麦当劳商业模式调整
麦当劳商业模式分析
麦当劳商业模式分析麦当劳作为全球最大的快餐连锁店之一，其成功的商业模式对许多人来说都是一个谜。
下面是对麦当劳商业模式的分析，以揭示其成功的秘密。
一、定位明确麦当劳的目标客户主要是年轻人和家庭，他们提供高品质、快速、方便的食品和饮料，以及愉快的用餐体验。
这种明确的定位使得麦当劳在快餐市场中占据了独特的地位。
二、标准化流程麦当劳通过制定标准化的流程和操作手册，确保了在全球范围内的所有分店都能提供一致的食品质量和用餐体验。
这种标准化使得麦当劳能够快速扩张，同时保持了品牌的统一性。
三、独特的品牌形象麦当劳的品牌形象是一个快乐、友好、家庭的地方，这使得人们对其产生了积极的情感联系。
这种品牌形象是通过多年的广告和营销活动逐渐建立起来的。
四、供应链管理麦当劳通过与供应商建立长期合作关系，实现了供应链的高效管理。
这使得麦当劳能够以较低的价格获得高质量的原材料，从而确保了产品的质量和利润空间。
五、特许经营模式麦当劳采用特许经营模式，通过向加盟商收取特许权使用费和其它费用来获得收益。
这种模式使得麦当劳能够快速扩张，同时降低了公司的风险。
特许经营商对当地市场有深入的了解，能够更好地满足当地消费者的需求。
六、持续创新麦当劳始终致力于产品创新和改进，以保持其竞争优势。
他们不断推出新的菜单和饮料，以及针对儿童市场的活动和玩具，吸引了更多的消费者。
此外，麦当劳还通过开设不同类型的餐厅，如得来速餐厅和麦咖啡店等，满足了不同消费者的需求。
七、数字化转型近年来，麦当劳加快了数字化转型的步伐，通过引入移动支付、在线订餐和智能点餐系统等新技术，提高了客户体验和运营效率。
数字化转型不仅提升了麦当劳的品牌形象和市场竞争力，还为其提供了更多的数据和洞察力，以指导未来的战略决策。
八、环保和社会责任近年来，麦当劳在环保和社会责任方面做出了许多努力。
他们通过减少包装使用、提高能源效率等措施降低碳排放，同时还开展了多项公益活动，如“微笑计划”，为需要帮助的人提供支持和关爱。
重温经典：洞悉麦当劳的商业模式
重温经典：洞悉麦当劳的商业模式作为全球最大的连锁快餐店，麦当劳已经成为了不少人生活中的一部分。
它以自己独特的商业模式在全球范围内取得了成功，成为了一个家喻户晓的品牌。
但是，麦当劳的商业模式是什么？为什么它如此成功？本文将会从不同的角度探讨这个问题。
麦当劳的商业模式麦当劳的商业模式以快速服务和标准化食品制作闻名。
它的核心理念是在全球范围内提供优质的快餐服务，并让消费者感受到品牌的一致性。
这个模式不仅仅是简单地提供快餐服务，还包括对员工、管理和供应链的全面管理。
麦当劳的运作方式是将所有食品的制作过程规范化，并把它们分为不同的工序，以最大化效率和标准化。
比如说，在麦当劳，一个汉堡包需要在短短几分钟内制作完成，同时保证每个包子都有同样的味道和品质。
这种标准化体系让麦当劳在全球范围内都能够提供一致的品质，让消费者感到信任和舒适。
麦当劳的成功麦当劳的商业模式让它成为了一个享誉全球的品牌。
这个品牌在全球各个角落都拥有数百万的消费者，具有强大的品牌认知度和美誉度。
那么，麦当劳如何在竞争激烈的餐饮市场中稳居前列？标准化体系麦当劳的成功源于其标准化体系，这个体系让麦当劳在全球范围内都能够保证一致的品质和服务。
每个麦当劳店都有相同的装潢和系统，以及标准的菜单和服务流程。
麦当劳对每个产品的配方和食材都进行了标准化和优化，以确保每个产品都能够在短时间内制作完成，并提供一致的品质。
快速服务麦当劳的快速服务是其实现高效和标准化的关键。
每个麦当劳店员工都在同样的环境下工作，遵循着同样的标准流程。
麦当劳还建立了高度自动化的生产线，让员工可以快速制作食品并让顾客餐后仍感到快捷方便。
这种快速服务不仅让麦当劳的运营效率极高，还大大提高了消费者的满意度。
品牌定位麦当劳的品牌定位是快捷、方便，而不是高端或者豪华。
它的品牌更注重消费者的需求和挖掘，并通过快捷、方便的服务和品质保证来增强顾客的信任感。
这样的品牌形象适合现代人快节奏的生活方式，让人们愿意掏出钱在麦当劳消费。
