单件流培训解析
详解单件流
详解单件流什么是单件流：“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。
连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。
连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。
单件流与传统生产模式的主要区别1、车位排布首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U 型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化。
而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。
2、生产线建立方向生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。
根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工（培养多能工，实现一人多岗，一岗多人）。
而传统生产模式则没有上述要求。
3、控制方式控制方式不同则指单件流中严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。
传统生产模式中的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间完成的数量也不一致，容易堆货。
4、员工工作形式单件流要求按u型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。
而坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚发现。
5、发挥员工潜能团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。
因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。
而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。
单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。
第四章：精益生产--单件流
第四章：单件流 第一节：单件流概论第四章：单件流第一节：单件流概论精益制造的核心管理思想之一就是要不断追求 “零库存”。
他用一种最理想的模式给我们指明工作的方向，也就是前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化是实现流畅制造的一个基本原则。
为了实现这一原则，流畅制造模式在设备布局结构和作业人员的配置上采取了一种全新的制造方法：“单件流”生产。
现在让我们深度了解“单件流”生产的内涵。
“单件流”生产是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
图4-1 单件流运行示意图单件流示意图4-1所示，“单件流”的含义包括以下五个要点： 每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序λ工序间的在制品数量不超过前工序的加工数量λ在制品的运动不间断、不超越、不落地λ生产工序、检验工序和运输工序合为一体λ只有合格的产品才允许向下道工序流动λ单件流既是一种精益制造系统的管理思想，也是实际操作的一套系统方法，通过生产流程的重新设计与组织，打破原来的批处理程序，而且在单件流动的过程中保证产品的质量和制造成本，生产效率由于浪费的减少而得到很大的改善。
单件流的运行原理是减少单位周转批量，从而降低了生产过程中的在制品等各个环节的库存，减少了大量的资金占用和场地占用，搬运的浪费得到改善，从而缩短制造周期，提高企业的产品交付能力，响应市场变化的能力得到加强，企业从中获得显著的经营效益。
为了更好的阐述单件流的运行过程和产生的价值，我们模拟一个生产电脑的组装车间，通过生产组织方式的组织方式的变化来观察他们的差别： 电脑生产车间模拟一：某工厂是以生产电脑装配为主要工艺的装配工厂，通过把电脑主机电脑显示器组装起来，并安装上运行的软件，整个电脑就算装配完成，我们来看看电脑装配车间传统的生产组织模式。
这种生产组织方式的前提：产品要求按照三个工序工序组织生产，每个工序的生产时间为1个小时，现在我们以10个为一个批量组织生产。
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5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有 提高的空间。
