斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
组织的特性：
任何组织都有明确的目的；任何组织差不多上由人组成的：任何组织都发冇出一种系统性结构。
组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。
治理者与操作者
治理者(Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。作为治理者一泄有下属。
操作者(Operatives)：是在组织中直截了当从事某项工作或任务，不具有监督英他人工作的职责的人。操作者没有下属。
什么是治理与治理者的工作
1.什么是治理？
治理(Management)：是治理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程。在这一过程中治理者发挥打算、组织、领导、操纵等职能。
治理的有效性：治理效率与治理成效的统一性
a)效率(Efficiency)：指输入与输出的关系。在既立输入条件下，输岀越大，效率越髙。在治理中输入的是具有稀缺性的资源，提髙效率意味着对稀缺性资源的有效利用。
b)成效(Effectiveness)：指治理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。
2.治理者的工作
治理者的工作是指治理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种差不多理论：治理职能理论；治理者角色理论。
町治理职能(Management functions)理论：从治理过程的角度表述治理者是做什么的。许多治理学者对此有自己的看法。
b)治理者角色(Management roles)理论：60年代末期，亨利•明茨伯格提岀。从治理者在治理中充当的角色来表述治理者是做什么的。
斯蒂芬P•罗宾斯的关于治理的四个差不多职能
打算组织领导和谐
5.治理者工作的专门性
不同的治理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织
早期的治理实践与思想(——19世纪末)
亚当•斯密(Adam Smith)在1776年发表的《国富论》著作中提岀，劳动分工(Division of Labor)能提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得庞大经济利益的光辉论断。
古典治理理论时期——20世纪前半期
四大流派：
1. 科学治理学派
奠基人：美国的泰罗(F.W.Taylor)-…被称为“科学治理之父”
代表作：1911年，《科学治理原理》
2. 一样行政治理学派
代表人物：法国的亨利法约尔(Henri Fayol)-…被称为“现代经营治理理论之父” 代表作：1916年，《工业治理与一样治理》
他明确提岀治理工作的五大职能一算、组织、指挥、和谐、操纵
代表人物：德国的马克斯•韦伯(MaxWeber)-…被称为“组织理论之父” 代表作：《社会和经济组织的理论》
3 .人力资源(Human Resources)治理学派
早期的倡导者(Early advocates)
①罗伯特欧文(Robert Owen)一他认为关怀雇员既能为治理当局带来髙利润，同时又能减轻人们的痛楚。
②雨果•明斯特伯格(HugoMunsterberg)-《心理学与工业效率》(1912)开创了工业心理学领域，研究如何使生产率和个人心理调适达到最大。
③玛丽•帕克•福莱特(Mary Parker Follett) -认为治理者的任务是调和与和谐群体的努力，治理者和工人应将他们看作是共同群体的一部分。
④切斯特•巴纳德(Chester-Barnard)-《经理的职能》将组织视为一个社会系统，那个系统要提高效率需要人们之间的合作。从而将古典治理观点与人力资源联系起来。
人际关系学说的创立
代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥(Elton Mayo 1880-1949)
霍桑试验：
第1时期：变换照明条件试验(192—1927)
——照明强度增加或减少试验组与对比组的产量都增加。只有当光线降到月光水平常，试验组的产疑才降低。
——结论：
(1) 工场的照明只是阻碍工人一辈子产效率的一项微不足道的因素
(2) 照明对产量的阻碍无法准确测量，即工作条件的好坏与劳动生产率没有直截了当关系第2时期：继电器装配室试验(1927—1928)
试验各种工作条件的变动对小组生产率的阻碍：
如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时刻、实行团体计件工资制等，在工作时刻内大伙儿能够互相自由交谈，产量上升。取消了这些条件之后，产量仍坚持在高水平上。
结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。
第3时期：大规模的访问与调査(1928—1931)
两年多时刻里，两万多人次的普査与访问。
结论：任何一位职员的工作绩效，都受到其他人的阻碍
第4时期：接线板接线工作室试验(1931—1932)
采取集体计件工资制刺激
大部分成员都自行限制产疑
标准7312个接点实际6000—6600个接点
(1)怕标准再度提高(2)怕失业(3)爱护速度慢的同伴
工人对不同的上级持不同态度
成员中存在着一些小派系
结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的阻碍更重要的是受社会因素和心理因素等方而的阻碍。
希桑试验的结论
1) 由“经济人“假设到“社会人“假设，工人是“社会人"而不仅仅是“经济人"
2) 生产率的提髙和降低，要紧取决于人的士气
3) 组织中存在非正式组织
4) 新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性
4.定量治理学派(方法)
治理理论在当代而临的挑战与变化治理的全球化与工作人员多样化
要鼓舞、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化的差别
跨文化治理中的沟通与鼓舞
道德问题
例如，道徳的功利观(即完全按照成果、利润来制泄决策的道徳观点)受到资源白费、损害环境和应该承担社会责任的挑战入依照社会公平又比依照效率和利润有更多的模糊性九治理中的道徳下滑，曾被看作不道徳、应受声讨的行为至今变得能够同意或必要的做法(歪曲会计信息、利用知情者的信息猎取利润等)
鼓舞创新和变革
面临变动的环境与竞争，如何推动技术、组织、治理创新，九如何处理组织文化变革中的阻力入处理职员而临的变革压力入治理者只有改变治理风格，变打算、指挥为关注鼓舞、指导和鼓舞，才能治理得更有效企业再造(Re-engineering)
授权
工人所受的教冇和培训比泰罗时代高专门多，治理者完全能够更多授权下属、团队或工人决策，改进质星、效率和责任感。
授权与操纵，分权与集权的矛盾.
