企业战略规划与营销管理过程
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战略规划与营销管理过程
战略规划制定过程
制定战略规划需要充分考虑企 业内外部环境，制定切实可行 的战略方案。
解决方案
建立灵活的战略调整机制，加 强市场调研和预测，合理分配 企业资源，制定科学合理的战
略规划。
营销管理的挑战与解决方案
市场竞争激烈
客户需求多样化
随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高 营销管理水平以保持竞争优势。
3. 制定策略：为实现目标，制定一系 列战略计划和行动方案。
4. 实施计划：将策略转化为具体的行 动计划，并监督执行。
战略规划的制定与实施
制定
在制定战略规划时，需要充分考虑企业内外部环境因素，确保战略的可行性和 有效性。
实施
在实施过程中，需要建立有效的组织结构和激励机制，确保战略计划的顺利执 行。同时，需要不断对战略进行评估和调整，以适应市场变化和企业发展需求 。
营销管理对战略规划的反馈
市场反馈
营销管理通过市场调研和 分析，为战略规划提供有 关市场需求、竞争态势和 消费者行为等重要信息。
实施效果评估
营销管理定期评估战略规 划的实施效果，提供反馈 意见和建议，帮助完善战 略规划。
市场调整
根据市场变化和营销实践 ，战略规划适时进行调整 ，以适应不断变化的市场 环境。
战略规划与营销管理的关系
战略规划与营销管理是相互依存、相互促进的关系。战略规划为营销管理提供了方向和目 标，而营销管理则是实现战略规划的重要手段。只有将两者紧密结合，才能实现企业的长 期发展和成功。
对未来发展的展望与建议
持续关注市场变化
随着市场的不断变化，企业需要持续关注市场动 态，及时调整战略规划和营销策略，以适应市场 需求的变化。
总结与展望
对战略规划与营销管理的总结
战略规划和营销管理过程课件
新产品现有市场
产销一体 供产一体
收购兼并同类企业 原有的技术、新市场增加产
品种类 新技术、原有市场增加产品
种类 新技术、新市场新产品
23
企业增长战略
适用条件
企业的现有产品和 现有市场还有赢 利潜力
企 企业所属行业的吸 业 引力和增长潜力 增 大，或实行一体 长 化后可提高效率 战 略 企业所属行业缺乏
现实性 协调一致性
应当根据对市场的适当机会和资源 条件的调查研究与分析来规定适当
的目标水平。
避免各目标之间的互相矛盾
7
确定企业目标
8
安排产品组合
通过安排企业的业务组合，把企业 有限的资金用于经营效益最高的业务
1、 分析现有的业务组合
（1） 波士顿经营组合矩阵 （2） 通用电器公司法（参阅课本41页）
5
第二节 企业战略规划的 内容与步骤
一、 规定企业内容 二、 确定企业目标 三、 安排产品组合 四、 制定职能计划
6
确定企业目标
企业的最高管理层规定了企业的管理任务 后，还要把企业的任务具体化为一系列的各 级组织层次的目标。实施目标管理。
规定的目标体现：
层次化
按照目标的重要性排列 见下图
数量化 如市场占有率必须用数量表示。
第三章 战略规划和营销管理过程
1
战略规划和营销管理过程
第一节 企业战略规划的重要性 第二节 企业战略规划的内容与步骤 第三节 企业的营销管理过程
2
第一节 企业战略规划的重要性
一、 战略规划的概念
战略规划是一种管理过程。在企业的目标、 能力和不断变化的市场营销机会之间，发展 和保持某种战略适应性的过程。
企 企业所属行业的吸 业 引力和增长潜力 增 大，或实行一体 长 化后可提高效率 战 略 企业所属行业缺乏
产销一体 供产一体
收购兼并同类企业 原有的技术、新市场增加产
品种类 新技术、原有市场增加产品
种类 新技术、新市场新产品
23
企业增长战略
适用条件
企业的现有产品和 现有市场还有赢 利潜力
企 企业所属行业的吸 业 引力和增长潜力 增 大，或实行一体 长 化后可提高效率 战 略 企业所属行业缺乏
现实性 协调一致性
应当根据对市场的适当机会和资源 条件的调查研究与分析来规定适当
的目标水平。
避免各目标之间的互相矛盾
7
确定企业目标
8
安排产品组合
通过安排企业的业务组合，把企业 有限的资金用于经营效益最高的业务
1、 分析现有的业务组合
（1） 波士顿经营组合矩阵 （2） 通用电器公司法（参阅课本41页）
5
第二节 企业战略规划的 内容与步骤
一、 规定企业内容 二、 确定企业目标 三、 安排产品组合 四、 制定职能计划
6
确定企业目标
企业的最高管理层规定了企业的管理任务 后，还要把企业的任务具体化为一系列的各 级组织层次的目标。实施目标管理。
规定的目标体现：
层次化
按照目标的重要性排列 见下图
数量化 如市场占有率必须用数量表示。
第三章 战略规划和营销管理过程
1
战略规划和营销管理过程
第一节 企业战略规划的重要性 第二节 企业战略规划的内容与步骤 第三节 企业的营销管理过程
2
第一节 企业战略规划的重要性
一、 战略规划的概念
战略规划是一种管理过程。在企业的目标、 能力和不断变化的市场营销机会之间，发展 和保持某种战略适应性的过程。
企 企业所属行业的吸 业 引力和增长潜力 增 大，或实行一体 长 化后可提高效率 战 略 企业所属行业缺乏
战略规划与营销管理过程
2.SWOT分析
✓ （1）机会(opportunity)与威胁（threat） •机会是指市场上所存在的尚未满足的需求 •威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发
展不利的、消极的因素 ✓ （2）优势（strength）与劣势（weakness）
