格力巴西的本土化生存
中国企业海外经营本土化的案例
随着我国经济的蓬勃发展，越来越多的我国企业开始走出国门，开展海外经营。
我国企业海外经营的本土化已经成为一个热门话题，企业面临着许多挑战和机遇。
本文将通过分析我国企业在海外经营中的本土化案例，探讨我国企业如何在海外市场获得成功。
一、航天科技集团在非洲的本土化经营航天科技集团是我国最大的航天科技公司，拥有强大的航天技术和设备制造能力。
该集团在非洲地区展开本土化经营，通过与当地政府和企业建立合作关系，开展技术合作、人才培训等活动，逐步提升在非洲市场的影响力。
航天科技集团在非洲的本土化经营取得了显著成效，为我国企业海外经营的本土化经验提供了有益借鉴。
二、华为技术在欧洲市场的本土化成功案例华为技术作为我国领先的信息通信技术解决方案供应商，进军欧洲市场已有多年。
华为技术在欧洲市场的本土化经营主要体现在建立本地化生产基地、研发中心，招聘当地员工等方面。
华为技术积极融入欧洲本地社会，成为当地市场的一部分，取得了长足的发展。
三、我国石油化工集团在中东的本土化经营实践我国石油化工集团是我国最大的石油化工企业，在中东地区开展了本土化经营。
我国石油化工集团在中东市场建立了大型炼油厂、油气田开发等项目，与当地企业合作，引进先进的石油化工技术和管理经验。
我国石油化工集团在中东市场实施的本土化经营策略，取得了显著的成效，推动了企业的国际化发展。
四、我国建筑工程集团在非洲的本土化经营案例分析我国建筑工程集团是我国最大的建筑施工企业，走出国门，在非洲地区开展了本土化经营。
该集团在非洲市场与当地政府和企业合作，共同投资兴建基础设施、房地产开发等项目，利用先进的建筑技术和管理经验，促进了当地经济的发展。
我国建筑工程集团在非洲市场实施的本土化经营策略，为我国企业海外经营提供了借鉴和启示。
五、我国企业海外经营本土化的挑战与对策分析我国企业在海外经营本土化过程中面临着语言、文化、法律、市场等多方面的挑战。
如何克服这些挑战，实现本土化经营的成功，是当前我国企业面临的重要课题。
国际市场进入方式“先有市场后有工厂”
进入国际市场方式“先有市场后有工厂”——以格力空调进入巴西市场为例分析前言随着21世纪经济全球化程度的经一步加深，中国企业走出去的步伐也进一步加快。
如何在世界经济风云变幻中立足，也许每个企业都有自己不同的见解，在走出去的众多中国企业中有如海尔进驻美国市场，高调在美建厂生产；吉利收购沃尔沃，上演精彩“蛇吞象”等，格力的国际化之路却交出了一份不一样的答案。
格力一直奉行“先有市场后有工厂”的国际化战略，格力认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂是稳健而明智的做法。
这种稳健的战略使得格力的国际化之路更加坚实。
格力进入巴西市场就是这一战略的实际实施。
由于在巴西市场获得的良好反应，格力决定在巴西进行直接投资，建立工厂直接生产，就地销售。
公司背景介绍成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，成为国内首家超千亿的专业化家电企业。
格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项。
在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。
格力电器进军巴西市场策略研究
格⼒电器进军巴西市场策略研究岭南师范学院本科⽣毕业论⽂（设计）格⼒电器进军巴西市场策略研究⼆级学院：商学院专业：国际经济与贸易年级：2012级学号：2012284254作者姓名：刘泽航指导教师：杨凌讲师完成⽇期：2016年 3⽉ 27⽇格⼒电器进军巴西市场策略研究专业名称：国际经济与贸易作者姓名：刘泽航指导教师：杨凌讲师论⽂答辩⼩组组长：许抄军是成员：陈丽洁⽇陈秋莲明陈秋莲连论⽂成绩：1⽬录1、绪论 (1)1.1研究背景和意义 (1)1.2⽂献综述 (1)1.3研究⽅法和内容 (2)2、基本情况介绍 (2)2.1格⼒电器的基本情况 (2)2.2巴西家器市场总情况 (4)3、格⼒电器进军巴西的SWOT分析 (5)3.1格⼒进军巴西的优势分析 (5)3.1.1有领先世界的制冷核⼼技术 (5)3.1.2电器产品种类繁多 (6)3.1.3成本相⽐国际著名品牌有优势 (6)3.2格⼒进军巴西的劣势分析 (6)3.2.1巴西⼈对中国产品存在偏见 (6)3.2.2品牌号召⼒偏弱 (7)3.3格⼒进军巴西的机会分析 (7)3.3.1巴西降温产品的旺盛需求 (7)3.3.2劳动⼒供应充⾜ (9)3.4格⼒进军巴西的威胁分析 (9)3.4.1国际知名品牌的竞争 (9)3.4.2巴西的税率多如⽜⽑，算法复杂 (9)3.4.3⽂化差异 (9)3.5格⼒的策略分析 (10)3.5.1 SO策略：依靠内部优势，利⽤外部机会 (10)3.5.2 WO策略：利⽤外部机会，弥补内部劣势 (11)3.5.3 ST策略：利⽤内部优势，规避外部威胁 (11)3.5.4 WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁 (12)4、家电⾏业国际化建议 (13)5、总结 (13)参考⽂献 (15)格⼒电器进军巴西市场策略研究作者刘泽航指导⽼师杨凌（岭南师范学院商学院湛江 524048）摘要：近年家电⾏业不断发展，中国许多民族优秀企业也都在谋求国际化发展，但其跨国经营发展⽔平仍有待提⾼。
格力的跨国战略
格力空调领跑世界摘要：格力空调，从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区，到今天已是知名的跨国企业。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
这是中国制造的一大进步，标识着中国制造慢慢被世界所接受，格力的进步让我看到了中国制造的进步。
我国一直是制造业大国，但是，我们不是制造业强国，制造业的产品质量也很难被世界市场所接受，因此，我国的制造业一直不被看好。
关键字：格力空调创新6月11日，南非世界杯即将开赛，相比中国足球队被外国媒体讥为“纯看客”，有一支“中国队”却坐上了南非世界杯的盛宴，不仅如此，他们还将以主人的姿态，同南非世界杯主办方一同迎接四海宾朋。
这支“中国队”就是代表“中国家电队”进军世界杯的格力电器。
格力电器中标南非世界杯空调采购项目，为南非世界杯球场、官方办公楼等提供空调设备，这是中国家电企业供应商首次进军世界杯。
从2008年，格力中标北京奥运会的空调第一大单奥运媒体村项目、同年夺得中国空调史上第一海外大单：印度电信基站2000万美元商用空调项目，到南非世界杯中标包括主场馆在内的大单，在全球老牌制冷巨头的围追堵截中，格力频频虎口夺食。
同样是中国空调产业，为什么格力可以脱颖而出，在众多强势对手中一举拿下南非世界杯空调采购项目？同样是制造业，为什么格力能够迅速成长，在国际的舞台上完美展示自己的成绩，同样是制造业，为什么格力可以成功地跨出国门，信心十足地在国际竞争中奋斗？格力肯定有他独特的经营管理方式，也离不开格力管理人员的智慧。
智慧一：质量第一，市场第二顾客忠诚度是企业最宝贵的财富，一个企业必须关注如何与顾客建立长期稳定、互惠互信的合作关系，除了产品质量的保证别无它法。
格力空调在巴西办厂受到巴币汇率影响的真正原因
格力空调在巴西办厂受到巴币汇率影响的真正原因从正常的角度来讲，当一个企业决定在国外办厂，除了出于政策和运输成本的考虑之外，其主要的一个因素就是希望在国外的工厂能够弱化汇率浮动的影响，从而使利润最大化，去除一些不必要的风险。
但是，在巴西早已设立工厂的格力为何因巴西货币的贬值而遇到困难呢？一般来说，一个国家本土所产的产品，如果卖给本国人，该国汇率的变化不会对本国的产品造成任何的影响。
但是在今在经济全球化的今天，估计没有任何国家，任何商品敢说自己的产品对外国没有任何影响，外国对它没有任何影响。
因为，商品在流通的过程中不得不面对出口与进口，无论是完成品还是半成品还是零件。
农业会受到化肥的影响，工业会受到原料的影响，制造业会受到零件的影响。