麦当劳商业模式
麦当劳商业模式1. 引言麦当劳（McDonald’s）是全球最大的快餐连锁企业之一，拥有全球各地超过3万家分店。
其商业模式的成功，使其成为行业内的佼佼者。
本文将探讨麦当劳商业模式的关键要素和成功因素。
2. 商业模式概述麦当劳的商业模式是一种典型的快餐连锁模式。
其模式的核心是提供快速、便捷、标准化的食品和服务。
麦当劳的商业模式具有以下特点：•规模经济：麦当劳拥有大量的分店，充分利用规模效应，从供应链到生产过程都实现了高度标准化。
这使得麦当劳能够以更低的成本生产和供应食品。
•标准化产品：麦当劳的产品具有高度的标准化，无论是在美国还是在其他国家，顾客都可以享受到一致的麦当劳口味。
这种标准化使得麦当劳能够迅速扩张，并使消费者对其产品有一定的认知和忠诚度。
•快速服务：麦当劳的商业模式注重快速服务，顾客可以在很短的时间内享受到食物，这种快速服务对于繁忙的都市人群具有吸引力。
•强大的供应链：麦当劳建立了全球化的供应链系统，确保食材的全球采购和高效物流。
这使得麦当劳能够在全球范围内保持食物的品质和供应的稳定性。
3. 关键要素解析麦当劳商业模式的成功离不开以下关键要素：3.1. 标准化食品作为全球连锁企业，麦当劳的产品在全球各地都具有高度的标准化。
每个麦当劳分店都必须遵循统一的食品制作流程和配方，以确保产品的一致性。
这种标准化使得麦当劳能够在全球范围内提供相似的产品，赢得了消费者的信任和忠诚度。
3.2. 快速服务麦当劳非常注重快速服务。
麦当劳的分店通常都被设计为快速服务型的餐厅，在很短的时间内完成点餐、制作和服务。
顾客可以随时享受到热腾腾的食物，方便快捷的服务使得麦当劳成为很多忙碌人群的首选。
3.3. 强大的供应链麦当劳建立了全球化的供应链系统，确保食材的全球采购和高效物流。
麦当劳与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的品质和供应的稳定性。
这种供应链的强大使得麦当劳能够在全球范围内实现规模效应，以更低的成本提供食品。
深度解析麦当劳商业模式
天天聊疫情，今天换个话题，说：麦当劳这个公司，大家都认为他是开餐厅的，事实上不是，麦当劳表面是开餐厅，但事实上他的餐厅是怎么做的，他的餐厅总投资大约300万左右，然后开好了以后，要卖掉，大概卖多少钱？卖800万左右。
第一:300万的投资卖掉800万，那么他的餐厅买家可以赚500万，所以当他开一家卖一家，开一家卖家以后，麦当劳开餐厅开餐厅再也不缺钱。
第二:同时一个餐厅一年大约3000万营业额，如果他再收6%的管理费，广告，教育，基金，管理费合在一起，给他算6个点，这又收了180万。
所以大家都认为麦当劳是开餐厅的，其实不是，麦当劳严格来讲，是一个餐饮管理公司。
因为全球4万家麦当劳，35000家都是别人偷钱的，只是由麦当劳统一标准，统一规范，统一培训，统一管理，统一体系，是这样的结构。
他每一个店就是这样的操作流程，全球有了将近4万家店，那么这么多店统统都有麦当劳进行物流配送，所有的物料都有麦当劳自己去配送，所有的物料在配送中，比如土豆，牛肉，面包，全部都是麦当劳在派送。
所有这些配送的其实是谁生产的？全部的这些，通通由上游的工厂和农场他们生产的，所以麦当劳是你家啥公司？将近4万多家店那是别人投钱开的，这么多的物流配送全部都由别人生产的，到时候你知道麦当劳是什么公司了吗？麦当劳是全球最大的餐饮行业物流配送公司。
麦当劳还是全美国最大的商业地产公司之一，让我们的商业地产分为三个阶段。
1.0阶段，是送的，比如说一个房地产公司找到麦当劳，说我的这个店租金200万，不要钱送给你，麦当劳好开心，然后拿到了这个店面，开个店，接着租金不用交给房产公司，可是又从加盟商那里能收200万回来，所以这里的200万立刻变成它的净利润。
2.0阶段，他不是送的他是租的，房地产公司送他的是为了吸引流量，所以当他要一个地方开店之前先租一条街下来，然后他一开，别人发现在这里开店火呀，一堆人都跑来这里开店了，接着他又当了二房东，开始租。