工作人员的两极化
目前，大多数组织的政策差不多上偏向鼓舞工资较高的髙技能的工人。如何鼓舞、给予挑战那些从事低技能工作的人，鼓舞他们提高生产率？
公司裁员与解雇
公司成员，不管是裁掉的或者留下的，都必定而临不确泄性、焦虑与不安。
人们会反思，自己会可不能是“下一批"，生产率与质量会因此而下降，直到再度认为安全为止入问题是，公司必须精干，人员要减少。治理者在裁员的形式下研究新的治理方法, 如何沟通？如何领导？如何鼓舞？差不多上专门重要的。
知识时代的治理…建立学习型组织及虚拟组织
知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的进展又为猎取这些资源提供了可能。顾客的个性化、消费的多元化决左了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和进展的可能。
建立学习型组织。彼徳•圣吉(P. M. Senge)所著的《第五项修炼》(1990)…:企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。
公司核心能力与虚拟组织。1990年美国战略学家C•普拉哈拉徳与英国加里•哈默尔在哈佛商业评论上发表了《公司核心能力》的论文，建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的“核心能力"上，由此引发后来的"虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是用绕核心能力，利用运算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系赶忙解散。
1994年出版的由史蒂文・L•戈徳曼(S.L.Glodman)、罗杰・N•内格尔(R.N.Nagel)及肯尼斯•普瑞斯(K.Preiss)合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。
治理万能论
认为组织的治理者能够克服万难去实现组织的目标，治理者要对治理绩效负全责。
组织的成效和绩效的差别，在于组织中治理者的决策和能力。
组织中的最高治理者被认为是组织的中流砥柱。
治理象征论
组织的成果受到大量的治理者无法操纵因素的阻碍，而治理者对实际成果的操纵极为有限。因此，治理者作用只是象征性的，英能力是有限的或者是无能的。
两种观点的现实综合
在现实中，治理者既不是万能的，也不是脆弱无能的。每一个组织都存在限制治理者进行决策的约束力量。
组织文化的意义与作用
组织文化是组织在长期生产经营治理活动中，所自觉形成的并为宽敞职员恪守的经营宗旨、价值观念和道徳行为准则，是组织独具特色的思想意识、价值观念和行为适应。
作用形象、凝聚、鼓舞、导向、规范。是组织文化是企业的一种无形资产，也称它为组织的“灵魂法“。
产生的缘故：
a）科技进展，人的智力因素加大作用
b）更好调动职员积极性以适应猛烈竞争c）组织规模扩大，需要强化治理
组织文化要紧由以下三个相互作用的层次构成：
1. 显性（表层）的物质文化，表达在形象的设计与塑造上，也称形象文化；
2. 次层（中层）的标准文化，表达在制度的制订与执行上，也称制度文化：
3. 核心（深层）的认知文化，表达在观念的形成与固化上，也称理念文化。
国内学者认为组织文化的特点
1、稳固性
2、隐形性
3、潜移性
4、继承性
文化对治理的阻碍
1. 组织文化要与时俱进，才能适应治理要求
2. 组织文化直截了当阻碍治理者的行为
3 .组织文化阻碍治理职能实施的全过程
什么组织环境
组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在阻碍的外部机构或力疑（因素）的总和.国内环境与国际环境；硬环境与软环境.