此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序， 同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量 最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工 对工序的不熟练）。
调能力。
•
现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，
生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生
产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且
遭受经济损失。
解决方案
企业必须从内部挖掘潜力，通过培训强化教育，逐步提升主管和员 工的实际操作技能，和职业道德素质，爱岗敬业的品格，学会复制培训 教育自己的下属。
在实际中具体还应学会缩短流程周期，提高生产效率、减少生产浪费、降低 生产成本、提高生产线的应变能力，
生产线没有绝对的平衡，平衡是相对的，标准化流程编写完成后，组织会 议进行讨论通过，之后整理成文件，并安排培训学习，确保每个人都熟悉、其 实有效加在深员工对标准化流程的熟识和执行方面，可充分利用在流程颁布后 出现事故时、照流程执行，员工工作情况会随环境、心情、他人、睡眼等而波 动，或者因员工的旷工、迟到、早退现象导致流程运行陷入困境，这些必须有 预先的处理措施。 •
• 组长应该学习的知识
• 1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。 • 2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。 • 3、快速学习新知识，善于创新和应变。 • 4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。
什麽是单件流
什麽是單件流服装“单件流”又叫单元同步流。
“单件流”是把人员、工序与设备有机组合，充分合理、有效利用每个生产单元以最小的数量（最理想是一件）为单位进行生产和传递，前后工序间无停滞的生产方式。
“单件流”生产是20世纪70 年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。
单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，运用科学的IE技术人员现场管理，把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能地减少，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现生产效率和产品质量同步提升。
一、单件流操作产品在线周期短，从投入到产出，生产过程中无半成品堆积。
成品产出数量均匀，能明确地把握日产量，有利于作计划安排，也便于控制生产进度，能及时满足交货需求。
二、生产过程中半成品或成品的质量问题能及时发现，不会造成大批量不合格产生。
而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会被延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。
因此采用“单件流”的方式生产，因不合格而造成的损失少得多。
三、生产效率高。
同样的人数，同样技能水平、相同设备、场地条件一样的情况下，采用“单件流” 方式的生产效率较高。
事实证明，实行单件流系统运作，与原捆包作业同比，产量至少可提高30%以上。
四、“单件流”作业，新款从开线到出产品的时间短。
能当天投入当天有成品产出。
每天出货量均匀。
包流至少要二、三天后才出成品，且不均匀。
“单件流”能快速满足市场需求，便于计划管理。
五、“单件流”重在产前准备，工序安排精细化。
六、“单件流”模式是实现精益生产的先导，它要求企业整体运营系统追求精细化、及时化管理，它促进了对计划、采购、技术等前期准备工作的改善。
精益生产如何实现单件流生产
精益生产如何实现单件流生产在当今竞争激烈的市场环境中，企业都在寻求提高生产效率、降低成本、提升产品质量的方法。
精益生产理念中的单件流生产模式，为企业提供了一条有效的途径。
那么，精益生产究竟如何实现单件流生产呢？单件流生产，简单来说，就是让产品在生产过程中一件一件地流动，避免批量生产带来的种种问题。
要实现单件流生产，首先需要从生产流程的设计入手。
传统的生产流程往往是按照功能进行布局，例如将所有的车床放在一个区域，所有的铣床放在另一个区域。
这种布局方式导致了产品在不同工序之间的大量搬运和等待，增加了生产周期和成本。
而在单件流生产中，我们需要按照产品的加工顺序来布局设备，形成一个连续的生产流程。
这样，产品从第一道工序开始，就能够依次经过各个工序，无需长距离的搬运和长时间的等待，大大缩短了生产周期。
为了实现这种流程布局，我们需要对生产设备进行重新配置。