3.0阶段，后来觉得租可以，我何不买下来呢，所以麦当劳做到后来，慢慢的就是要开店之前先买一条街，看来以后再开店，你开店以后开流量一起来，然后店面租出去，租出去，一条街都租出去，不但当房东收租金同时地价还增值。
麦当劳经营模式分析
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一、针对麦当劳的SWOT分析 (1)1、优势（S） (1)2、劣势（W） (4)3、机会(O） (5)4、威胁(T) (5)二、麦当劳的经营模式 (5)1. 特许加盟和连锁经营 (5)2. 依靠房地产营运获得收入 (7)3、麦当劳经营连锁体系三特点 (8)结语 (8)绪论一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。
很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。
麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。
麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。
麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、针对麦当劳的SWOT分析1、优势（Strength）：(1）麦当劳的经营理念——Q、S、C+V麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。
麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。
李江涛教授：麦当劳的商业模式解析
李江涛教授：麦当劳的商业模式解析麦当劳最大的秘密，就是它最终不是靠汉堡赚钱，它是靠房地产零售赚钱。
我们一起来研究一下麦当劳。
麦当劳给我们的启发是什么？那就是任何一个企业一开始的时候一定要干一件事，即要把自己的管理做好，我们称它为“基础管理”。
这里包括人要找好、生产线要设计好、制度要设计好。
可以请咨询公司，也可以自己做，但是一定要加快速度，一个企业在这方面不要花的时间太多。
为什么？因为这个上面花的时间太多，实际上是没有用的，是浪费时间。
因为现在大家知道，人力资源管理、生产管理、现场管理、制度管理，这个管理太成熟了，你如果再花时间在这方面做，就太浪费这个企业了。
第一，基础管理做好了以后，企业必须做好品牌。
麦当劳就是把基础管理做好，它有2万多项软硬技术专利。
它做的那个汉堡包，上面撒得芝麻粒分布的很均匀，里面的气泡是4毫米，保持口感最佳。
可口可乐喝的时候最好是7度，口感最好。
它要求它的鸡块大小一样，它的鸡块炸完之后控油的时候，时间规定是四到七秒钟。
如果鸡块控的不够四秒钟，吃起来就会很油，如果超过七秒钟会感觉很干。
但是最主要的是他做出了品牌。
大家都要意识到这个问题，如果一个公司基础管理不行，品牌不行，这个公司别的先别谈。
就像赵本山一样，小品演的不行，你想都别想去中央电视台，你小品先得演好。
你像郭德纲一样，你先慢慢把这个品牌培养出来，这是第一步，所以大家知道商业模式要先做基础管理，先打造品牌。
第二步是什么？当你有了品牌，当你有了基础管理以后，你要建立一个非常重要的思想——合作。
麦当劳合作的方式是寻找加盟商。
其加盟方式是接受全套的基础管理，接受品牌运营。
也就是说，是复制一个标准这样能够控制其产品的品质.第三，麦当劳最独特的一点是由总部进行选址。
这里面就出现了一个商业模式最重要的东西——新的资源。
什么叫新资源呢？就是我帮你选址，我租下来的时候我一下租三十年，甚至我把它买下来。
然后我做二房东，我租给你。
我一开始租的时候，我租两到三年，为什么？以后房租涨了，我跟着涨。
[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式
[肯德基和麦当劳的经营模式]肯德基管理模式我们运用1997年的中国投入-产出表估算了肯德基公司 __经济的直接效应与间接效应。