组织环境的特性
a）不确定性：动态环境：不确左性大
稳态环境：不确定性小
b）复杂性：环境因素专门多.如政治、经济、文化、社会等
c）层次性：一样环境；具体环境
海尔企业文化模式剖析
1. 自始至终的髙起点，超前的观念体系，争取最大运作空间。
2. 融欧、日、美、中治理思想于一体，制造自我专门优势。
3. 因势利导、实事求是的运作程序。
4. 大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。
5. 以观念创新为龙头，强化系统整合，保持可连续进展。
6. 充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。
7. 兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的"吃休克鱼”理论。
什么是社会责任
社会责任要紧是指组织专门是工商企业应社会承担的责任。
关于社会责任的两种相反观点
a）古典观（纯经济观）
重要的倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿•弗里徳曼。认为工商企业是经济组织，公司的治理者应对股东负责，实现股东利益最大化。当公司将资源用于“社会利益“时，他们是在削弱市场机制的基础。社会责任会引起公司的额外成本，从而会对公司的生存产生威逼。
b）社会经济观
认为公司是社会法律承诺存在与坚持的社会组织机构，它不仅仅是经济机构，它不能只对股东负责，还要对社会负有责任.认为古典观强调的是公司的短期资本收益最大化，忽视了长期资本收益最大化以及它与社会的关系.
社会干预的层次
社会义务符合经济和法律责任
社会响应对社会环境变化的适应
社会责任符合社会道徳规则
什么是治理道德？
道徳（Ethics）通常是指规左行为是非的惯例\规则或原则。属于法律范畴之外的思想精
神领域。我国提岀''以徳治国“，认为道徳包括社会公徳、家庭美徳和职业道徳。
对一个公司来说，也有道徳的问题存在，即公司逍徳。在公司治理者决策中和组织的运转中都会涉及道徳的问题。
2.四种不同的道德观
町道德的功利观…治理者决策目标是为大部分人提供最大化利益，对少数人利益能够忽视。例如，解雇少数职员，而爱护公司利益。
b）道德的权益观…治理者决策要爱护个人权益与隐私。例如要尊重妇女工作的权力。
c）道德的公平观…治理者要公平公平地决策，对所有的利
益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资标准的执行。
d）社会契约整合理论--治理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制泄政策。
治理决策差不多概念：
从两个以上的备选方案中选择一个的过程•指组织或个人为了实现某种目标而对以后一立时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。治理者识别并解决问题及利用机会的过程.
决策的特点:目标性可行性选择性中意性过程性动态性决策阻碍因素：环境传统决策方式决策者对风险的态度伦理组织文化时刻
决策制定过程
步骤1：识別问题步骤2：确左决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评判决策成效
两种类型的问题
a）结构良好问题：直观、熟悉或易确定的问题。接近理性假设。
b）结构不良问题：新问题或专门规的问题。关于问题的信息是模糊的或不完整的。
两种类型的决策
a）程序化决策一适用于结构良好问题。运用例行方法解决这类问题。程序化决策要求建立程序、规则和政策。
b）非程序化决策——适用于结构不良问题。运用例外方法解决这类问题。
在现实决策中，两种决策存在于各级治理中，但程度有差异。由于程序化决策能够提髙决策效率，治理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策。
确定性决策方案分析
由于每一个方案的结果是能够确泄的，因此治理者能够做出精确决策。
例如：某公司拟生产一新产品，需投资100万元，可形成每年5000件的生产能力，单件产品成本500元，好的市场前景能够确左，并有把握以每件600元价格售岀，该公司期望3 年内收回投资，试分析该公司是否应进行这一新产品的生产？
每年利润：（600—500） X5000 = 50 （万元）
收回投资年限：100^-50 = 2 （年）V 3年
决策：该公司能够进行这一新产品的生产。
风险性决策方案分析
风险性决策方案的风险来自于多种客观自然状态显现的可能性不能完全确左，只能有个大致的估量。在此情形下，方案的选择是有一定的风险的。
例如：某公司拟生产一新产品，拟左了两个方案：一是新建一个车间，需投资300万元；另一个是对原先的车间进行改造，需投资120万元。两方案的使用期均为10年。依据以下资料进行方案选择。