而格力的当时所遇到的困境就是出在零件上。
理想状态下，既然格力能在巴西办厂，设立了生产线，那就可以实现100%的国产化率。
但是理想毕竟是理想，格力在巴西办厂的时间是2001年左右，而事情就出现在次年，而且当时国际经济形势不算很好，巴西政府为了吸引外商，就允许外商在国内办厂的同时，原材料可以100%的进口。
这使得格力的生产线虽然设在巴西，但是原材料极其依赖于进口。
所以说当时设立的不是生产线，而成为组装线更为合适。
2002年巴西大选年，工党领袖卢拉在几轮民意调查中支持率最高，他很有可能成为巴西第40届总统。
由于西方资本摸不清卢拉未来的政策走向，他们在大选结束前就纷纷从巴西撤出资金。
严重依赖外资的巴西市场，一下子被卷入了南美金融风暴漩涡的中心。
从年初开始，巴西货币大幅贬值，这使刚刚在巴西站稳脚跟的中国格力空调公司受到了重重一击。
其中国产化不足和严重依赖零配件的进口所留下的隐患造成了格力陷入了困境。
其实当时说董明珠会不会撤资是做过了很周密的研究后得出的不撤资的决定，但是我认为，董明珠能当时在巴西一拍桌子办厂，没有考虑到第二年大选可能造成巴西汇率变化肯能造成的亏损。
那她就绝不会撤资，毕竟公司是她自己的，赚还是赔，都认：赌徒心理。
格力空调在巴西
格力空调进入巴西市场,起起落落最终突破重重困难走出逆境,勇御金融风暴,取得最终胜利,归结其原因,主要有以下内容:
A巴西货币汇率变动的原因有哪些?
巴西市场上销售的空调大部分都是国外品牌，它的进口零配件用美元来结算，而售出的产品却用巴币来结算。
1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎，仅两个半月在巴西的销售额就突破300万美元。基于市场需求，格力电器1999年决定投资巴西建厂。2000年，格力空调在巴西的销售额达3000万美元。一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。格力空调在2001年已经在巴西玛瑙斯州建立了生产工厂，有两条生产线，生产规模在每年20万台左右，国内的空调零部件源源不断地向巴西出口。2002年正值巴西大选年，工党领袖卢拉在几轮民意调查中支持率最高，他很有可能成为巴西第40届总统。由于西方资本摸不清卢拉未来的政策走向，他们在大选结束前就纷纷从巴西撤出资金。严重依赖外资的巴西市场，一下子被卷入了南美金融风暴漩涡的中心，导致国内严重通货膨胀，原材料、成本全部上涨。从年初开始，巴西货币大幅贬值，汇率连连下挫，并突破了巴西格力设定的巴西货币兑美元1:4的汇率盈亏警戒线。如果汇率继续下跌，这些海上运来的零配件一个月后到达巴西并组装成空调卖出时，也许它的售价还不够支付运费。
管理学中最为经典的定律之一便是木桶定律。取决一个木桶容积的关键不是最长的那块木板，而是最短的那块木板。这就是风行于国内外经济学界最著名的“木桶效应”。这个理论用水桶作比喻，说明了各方面均衡发展的重要性。木桶问题和企业经营的共同之处在于：木桶是用多块木片箍成的，这多块木片好比各条经济战线上的产品，如果木桶的板片一样齐，那么这只木桶的容水量就可以满到与全体木板一样高；要是其中一块木片低了，那么整个木桶的装水量就由最低那块板决定了，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。木桶定律中的这个短木板理论告诉企业经营者们：要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成木桶的每一块木板，比如：营销、服务、资金、管理、人力、环境资源等等，那么一个企业取得业绩的关键环节就是要设法补齐企业资源中最短缺的资源和要素。企q业经营均衡问题也正是木桶定律所揭示的现象。根据这一核心内容，我们可以总结出“均衡管理”的以下几个推论：其一，均衡管理要重视每一块企业中的木板。各木板的功能和作用是一样重要的，只有所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。过度倚重一块板会缩短其使用寿命。必须均衡地、同强度地发挥各块木板的功能。第二，均衡管理是一个系统的均衡。在企业经营过程中，通过企业各种经营要素和资源要素的均衡配置，达到企业资源应用的最优化和经营成果的最大化。
