行动学习法知识总结整理

名词解释：行动学习法（Action Learning）名词解释：行动学习法（Action Learning）【词条】行动学习法（Action Learning）【类别】人力资源管理培训管理术语【释义】行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决组织的一些重大实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应，达到开发人力资源和发展组织的目的。

行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。

行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。

通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。

行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。

它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。

行动学习之于商业管理方面的基本概念就是，经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。

行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明行动学习法，该方法的提出者雷吉·雷文斯（Reg Revans）教授使用了一个简单的方程式（如图），即：L=P+Q。

其中：L是通过把掌握相关专业知识（Learning），P代表系统化、程序化（Programmed），Q代表提问、质疑（Questioning）。

【起源】行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯（Reg Revan s）教授在1940年提出的。

他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。

1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。

70年代他返回英国，为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注。

专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。

目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。

二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。

行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫（Her b Kelleher）。

通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。

【特征】行动学习法六个特征：·以实践活动为重点。

·以学习团队为单位。

·以真实案例为对象。

·以角色扮演为手段。

·以团体决断为要求。

·以终结汇讲为形式（Presentation）。

【依据】行动学习依据的学习原理：5w2h1r法·why为什么？我们行动学习的目标、方针是什么？·what什么？我们的行动学习要解决的问题是什么？·who谁？谁是解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？·when何时？我们什么时间能达到我们的目标？我们如何计划安排我们的行动学习时间？·where何地？我们小组在什么地方集结开会？我们到什么地方去调查研究、收集资料？·how 如何做？在行动学习中如何使我们的小组有创造性？·how much多少？我们要投入多少时间、警力和经费？·result结果是什么？我们用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩。

【要素】五个实战要素·使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）；·使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点）；·承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）；·从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板的支持）；·善于提出问题而非提供答案。

六个核心要素（如图）行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。

·问题行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。

·小组行动学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。

·质疑与反思的过程小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。

质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

·付诸行动行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识。

付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。

运用戴明循环理论进行反复实践、修正、完善。

·学习承诺在行动学习中，学习与行动一样重要。

个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注。

行动学习对学习有明确的要求和精心的设计。

明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。

·催化师行动学习是一个精心设计和控制的过程。

催化师负责过程设计和把握过程，他控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，是行动学习中不可或缺的角色。

以上六个要素揭示了行动学习的本质特征，就一个规范的行动学习而言，这六个要素是缺一不可的。

因此，我们可以用这六个要素来判断一个工作或学习项目是否是行动学习。

【六大角色】行动学习过程中的六大角色、作用和要求，见下表：【步骤】行动学习法可概括为四个步骤：1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；2、行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；3、严格按照计划实施；4、按计划由发起人组织成果验收。

此外，行动学习法还可分成以下10个具体步骤：1.开宗明义向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。

一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

2.成立小组学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。

应召人员要有互补的专业技能和经验知识。

学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

3.分析问题分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

4.说明问题问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。

问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

5.问题重组在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。

学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

6.确立目标关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。

这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

7.制定战略学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。

同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。

8.采取行动在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

9.工作循环小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

10.见缝插针在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们：——澄清问题。

——寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。

——思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。

——每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。

每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

下表简要说明了行动学习的不同阶段和对应角色及作用：【作用】·行动与学习相结合，成果转化成功率高，减少了由学习到应用的时间延迟和效果偏差。

·产生富有创意的解决方案，有助于组织解决疑难杂症、急迫难题。

·可对团队成员的表现进行及时反馈，有助于培养富有技能的领导和高效团队。

·将学习者的注意力集中于与自己休戚相关的结果和过程，充分调动学习积极性，提高组织学习能力，促进组织文化转型，培育、成就真正的学习型组织。

·促进管理层-员工之间的交流，增加组织凝聚力。

【局限】·要求组织一系列有效的学习活动，团队具有浓厚的学习和分享氛围。

·项目设计及内容至关重要，系统化要求高。

·参与者有时会过于关注结果，而对学习过程不够重视，需要经常进行分析、反思和总结。

·如果组织缺乏民主氛围，则极易形成专家或领导意志。

·需要一个优秀、客观的督导员，要求具备足够高的沟通和协调能力。

·需要完善的绩效管理体系的支持，以防项目的实施雷声大、雨点小，虎头蛇尾、不了了之。