应用期望值法进行决策：
新建车间方案期望值：
100X0. 7X10+ （-20） X0. 3X10—300 = 340 （万元）
改造车间方案期望值：
30X 0. 7 X 10+10X 0. 3 X 10 -120= 120 （万元）决策：选择新建车间方案
不确定性决策方案分析
当决策方案的自然状态显现的概率也不明白时，决策者而临的是不确左性决策方案分析。这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素的阻碍。有三种差不多情形：
1•乐观的决策者会按照“大中取大”原则进行决策：
2. 悲观的决策者会按照“小中取大”原则进行决策：
3. 期望决策遗憾最小的决策者按照“后悔值法”进行决策。
按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（90万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策？后悔值矩阵
0 50 190
200 0 90
400 150 0
最大后悔值
190
200
W0 最小后悔值｛190｝大批生产
群体决策
优点:
提供更完整的信息产生更多的方案
增加对方案的同意性提高合法性
缺点：
消耗时刻少数人统治屈从压力责任不淸
打确实是治理的首要职能。
打算的定义：组织在推测基础上为实现其预期目标而对以后活动进行的事先规划（动词）。打确实是一个组织活动的纲领性文件（名词）。
组织必须有正式打算，但同时存在大虽:的非正式打算。正式打确实是我们研究的对象。
阻碍打算的因素
1・组织层次2・组织生命周期3・环境不确定性程度4・以后许诺期限
什么是目标？
目标（objectives）：组织或个人期望达到的结果.由于组织是为一泄目的而存在的，因此组织的目标在治理中有专门重要的作用•
目标的作用
①决策的方向：②衡量实际绩效的标准；
③鼓舞和凝聚组织中成员的力量：④打算包含的内容部分.
美国治理学家德鲁克认为一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：
（1）市场目标（2）技术改进与进展目标（3）提高生产力目标（4）物质和金融资源目标（5）利润目标（6）人力资源目标（7）职工积极性发挥（8）社会责任
目标治理（MBO）
由美国闻名治理学家徳鲁克在1954年的著作《治理实践》中提出的一种治理思想
目标治理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的治理方法：是一个组织中上级治理人员同下级治理人员，以及同职工一起共同制左组织目标；使目标同组织内每个人的责任和成果相互紧密联系，并明确地规定了每个人的职责范畴，并用目标来鼓舞、治理、评判和决定对每个成员的奉献和奖励酬劳等。因此，目标治理确实是一个组织的上下级治理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种治理方法。
目标治理（MBO）的共同要素：明确目标：参与决策；规泄期限；反馈绩效.
组织结构（organization structure）:
是组织中正式确定的使工作得以分解、组合和和谐的框架体系。即：是描述组织结构的框架。
组织结构特点：复杂性，正规化，集权化
机械式组织结构设计选择
1. 职能型结构（functional stnicture）：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率。如会计、营销、生产、研发等的分工。最早由泰勒倡导。
2. 分部型结构（divisional strucuirc）：设计并建立自我包容的自治单位。美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的。分部型结构中的每一个单位或事业部一样差不多上自治的，分部经理对绩效全而负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权益。
有机式组织设计选择
1. 简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在
一个人手中的“扁平化”组织结构。
优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点：当组织进展之后原有的低复杂性、低正规化和职权集中将显现不适应。
2. 矩阵结构（matrix stnicture）：将产品部门化对结果的重视和责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构。打破了传统的“统一指挥原则“，建立了双重指挥链。
优点：兼收了职能专业化和产品部门化的优点。
缺点：容易产生纷乱，双重指挥，和谐工作量大。
具有鼓舞作用的职务设计
一、职务扩大化