巴西空调市场发展历程
巴西空调市场发展历程
巴西空调市场的发展历程可以追溯到20世纪80年代。
在那个时候，巴西正经历着经济高速增长和城市化进程，这导致了对高效能空调系统的需求不断增加。
最初的空调市场在巴西主要由进口产品主导。
由于巴西本土生产的空调产品数量有限，许多消费者选择购买进口空调。
然而，高额关税和运输成本导致进口空调价格昂贵，只有一小部分富裕家庭能够购买。
随着时间的推移，巴西政府开始鼓励本土空调制造业的发展。
为了吸引投资并促进国内产业的发展，政府实施了一系列减少税收和放宽外商投资限制的政策。
这些政策促使了巴西本土空调生产商的崛起。
本土空调制造商开始投资于研发技术和生产设施，以提高产品的质量和竞争力。
他们还推出了适应巴西气候条件的定制产品，如耐高温空调和节能空调。
在21世纪初，随着巴西经济的持续增长和中产阶级消费能力
的提升，空调市场得到了进一步的扩大。
越来越多的家庭和商业场所开始购买空调产品，以改善室内舒适度。
空调市场也逐渐从高端市场向中低端市场扩展，产品价格逐渐变得更加亲民。
如今，巴西空调市场已经成为南美洲最大的市场之一。
本土制造商与国际品牌展开激烈竞争，不断推出新款产品和技术创新。
巴西消费者对空调产品的需求仍在持续增长，尤其是在城市化
进程加速、气候变暖和生活水平提高的背景下。
未来，巴西空调市场有望继续保持增长势头。
随着技术进步和环保意识的提高，新一代高效能、节能的空调产品将在市场上崭露头角。
同时，政府的支持和投资将推动本土制造商进一步提升生产能力和产品质量，加强他们在市场上的竞争地位。
励志人物董明珠：至目前没出现失误
励志人物董明珠：至目前没出现失误本文是关于励志人物的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
励志人物董明珠：至目前没出现失误在走马灯般轮换的商界女性排行榜当中，董明珠这个名字不仅无可争议地一再上榜，而且从来不曾离开过舞台中央。
她所领导的格力电器目前是中国制造业中最成功的公司之一，这一行业头把交椅的位置甚至在过去16年间都未曾撼动。
但她总是一再强调自己与其他女性企业家的差异——“我的女性意识并不强烈，一个与男性同样可以实现自己价值的人，不存在什么超强的胸襟和魄力”。
但这并不意味着她毫无女性特征，甚至可以说，她具备着恰到好处的审美能力。
当摄影师拍照的时候，她对我说，有点担心当日穿得不够好看。
次日再约她做访问时，她换上了一身米色羊绒套裙，优雅地勾勒出这个年纪并不多见的匀称身材——她曾经向《中国企业家》杂志说起过，“自己适合穿米色”。
对于一段励志故事，人们都会格外留意起点。
董明珠对公司文化的建立来源于自己的独特经历。
20多年前，生活的剧烈波动以不容防备的姿态呼啸而至，30岁丈夫病逝之后，她将年幼的儿子交由母亲看管，进入了这间公司，当时格力还被叫作“海利”。
不出两年，以销售经理身份进入格力的董明珠，令当时处于“销售洼地”的安徽，一举攀升至占公司总销售额十分之一的重要区域。
“传奇营销员”仅仅是她杰出履历的开始。
10年之后，她成为了这间公司的首席执行官，并在“中国制造业升级”的剧烈进程中，使格力保持与技术**相匹配的速度，收入增长近500个亿。
当然，她已经甚少提及这些过往经历，担心落入窠臼，老生常谈。
20年间，董明珠曾经并一直在扮演着很多角色——屡创纪录的营销员、铁腕领导者、言辞凌厉的两会代表，以及孩子的母亲。
当我问她，你对人生的理解会影响到孩子吗？她回答说，“潜移默化吧。
比如他现在毕业了，对我讲得最多的就是，我不希望你帮我安排人生”。
这个励志的故事被一再传述，她畅销的自传《棋行天下》还曾一度被改编为热播的电视剧。
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格力巴西的本土化生存
