精选-企业战略规划与市场营销管理

1。战略计划过程是指企业的最高管理层通过制订企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程.

2。后向一体化：即企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统，实行供产一体化.

3。前向一体化:即企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。

4。水平一体化:即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业,或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。

5.集团多角化,即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场可以毫无关系。

二、填空题：

1.企业常用的目标有投资收益率、销售增长率、市场占有率提高、产品创新

2。波士顿咨询集团法按__。市场增长率、相对市场占有率__两个因素对企业战略业务单位加以分类和评价。

3。通用电气公司对企业战略业务单位的分类和评价主要考虑行业吸引力、业务力量_两个变量。

4.企业战略业务单位的业务力量包括的因素有市场占有率、市场占有率增长_、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等。

5.密集增长战略有三种市场渗透、市场开发、产品开发。

6。多角化增长的主要方式有_同心多角化、水平多角化、集团多角化_.

7.企业的最高管理层在任务报告书中要按其__目标顾客____的需要来规定和表述企业任务。

三、单项选择题：

1.问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转变为（A ）。

A.明星类

B.现金牛类 C。大现金牛类 D。狗类 E。弱现金牛类

2。低市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位是（ D）。

A。问号类 B。明星类 C.现金牛类D。狗类 E.弱现金牛类

3.(B )战略适合于大现金牛类的战略的单位。

A.发展增大 B。保持 C。收割 D.放弃 E。清理

4。企业通过收购或兼并若干商业企业，或拥有和控制其分销系统的战略的是（C ).

A。后向一体化 B.同心多角化 C.前向一体化 D.集团多角化 E.水平一体化 5。企业利用原有市场,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类的战略是(E ）。

A。后向一体化 B.同心多角化 C。前向一体化 D。集团多角化E。水平一体化

6。如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和各市场的机会，则可采用（A )战略.

A。密集增长 B。一体化 C.多角化 D。广告 E.降价

7。对企业的现有产品和新市场应采取(B ）战略.

A。市场渗透 B。市场开发 C。产品开发 D.多角化经营 E.一体化战略

8.对企业的新产品和新市场应采取(D ）战略.

A。市场渗透 B.市场开发 C.产品开发 D。多角化经营 E.一体化战略

9。对企业的现有产品和现有市场应采取（A ）战略.

A。市场渗透 B。市场开发 C.产品开发 D.多角化经营 E.一体化战略

10。对企业的新产品和现有市场应采取(C ）战略。

A.市场渗透

B.市场开发C。产品开发 D。多角化经营 E.一体化战略

11.企业的战略业务单位在（ D）会从现金牛转入狗类.

A.投入期

B.成长期 C。成熟期 D.衰退期 E.开办期

12。下列哪种情况是最好的业务（B ）.

A。行业吸引力大业务力量弱 B.行业吸引力大业务力量强 C。行业吸引力小业务力量弱

D.行业吸引力小业务力量强

E.行业吸引力与业务力量均中等

1.一个有效的任务报告书应具备哪些条件（ACDE）.

A.市场导向B。企业目标 C.切实可行 D.富鼓动性 E.具体明确

2。企业的最高管理层所规定的目标必须符合（BCDE）要求。

A。先进性 B.层次性 C.数量化 D.现实性 E.协调一致性

3.收割战略适用于（ACE ）战略单位.

A。问号类B。现金牛类 C。弱小的现金牛类 D.明星类 E.狗类

4.放弃战略适用于（AE ）的战略单位。

A.问号类 B。现金牛类 C.弱小的现金牛类 D.明星类E。狗类

5.下列哪些战略类型的相对市场占有率较高（BD ）。

A。问号类 B.现金牛类 C。弱小的现金牛类 D.明星类 E.狗类

6。下列哪些战略类型的市场增长率较高（ AD）.