扩大职务范畴增加任务数量
降低任务频率
二、职务丰富化
增加职务深度扩大职员自我操纵及时反馈
沟通的定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达方式，进行信息传递和交换的过程
沟通的差不多模型和要素
（1）传送者与接收者（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈沟通的障碍
（-）传送者的障碍
1•目的不明：2.表达模糊：3.选择失误：4•形式不当。
（二）接收者的障碍
1•过度加工：2.知觉偏差：3.心理障碍：4•思想差异。
（三）克服沟通障碍策略
1•使用恰当的沟通通路：2.考虑接收者的观点和立场；
3. 充分利用反馈机制：
4.以行动强化言语：
5•幸免一味说教
治理沟通是国绕企业经营而进行的信息、知识与情报的传递过程，也是企业有效动作的润滑剂。
治理沟通的差不多作用：
降低经营模糊性、实现有效治理、满足职员对信息量的需要、构建工作关系。
治理沟通的功能
治理沟通是润滑剂治理沟通是黏合剂治理沟通是催化剂
聘请方式选择
内部搜寻广告应征职员举荐公共就业机构私人就业机构
学校聘请临时性支援服务借用职员单独合同
解聘方式选择
解雇调换提早退休临时解雇减少工作周工作分享
职员定向的目标是什么？
减少新职员的焦虑让新职员尽快熟悉工作促进外部人向内部人的转变
成功生涯治理的步骤
审慎地选择第一项职业做好工作展现正确的形象了解权力结构
猎取对组织资源的操纵保持可见度不要在一个职位上停留太久连续学习
找个导师支持你的上司保持流淌性考虑横向进展建立一个关系网络
治理变革：公司为适应外部环境变化而进行的自身改变。
变革特点：
变革的系统性变革的复杂性变革的创新性变革的群众性变革的持久性
两种变革方式：
渐进式变革：以改进、完善现有系统为要紧目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革, 变革过程比较稳固，波动较小，对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提髙绩效，经常能够取
得好成绩。优点：一次性投入的资源较少、见效快、阻力小、风险少，易于成功；缺点: 分散
的局部变革可能阻碍整体变革目标不能达到最优，整体变革的分散实施可能增加变革的成本。急进式变革：一种快速的、急风暴雨式的变革，其特点是对现有系统的冲击力度大，不是在原有基础上修修补补，创新程度也大，能够在较短的时刻内收效。优点是：容易突破传统观念和适应势力的阻碍，迅速提升企业的竞争能力，适应外部环境的变化达到整体最优。其缺点是：急剧的变化不易为职工和相关人员同意与适应，可能产生较大的阻力，因而可能引发较大的摩擦成本，变革的风险也比渐进式变革大。
个体行为分析一一度
态度（attitudes）：是人们关于事物、事件和人的评判性陈述。
态度的三种成分；
认知由人持有的信念、观点、知识和信息组成。如：“我认为认真做事比较好。”
情感人的态度中的情感部分。如：“我不喜爱他，因为他做事马虎。”
行为以某方式对某人某事作出反应的意向。如：因为他做事马虎，我拒绝与他共事。
态度的特性
1态度是后天学习的过程2态度必须指向特定对象3态度是一种内在的心理结构
4态度的和谐性和不一致性5态度的和谐性；稳固性；可变性6态度的核心成分是价值观
个性
在先天生理的基础上，在一左的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的比较稳固的区别于他人的个体倾向（如需要、动机、态度、爱好、理想、信念、世界观等）和个体心理特点（气质、性格和能力等）的总和。
气质（脾气、秉性、性情）
是人所固有的一种典型而稳固的心理特点，是个性心理活动进行的速度；强度：稳固性和指向性。
特性：遗传性、先天性
类型：1•希波克拉特（公元前460~前322年）体液分类
黃胆汁——胆汁质：精力充沛，情绪发生快，言语发生急而快，率直热情，易怒，急燥果敢，思想难转弯，没有忍性。
血液——多血质：爽朗好动，富于动气情绪发生快而多变，表情丰富，思维动作语言灵敏，乐观、亲切、浮躁、轻率、喜交往、注意与爱好易转移。
粘液——粘液质：沉着平复、情绪发生慢弱，思维语言动作发生慢，内心外壺，坚决冷漠、注意力稳固难转移，少语善忍耐。
黑胆汁一5郁质：脆弱易倦，情绪发生慢且体验深，少语孤僻易受挫折，胆小善于察觉别人不易察觉的细节，内倾性。
五大人格模型
外倾性随和性情绪稳固性体会的开放性责任意识
运用个性特质推测行为
操纵点马基雅维里主义自尊自我操纵冒险性
霍兰德理论的要紧观点：
职员对工作的中意程度和离职倾向，取决于个体的个性与职业环境的匹配。当个性与职业相匹配时，职员会有髙的中意度和低的离职率。
个体间存在个性差异：工作具有不同类型；工作环境与个性类型和谐一致时最好。
鼓舞概念：
从广义上讲，鼓舞就调动积极性和制造性：