如今肯德基和麦当劳有怎样的经营模式呢？下面就为大家解开肯德基和麦当劳的经营模式，希望能帮到你。
麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。
肯德基：本土化战略——入乡随俗。
1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着 __消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们 __消费者的口味推出了一系列的新产品。
虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
麦当劳的经营管理模式
麦当劳的经营管理模式作为麦当劳品牌最重要的外部特征,麦当劳视觉识别系统的色彩应用以惊人的低成本、高附加值作用于麦当劳企业品牌,在麦当劳的标志、标准字体、标准色和辅助色、吉祥物、环境、标识标牌、产品包装、员工制服等方面大量应用,为麦当劳创造了惊人的价值。
下面店铺就为大家解开麦当劳的经营管理模式，希望能帮到你。
麦当劳的经营管理模式麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
没有试用期一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
试谈麦当劳完善的特许经营
试谈麦当劳完善的特许经营麦当劳完善的特许经营特许经营是一种商业运作方式，指特许人授予特许权人使用其商标、品牌、技术和经营模式等资源，以开设门店或进行特定业务活动，并按照约定的条件和规定的标准实施经营活动。
作为全球最大的连锁快餐企业，麦当劳在特许经营领域具有丰富的经验和成功案例。
本文将从麦当劳完善的特许经营模式、特许经营带来的优势和特许经营所面临的挑战三个方面来进行分析和讨论。
首先，麦当劳建立了完善的特许经营模式，使其能够实现快速扩张和高效运作。
麦当劳将其经营模式与特许经营相结合，通过将经验、技术和品牌效应与特许权人共享，使得门店的开设、运营和管理都能够更加顺利和成功。
麦当劳在选址、装修、员工培训、供应链管理等方面提供全方位的支持和教育培训，以确保每个门店都能够提供统一的产品质量和服务标准。
此外，麦当劳还通过定期的绩效评估、市场调研和经营指导等手段，帮助特许权人改进运营和处理各类问题。
这种特许经营模式的完善性不仅促进了麦当劳的业务发展，也为特许权人提供了一个可靠的创业平台。
其次，特许经营给麦当劳带来了诸多优势。
首先，特许经营模式能够减少麦当劳自身的资金和人力投入。
由于特许权人承担了门店的开设和运营，麦当劳能够将更多的精力和资源放在产品研发、品牌推广和市场拓展等方面，以实现更大的规模效应和经济效益。
其次，特许经营模式能够加快麦当劳的扩张速度。
通过与特许权人的合作，麦当劳可以在全球范围内迅速开设门店，以满足不同市场的需求和消费者的口味偏好。
此外，特许权人本身的投入和努力也意味着他们会尽力保持门店的经营成功，进而增加了品牌的影响力和市场份额。
最后，特许经营模式能够促进麦当劳与特许权人之间的合作和共赢。
麦当劳为特许权人提供了一个成熟的经营模式和品牌效应，而特许权人则为麦当劳带来了创新和地区特色等方面的优势。
但是，特许经营也面临着一些挑战。
首先，特许权人的素质和能力参差不齐。
虽然麦当劳有严格的选择和培训机制，但仍然难以保证每个特许权人都能够具备足够的经营能力和敬业精神。
麦当劳商业模式分析
以个性化服务，让顾客享受简单轻松的用餐体验。1.麦当劳APP和微 信小程序下单方式。2.餐厅增设了符合家庭使用的家具，布置了富有童趣
麦当劳是全球零售食品服务业 龙头。截至2017年底，全球有超 过37,000家麦当劳餐厅，每天为 100多个国家和地区的6900万名 顾客提供高品质的食品与服务。
商业模式
营销定位 战略定位
商业模式定位