A.问号类 B。现金牛类 C.弱小的现金牛类D。明星类 E。狗类

7.下列哪些地带的行业吸引力和战略业务单位要开“绿灯”，采取增加投资和发展增大的战略。（ACE ）

A.大强 B。大弱C。大中 D。小中 E。中强

8。下列哪些地带的行业吸引力和战略业务单位要开“黄灯”，采取维持原来投资水平的市场占有率的战略.（BDE）

A。大强 B.小强 C.大中D。中中 E.大弱

9。下列哪些地带的行业吸引力和战略业务单位要开“红灯"，采取收割或放弃的战略.（ADE )

A。小强 B.大弱 C.大中 D.小中 E。中弱。

五、简答题：

1.企业制定的目标应符合哪些要求？

（1)层次化；(2）数量化;（3)现实性;(4）协调一致性。

2.试述一体化增长战略的内容。

如果企业的基本行业很有发展前途, 而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略.这种战略包括以下三种：

(1）后向一体化,即企业通过收购和兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在，决定自己生产轮胎,这就是后向一体化.

（2）前向一体化,即企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其

分销系统，实行产销一体化.例如，美国胜家公司（SingerCorp.）设有批发销售机构，在全国各地设有缝纫机商店,自产自销，这种产销一体化就是前向一体化。

（3)水平一体化，即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业,或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。例如，我国东南沿海地区的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。

3.在波士顿咨询集团法中，是如何划分企业战略业务单位类型的？

波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业, 它建议企业用“市场增长率——相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。并根据战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低，把企业所有战略业务单位分为四种不同类型：

(1）问号类. 这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都处于问号类.这类单位需要大量现金，因为企业须提高他们的相对市场占有率,使之赶上市场上的“大头”，而且必须增添一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。

（2)明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位.这类单位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位.

（3）现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长下降到10％以下，就转入现金牛类.这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率,赢利多，现金收入多，可以提供大量现金。

(4）狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损。

六、论述题：试论多角化增长战略的内容及实施的必要性.

答：多角化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使特长充分发挥,使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。

1。多角化增长的主要方式.

①同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的关联性.冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）.生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定投资3。5亿元，建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业.

②水平多角化，即企业利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类.例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性,可以利用原来的分销渠道销售新产品.

③集团多角化,即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托,向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略.

运用多角化增长战略，要求企业具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高,企业综合管理能力强，等等。显然，并不是所有具备一定规模的企业都有上述优势。若企业运用多角化发展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。具备足够实力和条件的企业在运用多角化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的过大。与规模相比,收益更重要。

规模和收益的关系既对立又统一，没有规模固然没有好的收益，但也不是规模越大，收益也就一定越大.随着规模的扩大，收益的变化一般有三个阶段：①规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模收益递增的阶段;②收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个短暂的过渡阶段；

③收益增加的幅度小于规模扩大的幅度,甚至收益绝对数量减少，这是规模收益递减阶段。因此，盲目追求规模是不可取的。

2.企业实现多角化增长的必要性。

①原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性.虽然企业可以在一定范围内引导消费需求，但某一产品或劳务的市场需求容量总是有限的，这是企业无法抗拒和改变的。当任何一种产品或劳务的市场竞争发展到一定阶段时，企业也难以通过扩大生产规模来扩大企业规模。因此，经过前期弱肉强食的残酷竞争，实现了优胜劣汰，竞争的获胜者们在实力上基本势均力敌，在市场上各占一方，任何一方扩大产销规模的企图都会引起竞争对手强有力的反击.强强相争，往往两败俱伤。因此,寡头们往往能达成妥协与默契，维持各自相对稳定的生产规模。此外,政府对垄断倾向的干预也使企业在原有产品或劳务项目上的垄断扩展难以实现。

②外界环境与市场需求的变化性。随着时代的变迁、科学技术的发展,社会思潮的变化，新的市场需求不断出现，这就为企业向其他产品或劳务方向发展提供了现实可能性.适应外界环境变化，是企业发展的新增长点.既然原有产品或劳务的市场需求是有限的，原有产品或劳务的生产经营是没有发展前途的,那么，增加新的产品或劳务项目以满足尚未满足的市场需求，才是企业长远发展的方向。

③单一经营的风险性与多种经营的安全性。任何产品或劳务的生产经营既有高潮也有低潮。单一经营，当处于低潮时企业难以渡过难关。多种经营则可以利用不同产品或劳务高低潮的时间差，以丰补欠，抗御经营风险。从产品市场生命周期看，若固守某种产品的单一经营，当产品的市场生命周期接近终点时,企业的生命周期也就到了终点。多种经营则可以利用不同产品市场生命周期的时间差与空间差，避免企业生命随产品生命的完结而完结，使企业生命得以延续.