作者：谢东波
来源：《中国对外贸易》2017年第08期
2001年，格力电器响应国家“走出去”号召，在巴西投资2000万美元建设空调生产基地，占地面积近3万平方米，年生产能力30万套，是国内空调企业在海外设立的第一个生产基地。
多年来，公司深耕巴西市场，获得市场认可。
截至目前，格力空调销售网点遍及巴西的24个州， 1000多家零售商以及500多个售后服务网点，稳居行业一线品牌之列。
格力的国际化经验分享
巴西格力作为中国家电行业最早真正实现“走出去”的第一站，巴西可能只是一个比较特别的例子，但却在格力国际化的道路上让我们获得了极为宝贵的经验，归纳起来就是如下五个坚持：
第一，坚持优先自主品牌的发展战略。
巴西地处南美洲，作为金砖国家及新兴市场，由于文化、地域和时代发展的等诸多原因，虽然我们拥有了好的产品，但在当地对中国制造的印象并不佳，品牌影响力严重不足。
尽管巴西的空调零件90%来自中国，但在巴西市场上出现的中国的品牌却寥寥无几，大部分厂家只提供零件，完全没有任何的市场话语权，只能拼成本拼价格，处于供应链最底端，任人宰割。
目前在巴西，完全自主品牌且有一定市场占有率的厂家只有格力。
第二，坚持质量领先的精品战略。
2016年的里约奥运会，格力击败众多竞争对手，最终获得了奥运官方供应商资质。
在整个奥运期间，我们的提供的产品实现了零投诉。
第三，坚持把技术创新作为公司发展的最核心战略。
由于格力一直坚持的技术创新，格力空调的质量逐步获得了巴西消费者的认可，也改变了巴西消费者对中国产品“价廉物差”的印象。
第四，坚持市场稳步发展战略。
具备了世界竞争力的格力并不急于扩张，始终坚持稳步发展重点突破的基本方针：先做好新兴市场，再做好发达国家市场；先做好具备绝对优势的家用空调市场，再谋求中央空调产品的突破，步步为营，稳扎稳打。
并将“先有市场，后有工厂”作为稳步发展战略的基本操作原则。
第五，坚持以人为本、本土化策略，深度融入巴西文化。
格力中方员工的比例严格控制在5%以内，坚持以巴西籍员工为主的经营思路，建立了一套完善的、开放的、包容的管理体系。
对中资企业的建议
近年来巴投资的中资企业越来越多，投资金额也越来越大。
作为最早到巴西自贸区投资设厂的中国公司，我的建议是：
作为外资企业，人才是企业发展的决定因素。
海外经营多年，深刻感受到海外企业发展受制于人才的短缺的影响。
中巴相隔遥远，两国的社会制度、文化和投资环境都存在很大差异。
因此，尊重当地文化习俗、学习当地的政策法规、深度融入巴西社会，是贯穿我们巴西投资经营始终的重大课题。
在巴西生活过的中国人都会觉得巴西人生活得悠闲而散漫，对什么事情都不紧不慢，似乎他们的血液里就流淌着慢节奏的基因。
作为来这里投资的中国企业，缓慢的“巴西节奏”一方面让我们为祖国的发展速度和日新月异的变化感到自豪，一方面也会让踩着“中国速度”油门的我们有种节奏不合拍的错位感。
巴西税务部门对于企业税务事项的管理近于苛刻。
由于历史原因，巴西税赋高且税务体系复杂，政府编制了一系列严格的检查程序和处罚措施，不管你是巴西本地企业也好，还是知名的跨国巨头，在巴西的税法面前一律平等，对投资者犯错不会给予任何的宽容和协商空间。
而且企业规模越大，系统风险将成倍增大。
一不小心就会牵扯其中，在巴西，完全没有法务问题的企业几乎没有。
在劳工等其他方面也同样如此，进入巴西的企业必须要特别注意。
要想避免风险并取得长期发展，只能加强管理和对本地政策的学习，打造优秀的本土化经营团队。
尤其是对于很多刚刚来到巴西投资的企业来说，在巨大市场潜力的诱惑下，可能很容易凭借着规模、成本、效率和财力上的优势迅速扩大经营规模并占领市场。
然而在巴西这样慢节奏的国家，慢却有慢的道理和慢的法则，过于追求速度甚至急于求成的心态，却是很可能要在后期付出很大代价。
追求速度和规模本身没有错，但不论是在投资前还是发展过程中，千万不能有“差不多”的想法，不能用“差不多”的标准，前期调研和咨询一定要完全深入，对当地政策和法规的理解不能有丝毫偏差，合理正确的经营模式、销售模式和管理模式一定要在经营开始前定位准确。