提供上班族“快速、简便”的用餐环境。定位于快餐简餐与外带餐盒,并以快速 自我选择的环境,透过点心式产品的组合，来满足消费者多样化的需求。以年 轻、活泼作诉求,希望提供一个轻快的用餐环境。 麦当劳秉承“品质、服务、 清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和 人力资源管理及培训系统的理念,应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
麦当劳90%的收益来 自于店铺租金
90%
25%的收入来自直 营；75%的收入来 自加盟商
10%
25%、75%
业务系统
在中国的挑战
商业模式在中国的挑战
中国房地 产经营模 式仍是“新 生儿”
中国特许 加盟法律 的不健全
外资直接投 资中国房地 产、购地建 房仍有不少 的政策限制
目前麦当劳在中国主要是卖汉堡，原因主要在于：中国关于 特许加盟的法律法规不健全，麦当劳认为经营环境尚不成熟， 同时加盟商的诚信问题也难以获得法律的保障。
在中国的改进
商业模式在中国的改进
不从零开始经营
发展式经营特许
降低加盟费
地产开发战略联盟伙伴
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麦当劳如何调整地产商业模式全球最大的房地产商麦当劳首先是一家出售特许经营权和房地产的企业，其次才是卖汉堡的，它在全球有超过3万家店。
在美国，麦当劳或购地自建连锁店，或把一个精心考察过的店铺以低价长期租下来，然后再出租给加盟商。
通过房地产运作，麦当劳得到相当于10%销售额的租金，通过特许经营加盟收取约占销售4%的收益。
在中国，麦当劳这种商业模式却行不通，甚至发展速度还输给了老对手肯德基。
迫不得已，麦当劳在中国开始了一场大变革，放开特许加盟业务，押宝“得来速”免下车服务的汽车餐厅，新一轮麦肯“龟兔赛跑”就此拉开。
10月20日，麦当劳位于意大利米兰最繁华的精品商业街埃马努埃莱二世长廊的门店被强行关闭。
米兰市政厅决定强令关闭这家经营了20年的麦当劳门店，然后把这个黄金地段的商铺腾出来给奢侈品牌PRADA开分店。
尽管，被驱逐的麦当劳认为这是一个十分不公平的决定，向相关方提起诉讼并索赔2400万欧元，但最后还是要向此地作“微笑”告别。
将麦当劳称作是世界上最大的房地产商也并不夸张。
麦当劳在全球超过120个国家和地区拥有超过3万家店，并在其中拥有大量最值钱的商铺。
但尽管如此，麦式房地产也无法买下全球各地所有的黄金商铺。
不仅在意大利米兰，在中国也正在发生着类似的情况。
由于麦当劳持有很少比例的商铺，超过9成门店都是租赁。
在中国一、二线城市中心地段商铺租金日益上涨的今天，麦当劳不仅承受着租金成本上涨的经营压力，在一些城市成熟的高级商圈里，麦当劳过往的强势话语权也在逐渐丧失，同时还面临着随时被驱逐的风险。
强势话语权逐渐丧失在人潮拥挤的深圳罗湖东门商业步行街上，麦当劳光华店大大的金黄色“M”标志格外显眼。
光华店的特殊身份在于—这是麦当劳进入中国开设的第一家门店，开业经营至今已经22年。
这家店目前仍旧是麦当劳在中国最具标杆性的门店，也是麦当劳全球连锁店营业额最高的餐厅之一。
在东门商圈的核心地段已是“一铺难求”，而不断上涨的租金更是“赶”跑了不少商家。
“我们不用担心这个问题，因为这家门店在很早之前就已经被麦当劳总部买下来。
”麦当劳深圳光华店一位餐厅经理向时代周报记者说道。
麦当劳在中国究竟购买了多少商铺，在回复时代周报记者查询时，麦当劳拒绝透露相关的信息。
“麦当劳在中国自持的物业还是相对较少的，规模不超过10%，绝大部分的门店都是通过租赁的。
”曾经就职于麦当劳地产部的离职员工李文羽（化名）说道，麦当劳自持的商铺主要集中在其进入较早的一些城市的成熟商圈如深圳东门、华强北，其他晚进入的城市则极少。
李文羽还透露，麦当劳的自持商铺一般会把用不完的一些店面分租出去，收取租金。
而这类商铺所产生的房地产盈利很高，并且商铺的增值溢价也很高。
例如光华店，麦当劳在一层只给自己留了一个较小门面，设有外卖柜台和引导客人的服务生台，其主餐厅设置在二楼。
麦当劳将一层的多家店铺均出租给了小商家，包括服装店、鞋店、小吃店等。