对于一些大型的、不易移动的设备，可以通过增加传送装置来连接各个工序；对于小型设备，则可以直接将其移动到合适的位置。
同时，还要考虑设备的间距和操作人员的工作空间，以确保生产的顺畅进行。
除了设备布局，人员的配置也是实现单件流生产的关键因素之一。
在传统的生产模式中，每个工人通常只负责一道工序，而且工作内容单一重复。
而在单件流生产中，工人需要具备多技能，能够胜任多个工序的工作。
这就需要对工人进行培训，提升他们的技能水平，使他们能够在生产线上灵活地调配和工作。
培训不仅仅是技能的传授，还包括理念的灌输。
让工人理解单件流生产的意义和好处，激发他们的积极性和主动性。
同时，建立合理的激励机制，对于在单件流生产中表现出色的工人给予奖励，进一步提高他们的工作热情。
标准化作业是实现单件流生产的重要保障。
我们需要制定详细的作业标准，包括每个工序的操作步骤、作业时间、质量标准等。
通过标准化作业，可以减少人为因素的影响，提高生产的稳定性和一致性。
在制定作业标准时，要充分考虑工人的实际操作情况，确保标准具有可操作性。
单件流生产培训教材
单件流生产培训教材目录•引言•什么是单件流生产？•为什么选择单件流生产？•如何实施单件流生产？–步骤1：识别价值流–步骤2：消除浪费–步骤3：建立单件流–步骤4：持续改进•单件流生产的优势•结论引言在制造业中，提高生产效率和产品质量一直是企业追求的目标。
传统的生产模式常常存在着大量的浪费和生产效率低下的问题。
而单件流生产则被认为是一种解决这些问题的有效方法。
本教材将介绍什么是单件流生产，为什么选择单件流生产以及如何实施单件流生产。
什么是单件流生产？单件流生产（One Piece Flow）是一种生产方式，其核心理念是将产品按照顺序和流程一件一件地进行加工。
与传统的批量生产方式相比，单件流生产更加强调生产过程的连续性和流畅性。
在单件流生产中，每个产品在生产线上都会经过一系列的加工工序，而不是一次性完成全部的工序。
这样可以减少生产过程中的等待时间和废品产生，提高生产效率和产品质量。
为什么选择单件流生产？传统的批量生产方式存在着很多问题，例如生产周期长、等待时间多、库存量大等。
而单件流生产可以解决这些问题，并带来以下优势：1.减少等待时间：单件流生产方式可以减少生产过程中的等待时间，使生产过程更加紧凑和高效。
2.减少库存：由于产品在生产过程中不会积压，单件流生产可以减少库存，降低库存成本。
3.提高质量：单件流生产方式可以及时发现并解决质量问题，提高产品质量。
4.提高生产灵活性：单件流生产可以更快地调整生产节奏和生产线布局，适应市场需求的变化。
如何实施单件流生产？实施单件流生产需要经过以下步骤：步骤1：识别价值流首先，需要对生产过程中的价值流进行识别和分析。
了解哪些环节是创造价值的，哪些是浪费的，这样才能确定改进的方向和重点。
步骤2：消除浪费在识别了价值流后，需要进行浪费的分析。
通过采用精益生产工具，如价值流图、5S等，找出造成浪费的根本原因，并采取相应的措施进行消除。
步骤3：建立单件流在消除了浪费后，需要对生产流程进行重新设计，以便实现单件流生产。
精益生产之单件流培训教材(含视频与游戏)精编版课件
LEAN-One Piece Flow 单件流
生产线简介： 世界上第一条生产线诞生于美国福特汽车制造公司。
7
LEAN-One Piece Flow 单件流
流水线生产的特点： 工作的专业化程度高；
生产按节拍进行；
工艺过程是封闭的； 生产对象在工序间作单向移动； 工序之间有传送装置连结。
OCT = 15s
动作分解： 1、5S 2、5S 3、5S
OCT = 20s
动作分解： 1、7S 2、6S 3、7S
OCT = 23s
动作分解： 1、10S 2、6S 3、7S
OCT = 20s
动作分解： 1、10S 2、4S 3、6S
OCT = 25s
动作分解： 1、10S 2、8S 3、7S
13
间的时间间隔。
A
① Ａ
实测节拍
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LEAN-One Piece Flow 单件流
节拍简介：Takt Time（T/T） 客户节拍（T/T），是指在规定时间内完成预定产量，各
工序完成单位成品所需的作业时间。
稼动率，是指出除一些无效时间以后的生产线时间（稼 动时间）与所占生产线工作时间的比率。 其计算公式： 节拍 ＝ （有效出勤时间 X 生产稼动率）／[生产计划量 X （１+不良率）]
生产线简介： 生产线（Line），广义生产线指产品生产过程所经过的
路线，即从原料进入生产现场开始，经过加工、运输、装配、
检验等一系列生产线活动所构成的路线；狭义生产线也指一 段或几段连接在一起的运动的机械化传送带和工序组合，俗 称流水线。 流水线是在“分工”和“作业标准化”原理上发展起来的 流水线生产方式的诞生，必须依赖于加工技术的支撑； 流水线生产方式的基础是机械化传送带（流水线）。
快递业务操作与管理培训
快递业务操作与管理培训快递业务在现代物流中扮演着非常重要的角色，随着电子商务的兴起，快递业务的需求量越来越大。