•优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
技现 有
同心多角化Concentric diversification
术新
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
diversification
diversification
收割战略（抽资战略）(harvest) Divest/ Harvest
3）所在行业技术变化快，产品生命周期短；
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。
5）把环境变化的威胁消除在出现以前。
随着西方１６国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、ＩＢＭ等国际著名电脑公
起很高的声誉 如果产品被一种全新的技术替代时,就会发生
危机
市场专门化
是指专门为满足某个顾客群体的各种需要而服 务
例如:公司可为大学实验室提供一系列产品,包 括显微镜、示波器、化学烧瓶等
公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的 声誉
有选择的专门化
选择若干个细分市场,其中每个细分市场在客 观上都有吸引力,并且符合公司的目标和资源
市场定位（positioning）是进入目标市场后， 在目标市场上决定产品的竞争地位，制定详细 的营销组合策略。
战略规划与营销管理过程
战略规划与营销管理过程1. 引言战略规划与营销管理过程是企业成功的关键因素之一。
战略规划是指通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业长期发展目标，并制定相应的战略方案。
而营销管理过程则是指公司在实施战略过程中，通过市场营销手段来促进产品或服务的销售和推广。
本文将介绍战略规划和营销管理过程的概念、重要性以及具体的实施步骤。
2. 战略规划的概念和重要性2.1 战略规划的概念战略规划是指企业通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业长期发展目标，并制定相应的战略方案。
战略规划的核心是确定企业的定位和路径，明确企业的愿景、使命和价值观，以及制定实施这些目标的策略和措施。
2.2 战略规划的重要性战略规划对企业的发展至关重要。
首先，战略规划能够明确企业的长期发展目标，帮助企业集中资源，提高效率。
其次，战略规划能够带来战略竞争优势，使企业在市场竞争中处于有利地位。
此外，战略规划还能够提前预测和应对市场变化，减少风险，提高企业的适应能力。
3. 战略规划的实施步骤3.1 环境分析环境分析是战略规划的第一步。
企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境，宏观环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，行业环境包括竞争对手、供应商和顾客等因素。
内部资源包括企业自身的资金、人力资源和技术能力等。
3.2 确定目标和战略方向通过环境分析，企业可以确定自己的优势和劣势，进一步确定企业的目标和战略方向。
目标应该是明确、具体、可行的，同时要和企业的使命和价值观相一致。
战略方向应该包括市场定位、产品定位和竞争优势等方面。
3.3 制定战略计划在确定目标和战略方向的基础上，企业需要制定详细的战略计划。
战略计划包括市场营销策略、产品研发策略、生产策略和供应链管理等。
战略计划应该具体、可行，并要考虑到企业的资源和能力。
3.4 实施和监控一旦制定了战略计划，企业需要开始实施，并且进行监控和评估。
实施时，企业需要合理分配资源，建立有效的组织体系，并进行有效的沟通和协作。
企业战略规划及营销管理过程
单一业务组合
资源关联组合 市场关联组合
多业务组合
多角化组合
• 实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展 战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。 防御型战略有：
– 合资经营（joint venture) – 合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与开 发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产 – 收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金， 压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。 – 剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多 资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业 的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。 – 清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业 全部资产分块售出。又称结业清理。
（１）波士顿咨询集团矩阵
波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）
