么，企业应该如何处理员工对组织变革的恐惧和焦虑呢？1.建立良好的交流机制建立良好的交流机制可以让员工在组织变革中保持流畅的信息沟通。
这包括在变革计划中增加更多的沟通环节，人性化地向员工解释组织变革的原因、目的和意义，以及提供与员工对话的平台，例如人力资源部门或专门的沟通小组。
通过建立良好的交流机制，员工能够更加客观地理解组织变革的必要性和发展前景，进而对变革产生更大的认同感和信心，同时也能更好地获得组织对员工未来顾虑安排的信息，并能够作出更为恰当的职业规划和选择。
2.提供培训和发展机会员工的恐惧和焦虑大部分源自于自身能力不足，因此，在组织变革中，营造持续的发展和学习氛围是至关重要的。
企业可以通过提供内部培训、岗位转换、实习机会等方式，帮助员工增强其专业技能和职业素养，让员工思考如何在新环境下更好地服务组织，而不是仅仅关注自己。
当员工认知到自身与组织之间的互动关系，以及虚拟组织架构上的灵活性，便会对组织变革感到更加自信，变得更有积极性和灵活性。
3.关注员工的工作和生活质量组织变革对于员工的生活带来了很多的变化，在这个过程中，员工的工作和生活质量决定了他们是否能够适应新环境。
因此，企业需要关注员工的工作和生活质量，如加强人性化管理，包括提供更好的员工福利、基于生活津贴、压力管理、心理健康服务等来提高员工的生活质量和工作效率。
企业可以尝试通过定期活动来加强员工之间的互动和沟通，如小组交流、组织文化和企业价值培训、文娱活动等，让员工在工作的同时能够更好地认识同事，体验企业文化氛围，增加员工归属感和向心力。
工作中如何应对变革与挑战
工作中如何应对变革与挑战在当今快速发展的职场环境中，变革与挑战如同家常便饭。
无论是新技术的涌现、市场的动态变化，还是企业内部的战略调整，都可能给我们的工作带来巨大的影响。
那么，在这样的环境中，我们应该如何应对，才能在工作中站稳脚跟，甚至脱颖而出呢？首先，我们要保持积极的心态。
面对变革与挑战，很多人的第一反应可能是恐惧和抵触。
然而，这种消极的心态只会让我们在困境中越陷越深。
相反，积极的心态能够帮助我们看到变革中隐藏的机会。
比如，公司引入新的工作流程，虽然一开始可能会让我们感到不适应，但如果我们以开放的心态去学习和适应，就有可能提高工作效率，展现出自己的能力。
其次，持续学习是关键。
时代在不断进步，知识和技能也在不断更新。
为了跟上工作中的变革步伐，我们必须不断充实自己。
这不仅包括参加公司组织的培训课程，还包括利用业余时间自主学习。
比如，学习新的软件工具、了解行业的最新动态、掌握新的管理理念等。
通过不断学习，我们能够提升自己的竞争力，更好地应对工作中的各种变化。
再者，要提高自己的适应能力。
工作中的变革往往意味着我们需要改变原有的工作方式和习惯。
这时候，良好的适应能力就显得尤为重要。
我们可以尝试从一些小的改变开始，逐渐培养自己适应变化的能力。
比如，调整工作的优先级、改变沟通方式等。
同时，也要学会在变化中寻找规律，以便更快地适应新的工作环境。
另外，加强沟通与协作也是必不可少的。
变革通常会涉及到团队中的各个成员，良好的沟通能够减少误解和冲突，提高工作效率。
在面对变革时，我们要主动与同事、上级进行交流，了解他们的想法和需求，共同探讨应对策略。
同时，在团队协作中，要充分发挥自己的优势，帮助他人解决问题，共同推动工作的顺利进行。
还有一点很重要，那就是要善于创新。
变革往往会带来新的问题和需求，而创新就是解决这些问题的有效途径。
我们要敢于突破传统思维，提出新的想法和解决方案。
比如，在面对市场竞争的挑战时，我们可以尝试创新营销模式，开拓新的市场渠道。
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如何应对企业变革中的情感因素
“变革怪兽”是我对像深海里的巨龙一样出现在变革期间复杂的、有时甚至是令人惊恐的人类情感和社会心态的总称。
兼并、重组和变革都涉及到人，这也就意味着这中间包含着人的情感的外露(有时是隐藏着的，那样会更糟糕)和自我形象的显现。
具有讽刺意味的是，在众多的变革案例中，参与变革的很多领导者都悲剧般地在主观上完全忽视了人的问题。
当人们，特别是领导者们，准备开始发动变革的时候，他们总认为自己已经考虑到了所有可能发生的事情。
但是，当他们进入这个过程之后，他们经常会惊讶于发动变革竟是那么的杂乱、头痛、拖沓、累人、复杂和耗神。
他们多么希望能够早知道将要发生的事情，并已为此做好准备，好让他们在发动变革前就能够预料到这混乱的形势并对所有问题有一个认识，哪怕是在出现了一些激化的矛盾之前，有些人甚至希望从一开始就没有发动这场变革。
我的启示主要有以下几点：
第一、要使变革成功，就必须把对情感和行为因素的处理完全等同于对业务经营因素的处理。
有太多的领导者们都是仅仅考虑变革中的业务经营因素，却忽略了要执行一种新的工作方式要求人们有不同的思维和行为方式。