此外，记者通过网络查阅到一份转让启事显示，麦当劳光华店今年8月出租一个大小为25平方米的商铺，租金为8万元/月。
至于商铺溢价就更高了。
熟悉东门商铺租售的一位地产中介向记者介绍：“在东门地段中心的商铺，目前的价位在70万-80万元/平方米，稍差一点的商铺也要40万-50万元/平方米。
”但深圳光华店，仅仅只是麦当劳在中国为数不多的自持商铺之一。
在麦当劳中国1400多家的门店中，超过90%以上的门店都是租赁的。
在一些城市成熟的高级商圈里，麦当劳过往的强势话语权也在逐渐丧失，同时还面临着随时被驱逐的风险。
有湖北当地媒体报道，位于武汉的一家综合百货商场为了提升形象档次，将原先开在临正街一层的麦当劳餐厅，挪迁至商场的侧面。
一位连锁经营专家认为，过去麦当劳开店的“黄金地段法则”得到许多商家的追随，高品牌知名度能够迅速聚拢人气带旺附近商铺，这些都使得麦当劳在谈判中较为强势。
因此，在与商场、购物中心签署进驻合同，租金低且租期长。
很多商场到后来会觉得在租金上很吃亏，更愿意腾出商铺吸引收益更高的项目，比如国际一线化妆品牌、奢侈品牌。
李文羽说道，在她谈判的商铺卖场中，一些租约到期的旺铺，续约时常常会面临业主大幅度地涨租金，或者商铺主直接就对麦当劳下“逐客令”，腾出来租给出价更高的商家。
麦当劳自己店铺设置上也在发生着变化：原本对于商场店铺要求苛刻，比如必须在一楼正面临街位置，店铺面积要大，店标位置也要放在比较醒目位置。
但如今在一些核心地段大商场，麦当劳会尽量把餐厅开到商场内的高楼层里，然后在商场外面的醒目位置竖立“M”店标，以及设立一些指引路标吸引客人。
商业模式在中国无法复制麦当劳的前总裁雷？克罗克（Ray Kroc）曾说道，麦当劳首先是一家出售特许经营权和房地产的企业，其次才是卖汉堡的。
在美国，麦当劳一直通过特许经营和地产模式赚钱。
麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺以低价长期租下来，然后再出租给加盟商。
在美国上万家店铺中，麦当劳持有60%店铺的土地所有权，剩下40%店铺则是租的。
麦当劳不仅可以通过特许加盟收取约占销售4%的收益外，还可通过房地产运作得到相当于10%销售额的租金。
在麦当劳美国地区的收入中，有25%来自直营店，剩下75%均来自加盟店的贡献，其中90%来自店铺租金。
与专业地产投资开发商相比，麦当劳的地产模式的特别在于：前者只是单纯做商业地产的，而本身不具备商业经营的品牌。
而麦当劳在商业经营方面已经形成相当强势的品牌，对商业经营的分析会使人更加信服。
但这种成功的麦式房地产商业模式，却一直无法在中国复制。
“尽管麦当劳把其餐厅经营体系完整地搬到了中国，但是地产经营模式在中国的发展只是个Newborn baby（新生儿）。
”一位在麦当劳南区工作多年的员工孙蕾（化名）说道，麦当劳在美国很大程度是一家房地产公司，但在中国只是纯粹的餐饮企业。
不少业内人士，包括文中的多位受访者普遍认为，麦当劳在中国并没有放开特许加盟业务，是其在中国没有大量购置地产物业的一个原因。
至于麦当劳在过去10多年时间一直没有开展特许加盟业务，原因主要在于：中国关于特许加盟的法律法规不健全，麦当劳认为经营环境尚不成熟，同时加盟商的诚信问题也难以获得法律的保障。
“尽管麦当劳与加盟者签订了加盟合同、保密协议等一系列合同，但还是会担心这些合同无法得到法律的有效保护，而加盟者会对麦当劳的商业机密进行外泄。
” 中国政法大学特许经营研究中心副主任李维华谈到麦当劳加盟模式时曾表示。
实际上，麦当劳在2003年开始便尝试在中国开展加盟模式—从超过1000名加盟者中选择了一位天津投资者作为试水，结果是黯然离场。
2006年，麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位加盟者再度尝试，最后也不了了之。
麦当劳的门槛要求高，也使得后来少有加盟者出现。
一位曾经有意加盟麦当劳的人士向时代周报记者表示，2009年时曾与麦当劳接洽有意加盟某地区麦当劳，但最终因为投资回报率很低而放弃。