– 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两 个指标来分析企业的各个分部的差别。 – 相对市场份额（Relative market share position ) 为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公 司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为 高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。 – 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10 ％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为 低增长率。
密集式成长 （Intensive Growth）
产 品 新 原有 市 原 有
场 新
市场渗透 Marketpenetration 市场开发 Marketdevelopment
产品开发 Productdevelopment 多角化 Diversification
(1) 密集化增长战略
——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存 在的市场机会。
第二章企业战略规划和营销管理过程
20% 市场销售增长率 (百分比 )
问题产品 明星产品 10%
$$$
？
金牛产品
瘦狗产品
0 10 1.0 在产业中的相对市场份额 0.1
⑴问题产品：高的市场销售增长率和低的相对 市场份额。对于这种产品，企业应慎重考虑， 或采取加强型的拓展战略，增加对其投资，扩 展市场份额；或考虑将其淘汰。 ⑵明星产品：由成功的问题产品转化而来的。 高的市场销售增长率和高的相对市场份额。对 这种产品，可以通过大量投资以保持和加强其 主导地位。
ＢＣＧ矩阵（Boston Consulting Group Matrix 波士顿咨询集团矩阵)
该分析矩阵用相对市场份额和市场销售增长率两个指 标来分析企业的各个战略业务单位的差别，据此形成 四个不同的战略决策区。 相对市场份额（relative market share position )为企业 某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之 比。其中位值一般为1.0，表示公司的市场份额相同于 领先公司。相对市场份额主要衡量企业在市场中的力 量与地位。 市场销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围 一般在0至２０%之间,中位值为1０%。市场销售增长 率主要衡量市场的吸引力。
市场细分 产品定位 市场调研 市场择优 营销组合
产品策略 价格策略 销售渠道策略 促销策略 公共关系 政治力量
满足人们的需要
域类 区分 盖品置货输 覆商位存运 公共关系
促销
人员推销 广告 营业推广
渠道 营销组合 产品 目标市场
价格 信用条件 付款期限 折扣 量计能质装格务证 质设性品包规服保
– 营销组合的特点 – １．营销组合中的构成因素是企业的可
企业战略规划与市场营销管理过程
企业战略规划与市场营销管理过程企业战略规划是指企业为了实现长期目标而制定的整体行动计划。
市场营销管理过程是指企业为了满足市场需求而设计的营销策略和实施活动。
企业战略规划和市场营销管理是企业发展过程中不可或缺的两个环节。
下面将从战略规划和市场营销管理两个方面分析企业的发展过程。
一、战略规划战略规划是企业在不同发展阶段制定的长期行动计划。
它涉及企业目标的确定、资源规划和组织结构的安排。
战略规划需要公司领导层的参与和决策，确保公司能够最大程度地实现战略目标。
在战略规划中，企业需要对外部环境进行分析，了解市场需求、竞争对手和技术趋势等因素，同时还需要评估自身资源和能力的优劣势。
通过深入了解市场和企业内外部环境，企业可以制定战略规划，明确发展方向，提高竞争力。
二、市场营销管理过程市场营销管理过程是企业为了满足市场需求和获得竞争优势而采取的行动。
市场营销管理过程包括市场定位、目标市场选择、市场细分、产品定价、渠道管理和推广等方面。
在市场营销管理过程中，企业需根据消费者需求和市场环境调整营销策略，以实现市场份额的增长和产品销售的提升。
通过市场调研和竞争分析，企业可以了解顾客的需求，推出符合市场需求的产品和服务，并采取适当的定价和渠道管理策略，实现市场目标。
三、战略规划与市场营销管理的关系战略规划和市场营销管理是相互关联的，战略规划为市场营销管理提供了指导，而市场营销管理则是战略规划的具体实施过程。
在战略规划中，企业需要基于市场需求和竞争环境来确定发展方向和目标，并制定战略计划。
而市场营销管理则通过市场调研和分析，以及产品定价、渠道管理和推广等手段，将战略规划转化为实际的市场行动。
战略规划和市场营销管理相辅相成，并对企业发展起到关键作用。
战略规划为市场营销管理提供了方向和目标，让企业能够更加有针对性地满足市场需求，并在竞争中获得优势。
而市场营销管理则帮助企业更好地实施战略规划，通过制定合适的市场策略和营销活动，提升产品在市场中的竞争力。
第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
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一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