为了提高快递员的工作效率和整体业务运营管理水平，进行快递业务操作与管理培训是非常必要的。
一、快递业务操作培训1. 安全操作培训：快递员在工作中必须要注意安全，培训内容包括安全驾驶、正确搬运货物、防范交通事故等。
2. 快递件包装培训：快递员需要掌握一定的包装知识，包括快递件的适当包装方法、如何选择合适的包装材料等。
3. 快递件标识培训：快递员需要了解各种快递件标识的含义和使用方法，包括发件人、收件人信息、货物重量等。
4. 快递件处理培训：快递员需要学习如何正确处理各种类型的快递件，包括普通快递件、特殊快递件等。
还需要了解快递件的分类和存储方法，以及如何处理货物破损、丢失等情况。
5. 业务知识培训：快递员需要了解快递业务的基本知识，包括快递费用计算、投递时间要求、派件流程等。
二、快递业务管理培训1. 人员管理培训：快递公司需要培训管理人员如何进行人员招聘、培训和绩效考核等工作。
此外，还需进行职业道德教育，引导快递员做到诚实守信、礼貌待人、提高服务质量。
2. 订单管理培训：快递业务的订单管理至关重要，培训内容包括订单接收、处理、跟踪和报表统计等。
此外，还需培训订单管理系统的使用方法。
3. 财务管理培训：快递公司需要培训财务管理人员如何进行财务报表的编制与分析、收入与支出的管理等。
4. 客户服务培训：快递公司需要培训客户服务人员如何提供高效、优质的服务。
培训内容包括电话接待、问题解决、客诉处理等。
5. 运营管理培训：快递公司需要培训运营管理人员如何合理规划和组织快递业务运营。
培训内容包括运输路线的选择、车辆调度、货物中转等。
三、快递业务操作与管理培训的影响1. 提高工作效率：通过培训，快递员能够正确操作快递业务，提高工作效率，减少误操作带来的时间和成本损失。
2. 提升服务质量：培训能够提高快递员的专业知识和服务意识，从而提升服务质量，提高客户满意度。
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为了补偿工作过程中体力和精神疲劳，采取的 ▪ 消除疲劳的休息 休息或操作速度减弱时间
补偿作业过程中发生不规则的要素作业
▪ 调整电动起 ▪ 处理不良品（贴标签）
集体作业时，对于个体差异产生损失的补偿 ▪ 工位编排产生的损失
观察时间
评比 私事宽放 疲劳宽放 作业宽放 特殊宽放
正常时间 标准时间
生产流程排布顺序
▪ 在制作过程中要注意的事项： ▪ （1）考虑到生产大货时要用到哪些设备； ▪ （2）可否简化工序； ▪ （3）能用到哪些夹具； ▪ （4）要注意哪些品质问题等；
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现场单件流的生产流程
▪ 二.做好的产前样衣送品管部门检测过关； ▪
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现场单件流的生产流程
▪ 三.根椐IE部提供的工艺分析表，做好初 步的人机配置图。
标 准 时 间
宽放时间
副作业时间
私事宽放时间 疲劳宽放时间 作业宽放时间
集体宽放时间
构成术语
名称
主体作业 副作业
私事宽放 疲劳宽放
作业宽放
集体宽放
描述
例子
按照作业目的进行的作业 与主体作业同步发生，起附属作用
作业过程中，满足生理要求时间
• 加工，组装，变形 ▪ 粘部品，剪脚等手工操作 ▪ 机器操作 ▪ 上厕所，喝水，擦汗
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
▪ 1.准备好工艺分析表、制单、确认 样及流程图
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生产流程排布顺序
▪ 2.分析生产人员的数量及技能水平， 计算出平均节奏时间，上限时间和 下限时间；注：分出车缝和中烫人 数及时间。
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公式一
平均节拍时间=
单件时间 工作站数量
下限时间=平均节拍时间×90%
上限时间=平均节拍时间×2—下限时间
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如何编排人机
排人机需要注意的事项
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平衡的手法
工時測量 山積表 程序改善 損失分析 作業條件改善 打破平衡
工時測量(秒表)
工具: 秒表 ❖ 觀測板、鉛筆 時間記錄表、計算器 山積表
方式: 一般測時法 ❖ 連續測時法
标准时间构成
主体作业时间
正常时间
精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
3、精益生产追求的目标
零 7个“
”目标 ☆ 零切换浪费
☆ 零库存
☆ 零浪费
☆ 零不良
☆ 零故障
☆ 零停滞
☆ 零事故
现场单件流
现场单件流水的步骤与注意事项