目前，麦当劳除了在一些信用较好、法规比较健全的西方国家主要采取特许加盟方式外，在中国内地、日本等均是以直营店为主。
此外，外资直接投资中国房地产、购地建房仍有不少的政策限制。
曾任麦当劳中国公司高级副总裁的赖林胜曾经透露，由于麦当劳认为中国的商圈还在变化中，出于对投资风险的考虑，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。
这使得麦当劳在美国那套靠地产租给加盟商获取利润的商业模式在中国无法进行。
重启特许经营在中国“单脚”走路的商业模式，已成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊。
单一直营店模式，使得麦当劳在扩张速度上输给了对手肯德基。
麦当劳在中国市场的策略一直以保守为上，坚持直营连锁店的模式。
采取这种模式的优势，在于可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性。
但由于直营店开设周期长、流程繁琐、管理链条过长等因素，使得麦当劳的直营店开店数量一直跟不上快餐市场的发展节奏。
虽然肯德基所在的百胜餐饮集团，其全球销售额只是麦当劳全球销售额的一半左右，市值仅是麦当劳的1/3。
但是到了中国，百胜却占有绝对优势。
目前，肯德基在中国拥有超过4000家的门店，麦当劳还不到1500家。
2009年，曾启山接替施乐生，出任麦当劳中国公司的首席执行官。
曾启山上任后，提出2013年的门店数要达到2000家的目标。
对此，他开出的药方是重启加盟模式。
麦当劳首先开放“不从零开始经营”的特许经营模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅给加盟者，而麦当劳将会为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持和保障。
对此，专职负责特许经营业务的麦当劳中国公司高级副总裁朱渊和曾解释，这样的转让形式是让加盟业主有一个较高出发点。
“等加盟者拿到这个餐厅后，我们由于已经知道餐厅本身的盈利情况，就能够提供相应的方案帮助他。
”同时，麦当劳开始降低加盟“门槛”，加盟费则从原来的800万元直降为200万元，其目的是为吸引更多的人加盟到麦当劳的特许经营中来。
据麦当劳官方网站资料显示，目前麦当劳对外开放申请的特许经营城市主要集中在广东省的二、三线城市如东莞、惠州等，以及福建省的厦门、福州等共16个城市。
除此之外，麦当劳还开始尝试新的特许经营模式—发展式特许经营。
2010年8月，麦当劳与昆明诺仕达集团签署合作协议，诺仕达将接手云南现有麦当劳餐厅，并负责在当地开设新餐厅，预计未来5年将新开20家店。
与传统特许加盟模式不同的是，麦当劳此次是以省为单位直接“打包”，将现有餐厅及开设新餐厅的权力全权交给“特许发展商”。
同时，麦当劳还选择了地产开发战略联盟伙伴的方式，建立长期的联盟合作关系。
2010年，麦当劳与商业地产开发商北京国华置业签署战略合作协议，双方建立长期合作伙伴关系。
根据协议，在国华置业开发的项目中，推动麦当劳的开店拓展。
从位于环渤海经济圈的华贸城开始，国华置业将会帮助麦当劳在珠三角经济圈、长三角经济圈进行全面的拓展。
麦当劳开始“多条腿”走路，新开店速度明显加快。
在曾启山上任前，麦当劳的门店数为1065家。
2011年，麦当劳新开店数200家，刷新其过往的开店纪录，截至2011年底门店数为1400多家。
由此，中国跃升为麦当劳全球第三大市场。
押宝“得来速”追赶肯德基尽管，目前已经在逐步放开特许经营，但麦当劳也许已经错过了扩张的最好时期。
在过去，麦当劳一直在一、二线城市进行扩张。
随着这一市场的逐渐饱和，麦当劳开始进行战略下沉，开始转向布局二、三线城市。
但对手肯德基从前期就采用乡村包围城市的开店策略，在二、三线城市低成本开店，迅速实现大规模的扩张布点，这为晚进入的麦当劳带来相当大的阻碍。
“在广东地区，麦当劳与肯德基的门店还是旗鼓相当的。
但在其他省、市，肯德基抢先进入的点，一般会做排他的协议，若麦当劳想要进入这个…点‟就会很困难。