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是“永远不对顾客说‘不”’，永远把迈克尔·波特竞争模型 (包括“对手”即同行、潜在竞争者、替代品竞争者、供应商 和顾客5个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”，视作最重 要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了 客户的心管理 过程
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
【学习目标】
1.通过本章学习，了解企业战略规划的基本原理; 2.理解企业战略规划体系的3个层次及其相互之间的关系; 3.重点掌握竞争战略规划的有关内容; 4.了解现代企业营销管理过程以及各阶段的内容与要求; 5.重点掌握SWOT分析法在营销管理中的应用。
(一)企业与环境的关系 企业作为一个系统，是由各种物质因素和社会因素构成的有
机整体。在这个系统中，一方面具有产品的制造和流通过程 中的物质因素，如物资、厂房和设备等;另一方面有人的参加， 由人去组织并完成制造和流通过程，因而又包括种种社会因 素。系统论告诉我们:一切系统必须建立在一定的外部条件下 才能存在，并与这些外部条件存在着相互依存的关系。对于 企业而言，这个外部条件就是系统的环境。企业作为一个系 统，是一个国家乃至世界范围的更大系统的子系统，这个更 大系统中的政治、经济、文化、技术和社会等因素都是企业 的环境因素，而环境又是不断地发展变化的。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
(五)先抓“心胜”，后抓“物胜” 要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。
而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些， 或者技术水平高些就可以达到的事情。它必须是从产品质量 到服务，再到品牌等，在同客户互动关系中所有要素的整合 使顾客满意才能达到的事情。海尔从一开始就贯彻张瑞敏的 “卖信誉不卖产品”的营销宗旨，其核心点在于:时时刻刻以 赢得人心作为首位的准则，而其关键尤其体现在服务上。 思考:试分析海尔的市场营销战略有哪些成功之处。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
(三)先把握战略枢纽再及其他 毛泽东在总结胜利经验时指出:要打胜仗，应当从战略枢纽上
把握战役;从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏的“先难后易” 实质上正是这样把握事物的枢纽和大系统的，然后再进攻具 体细节和子系统。比如，按照他的3个1/3大战略思路，首先 是在美国实现国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、 制造和销售3个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举 措的实质在于，它最先抓住了企业市场化机制最完备的因素; 抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大 的意义和作用。这样做有3个优点:①有利于在全球范围内进 行资源配置;②可以及时、有效而科学地抓住当地信息流、资 金流和物流;③有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化 跨越的步伐。
(二)先攻占制高点再及其他 在作为被攻占的客户、客户群市场的选择上，海尔同样实施
“先难后易”的策略。这就是，在深入有效的市场调研、市 场细分的基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难 客户群”攻打下来之后，再进攻较容易攻打的客户群。在全 国范围内先攻打上海、北京和广州，然后再攻打其他市场。 在国际范围内，则先攻打德国和美国市场，然后再拓展到其 他国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚 也有一个梯度传递效应。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
(四)先抓“能力”，后抓“规模” 经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，就
是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来 的只能是资源。而企业能否生成、长大，又主要是靠能力， 而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的 论点是:向上的东西表现在质上;向下的东西表现在量上。 “先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为:在其长 期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力， 尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓 强”而后“抓大”。
第二章 企业战略规划与营销管理 过程