要想使变革收到全面的成效，就必须像考虑机器设备和体制因素一样，来考虑智力和情感因素：心情和意志。
第二、变革会向人们展示一系列合理的、可以预期的、能够进行管理的动态阶段，就像变革曲线描述的那样。
变革有五个基本的阶段，那就是开始的停滞阶段、接下来的准备阶段、实施阶段，巩固阶段和最后人们所希望的收获阶段。
总的来说，沿着变革曲线，变革的领导者们会比公司中的其他人经历得更多，这就会使他们比他们的下属经历双倍的挫折和困难。
当然，变革是一个动态的过程，而不是一系列的活动。
在变革的每一个阶段，压力都会存在，消极的事件也会发生。
所以，领导者们和管理人员必须能够预见到这些，并且要做好准备去应对这些事情。
他们也应该能够预见、创造、认识，并且享受所取得的积极进步。
第三、变革是令人兴奋的事情，是人生的最好工作。
我们没有必要对变革的过程感到过分沮丧。
有很多人都发现彻底的变革给他们的职业生涯带来了最有意义的兴奋感和参与感，并且认为变革是一份很有意义的工作。
领导者们感受到了少有的挑战，管理人员则是全身心地投入了工作，每一个人都与公司的重要工作紧密相联。
对公司本身而言，成功的变革会给公司带来更进一步的成功、更高层次的自我认识和自信。
我的一个同事正在与一家要兼并一个竞争对手的公司的首席执行官一起工作。
那是一笔大宗交易，两家跨国公司参与其中，涉及数十亿美元和成千上万的员工。
我的同事提醒这家公司的领导者说，合并将会是艰难和危险的，“你必须要想到那些不能预见的事情。
”
他警告说，“无法预见的麻烦和苦难都会发生——抗议、罢工，像地震一样的事件，以及从大客户那里传来的坏消息，等等，每一件事情都会进入到你的变革过程中。
”接着，我的同事盯着首席执行官说，“但是，所有这些事情再大也都比不上两家公司的员工们所经历的巨大情感波动。
”他说道，“人们将会对你产生善意或恶意的惊讶。
那些磐石般坚定自信的执行官们会充满焦虑和疑惑，甚至连最简单的决策都做不出来。
那些你曾经依赖的心腹高参们也会变成自我保护者。
一些应该忧虑的人们也会采取行动，好像他们与这些问题无关。
以前一些忠诚的员工会放弃现在的事业，而另外一些你认为是十分谨慎的人们将会超出你的想象去迎接挑战。
还有你，你自己也将会被测定能力的极限。
你不能想象要完成这项长时间的合并需要你有多大能量和坚持不懈的意志。
”那个首席执行官，一个颇富经验、成熟老练、具有国际声誉的经理人耐心仔细地听着我的同事的劝告。
当我的同事说完后，首席执行官那有礼貌的赞同中更隐藏着傲慢：“我想我们能够处理这些事情。
”
公司合并谈判的第一步是要解决执行官们的工作岗位问题。
这项工作经常是在第一次宣布合并之前开始进行。
这个引发争论的问题已经导致了很多合并的失败。
但是，如果参与谈判的人们能够巧妙地处理这个问题，管理层能够敏捷地渡过这个关口，再加上财务上达成协议的话，这宗交易就最终能够完成。
交易文件签署了，新公司变成了现实，至少是在纸上。
在上面的案例中，有一位收购方的执行官希望能够继续留任他在合并之前长期任职的岗位。
但是，在重新上岗的改组中，他落选了。
公司给他准备了一个漂亮的行李包，他面临着要离开公司的境地。
没有退休的晚会，没有特别的关注——更为重要的是，要离开的人不只他一个。
在他离开的那个早上，他像往常一样穿着公司的正式服装，离开了乡间别墅，开着他的车以每小时90公里的速度冲向了一个桥梁的拱座。
没有什么可怀疑的，那是自杀。
那天的晚些时候，我的同事与首席执行官一起开会。
首席执行官对这件事情的发生感到恼火和震惊。
“你从来没有告诉我会发生这样的事情，”他在责备我的同事，“你从没说过会发生这么糟糕的事情。
”
这是一个极端的例子，是我知道的惟一与兼并有关的一桩自杀事件。
有人预言，新世纪的第一个10年将会出现更多的工业联合，也就是并购。
所以，了解和顺利解决变革中情感领域中问题的能力将会继续成为商务世界的迫切需要，同时也是那些受此剧变影响的人们的迫切需要。
我们生活在一个不稳定的世界里。
为什么这些都难以完成或易于失败呢?能够想象出的答案是人们“抵制变革”。
好像“抵制变革”是人们身上的一些自有的消极密码，如果它能够被重新构造，它将会神奇地立刻让人们渴望去做不同的事情，不管是什么人吩咐的。
虽然“抵制变革”的答案过于简单，但却很有感染力，因为这可以让领导者们免受责备，归咎于“没有好的下属。
”
有一点一定要确信，那就是处于变革中的人们的观念和行为没有改变之前，各种组织是不会改变的。
变革中的行为，不管是公司的还是个人的，都是一种内在固有的情绪反应过程。
但是，很少有人了解情绪在变革中的作用，很多人甚至要完全躲开它们。
特别是经理们，当话题谈到情绪和行为问题时，他们会感到坐立不安。
对很多人来说，这是一个感到痛苦、不舒服的领域，是一个心理没有准备的领域，或者说是一个不知道如何驾驭的领域。
（本文有删节）
波士顿咨询公司高级副总裁珍妮·丹尼尔·德克中国经济时报。