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现场单件流的生产流程
▪ 一.拿样衣、制单进行核对，制作生产产 前样；
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做人机配置要注意的事顶
▪ 1，不能倒流 ▪ 2，员工的技能度 ▪ 3，员工的工作效率 ▪ 4，不能遗漏工序
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▪ 1.时间平衡 6组。平衡图.xls
▪ 各制成时间必须平衡，重点在于分 配每个工作站的时间是否超过平均 时间的上下限，因此工序的组合、 拆分都要以平衡时间的上下限为标 准；
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5.作业方法
尽可能组合作业方法像类似的工序， 提高作业员的发挥水平，例如压明 线、压暗线、拼缝等
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工序的分配、组合、拆分
▪ 工序的分配、组合、拆分需要注意的问题： ▪ 工序的分配需要考虑机器、时间、流向、方
法、面料特性、员工技能、订单大小和品质 标准等问题。 ▪ 工序组合时的重点：以时间平衡和流程顺畅 为主，其它条件为辅助，培养多能工以方便 不同工序之间的拆分、组合；
主讲：曾观生
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珍惜培训
学习的目的，改善现场， 成长自已.
不要别人送鱼，要学会 自已钓鱼，
把握机会，珍惜培训！！
1、何谓精益生产方式
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势 迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的 汽车贸易战。
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工序分配及车位排布
A、工序分配的条件 ＊ 一项操作工序可以细分两名或更多的作业员去做(但不 要让两个员工做同样的工序 )； ＊ 使用同类型的机器时，可以将几个工序并合起来； ＊ 如有需要，一名作业员可获分配二至三部机器； ＊ 可以利用较改良的机器或辅助工具(例如不同针距的 双针车、卷折拉筒)减省工作量
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工序组合要领
6
5.5 5.3
上限
5.4 5.3
5
5
5
4.8 4.6 平均节奏
4.9 4.7 4.5
5
下限
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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生产流程排布顺序
▪ 3.细分每个工作站所分担的工序， 根据上下限时间再进行工序调整、 平衡；
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工序分配及车位排布
机器布置要领：
机械布置以『工序分配表』为标准，『工序 分配表』制定了基本的流程顺序，而机械 布置则决定制品的实际流向，因此，必须 仔细考虑每一道工序间的交接传递路径。 布置难度最大的在于循环流程，即在同一 工序中有几个不同流程中的工序，一道工 序完成后流经几个制程，再转回做另一工 序。因此，工序分配时要尽可能避此类组 合。
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▪ 2.流程次序
0226217平 裤.xls
▪ 按照生产顺序编排，流程尽可能简洁，
避免出现回流交叉流现象发生，尽量
做到先小后大，先部件后组合；按制作
次序编排，流程尽可能简洁，尽量避免逆
流交叉等现象。一名作业员工序，如组合
了不同流程，而流程间隔太远，会使机械
编排显得非常困难。
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工序组合的要领
▪ 3.线型和线色 尽可能组合相同线号和颜色的工序， 减少衣车的使用量，如果其它工序 组合更合理，则给此工序增加一台 衣车用于不同线型和线色的车缝。
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工序组合的要领
▪ 4.机器和辅助工具
尽可能组合相同机器和辅助工具的工序，在 生产线中有一些比较少的特殊工序，如：双 针车、珠边车、模板车等，而这些工序又需 要有一定的技巧，通常需要把这些相同机器 的工序进行组合；但是有时为了达到生产线 平衡，一个作业员也有可能做两台机器；对 于同一种机器需要用不同的辅助工具时，需 要仔细考虑，不如说需要两个不同的压脚时， 可以尝试使用多功能压脚，减少衣车的使用；