第一节 企业战略规划概述 第二节 总体经营战略 第三节 市场营销管理过程 第四节 案例与讨论
第二章 企业战略规划与营销管理 过程
【引导性案例】海尔的市场营销战略:先难 后易
(一)先抓“客户”，后攻“对手” 海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，依靠的最根本的一条就
【学习重点】
1.战略规划; 2.战略经营单位及营销战略; 3.营销管理过程。
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第一节 企业战略规划概述
一、战略的概念
“战略”原是军事用语，源于希腊文“Strategos"，原意为 “将军”的意思，意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。 在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹 划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹 划与部署。在现代市场经济条件下，市场如战场，是企业激 烈竞争的场所。因此，“战略”一同也就被应用到企业的经 营管理当中来，泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
菲利普·科特勒认为:“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去，问题是如何通过最好的路线达到那 里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫 做战略。”他还指出“战略是公司如何赢得一场战争的概念， 战术是公司如何赢得一场战役的概念。”
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第一节 企业战略规划概述
二、企业战略研究的内涵
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第一节 企业战略规划概述
不断变化的环境对企业产生的影响主要有两类:一类是有利的 影响，它给企业的发展带来了有利条件;另一类是不利的影响， 它限制了企业的发展，威胁到企业的生存。因此，企业在面 向市场时，必须善于及时把握有利机会，看清来自各方面的 威胁，并提前做好准备，企业的营销活动才能真正适应环境 的变化，才能具有旺盛的生命力，从而实现企业长期的可持 续发展。
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第一节 企业战略规划概述
环境是在不断地变化的，即使是同样的环境变化，对不同的 企业也会产生不同的影响，可能是有利的，也可能是不利的。 究竟对企业产生什么样的影响，主要取决于企业自身的素质 和应变能力。另外，我们也必须认识到，对于某个企业而言， 环境的变化一方面为企业营销创造了环境机会，另一方面又 构成了环境威胁。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
【学习目标】
1.通过本章学习，了解企业战略规划的基本原理; 2.理解企业战略规划体系的3个层次及其相互之间的关系; 3.重点掌握竞争战略规划的有关内容; 4.了解现代企业营销管理过程以及各阶段的内容与要求; 5.重点掌握SWOT分析法在营销管理中的应用。
(一)企业与环境的关系 企业作为一个系统，是由各种物质因素和社会因素构成的有
机整体。在这个系统中，一方面具有产品的制造和流通过程 中的物质因素，如物资、厂房和设备等;另一方面有人的参加， 由人去组织并完成制造和流通过程，因而又包括种种社会因 素。系统论告诉我们:一切系统必须建立在一定的外部条件下 才能存在，并与这些外部条件存在着相互依存的关系。对于 企业而言，这个外部条件就是系统的环境。企业作为一个系 统，是一个国家乃至世界范围的更大系统的子系统，这个更 大系统中的政治、经济、文化、技术和社会等因素都是企业 的环境因素，而环境又是不断地发展变化的。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
(五)先抓“心胜”，后抓“物胜” 要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。
而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些， 或者技术水平高些就可以达到的事情。它必须是从产品质量 到服务，再到品牌等，在同客户互动关系中所有要素的整合 使顾客满意才能达到的事情。海尔从一开始就贯彻张瑞敏的 “卖信誉不卖产品”的营销宗旨，其核心点在于:时时刻刻以 赢得人心作为首位的准则，而其关键尤其体现在服务上。 思考:试分析海尔的市场营销战略有哪些成功之处。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
(三)先把握战略枢纽再及其他 毛泽东在总结胜利经验时指出:要打胜仗，应当从战略枢纽上
把握战役;从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏的“先难后易” 实质上正是这样把握事物的枢纽和大系统的，然后再进攻具 体细节和子系统。比如，按照他的3个1/3大战略思路，首先 是在美国实现国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、 制造和销售3个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举 措的实质在于，它最先抓住了企业市场化机制最完备的因素; 抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大 的意义和作用。这样做有3个优点:①有利于在全球范围内进 行资源配置;②可以及时、有效而科学地抓住当地信息流、资 金流和物流;③有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化 跨越的步伐。
(二)先攻占制高点再及其他 在作为被攻占的客户、客户群市场的选择上，海尔同样实施
“先难后易”的策略。这就是，在深入有效的市场调研、市 场细分的基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难 客户群”攻打下来之后，再进攻较容易攻打的客户群。在全 国范围内先攻打上海、北京和广州，然后再攻打其他市场。 在国际范围内，则先攻打德国和美国市场，然后再拓展到其 他国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚 也有一个梯度传递效应。
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第二章 企业战略规划与营销管理 过程
(四)先抓“能力”，后抓“规模” 经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，就
是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来 的只能是资源。而企业能否生成、长大，又主要是靠能力， 而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的 论点是:向上的东西表现在质上;向下的东西表现在量上。 “先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为:在其长 期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力， 尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓 强”而后“抓大”。
第二章 企业战略规划与营销管理 过程
第一节 企业战略规划概述 第二节 总体经营战略 第三节 市场营销管理过程 第四节 案例与讨论
第二章 企业战略规划与营销管理 过程
【引导性案例】海尔的市场营销战略:先难 后易
(一)先抓“客户”，后攻“对手” 海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，依靠的最根本的一条就
【学习重点】
1.战略规划; 2.战略经营单位及营销战略; 3.营销管理过程。
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第一节 企业战略规划概述
一、战略的概念
“战略”原是军事用语，源于希腊文“Strategos"，原意为 “将军”的意思，意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。 在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹 划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹 划与部署。在现代市场经济条件下，市场如战场，是企业激 烈竞争的场所。因此，“战略”一同也就被应用到企业的经 营管理当中来，泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
菲利普·科特勒认为:“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它 就知道今后要往何处去，问题是如何通过最好的路线达到那 里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫 做战略。”他还指出“战略是公司如何赢得一场战争的概念， 战术是公司如何赢得一场战役的概念。”
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第一节 企业战略规划概述
二、企业战略研究的内涵
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第一节 企业战略规划概述
不断变化的环境对企业产生的影响主要有两类:一类是有利的 影响，它给企业的发展带来了有利条件;另一类是不利的影响， 它限制了企业的发展，威胁到企业的生存。因此，企业在面 向市场时，必须善于及时把握有利机会，看清来自各方面的 威胁，并提前做好准备，企业的营销活动才能真正适应环境 的变化，才能具有旺盛的生命力，从而实现企业长期的可持 续发展。
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第一节 企业战略规划概述
环境是在不断地变化的，即使是同样的环境变化，对不同的 企业也会产生不同的影响，可能是有利的，也可能是不利的。 究竟对企业产生什么样的影响，主要取决于企业自身的素质 和应变能力。另外，我们也必须认识到，对于某个企业而言， 环境的变化一方面为企业营销创造了环境机会，另一方面又 构成了环境威胁。