从狭义上讲，鼓舞就一种能使个体将外来剌激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。
鼓舞三种类型：
通过对人的需要的满足、引导来鼓舞苴积极性；
通过设置富有吸引力而且能实现的工作目标来进行鼓舞；
通过一泄的治理方式，不断强化职员的行为，从而鼓舞职员积极性。
动机（motivation）：个体通过髙水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
动机的三个关键因素：努力、组织目标和需要。也确实是通过满足职员需要鼓舞职员，使职员努力工作实现组织目标。因此，那个地点的动机是指与工作有关的动机。
动机过程（motivation process）：动机过程也确实是人们的需要满足的过程。需要（need）指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时，就会产生紧张，进而激发个体的内驱力，从而导致产生寻求特左目标的行为。假如目标实现，则需要得以满足，紧张得以排除。
早期鼓舞理论
A.需要层次理论（马斯洛）
B.X理论和Y理论（変格雷戈）
C.鼓舞一保健理论（赫茨伯格）
马斯洛的需要层次理论
内容：生理需要——食物、水、生活、性等
安全需要——身心安全与工作保证
社会需要一爱与被爱、友谊
尊重的需要——内在和外在
自我实现的需要一理想
特点与差不多假设：
已被满足的需要，不再具有鼓舞行为的能力；
人类的需要随经济条件的变化而变化：
需要具有层次性，由低向高；
满足的途径与层次呈负相关。
洛克的目标设置理论
差不多观点：外来的刺激如奖励、工作反馈、监督压力等差不多上通过目标来阻碍动机的。实现目标是一种强有力的鼓舞，是完成工作的最直截了当动机，也是提高鼓舞水平的重要过程。因此，工作目标的明确性能够提髙工作的绩效。
斯金纳的强化理论
差不多观点:强调通过操纵与刺激人的外部环境中的人的行为的外在目标和行为结果的奖励来阻碍的改变人的行为。
强化类型：正强化、负强化、惩处和自然消退。
强化方式：连续强化、间断强化
赫茨伯格的鼓舞一保健因素理论（双因素理论）
斯达西.亚当斯公平理论
差不多观点：耙自己投入的努力与自己所获得报偿的比值，同他人自己投入的努力与他人所获报偿的比值进行比较。
（1）只有相等时他才认为公平。
Op / Ip=Oh /Ih
其中：0—自己对所获酬劳的感受：I —自己对个人投入的感受；O —他人对所获酬劳的感受：Ih——他对个人过去投入的感受。
（2）Op/Ip （3）Op/Ip>Oh / Ih 当显现这种情形时，人可不能因此产生不公平的感受，但也可不能觉得自己多拿了报偿, 从而主动多做些工作。 治理者组织任命的具有正式权威 领导者…具有治理权威能够阻碍他人 领导者（leaders）：能够阻碍他人并拥有治理权力的人。 领导的定义 领导是一种有目的的组织行为，领导是高层次的社会治理活动 领导的要素 1•领导者2.被领导者3•客观环境 领导的差不多特点 1•要有授与的权力2•本身必须具有阻碍力3.具有指导和鼓舞能力 领导理论一特质理论（托马斯） 特质理论是早期（20世纪40年代往常）的领导理论，其特点是试图从领导者自身（内部）去查找人作为领导的依据。 高度相关的六项特质： （1>进取心；（2）领导愿望；（3）诚实与正直：（4）自信：（5）聪慧：（6）工作相关知识。存在的问题：人看起来具备了某些特质就一泄能够成为有效的领导者，忽视了客观情境因素。 领导魅力的领导理论 自信远见淸晰地表述目标的能力对目标的坚决信念不循规蹈矩的行为变革的推动者环境敏锐性 沟通是指意义的传递与明白得。沟通成功不仅是指意义被传递，而且被明白得。 沟通的过程 在一个完整的沟通过程中，由信息源发出的信息第一被转化为信号（编码），然后通过一定媒介物（通道）传送至同意者，由同意者将收到的信号转译回来（解码），再将明白得的信息反馈到信息源。由于在信息发送与反馈的各环节有噪声的存在，因此信息失真是经常发生的，从而阻碍沟通的有效性。 噪声：在沟通过程中存在的对信息准确传递有阻碍的各种干扰因素。如：当你对人讲话时, 窗外急驶而过的摩托车发岀的刺耳的声音。噪声包括内部噪声和外部噪声。内部噪声，如讲话人的声音过小使他人难以听淸晰。外部噪声，也称为背景噪声，如窗外摩托车的声音。外部噪声对沟通有效性的阻碍是显而易见的，内部噪声的阻碍经常被忽视，需要重点研究。 有效沟通的障碍过滤、选择性知觉、情绪化、语言明白得差异、非语言提示 如何克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言提示 操纵的必要性：1•环境的变化2•治理权力的分散3.工作能力的差异 操纵是指组织治理者监视各项活动以保证它们按打算进行并纠正各种重要偏差的过程。操纵的对象：活动而非人本身：人的个体活动；人的组织活动。 操纵的作用打算——目标授权——责任 操纵过程实际是通过一系列操纵活动与步骤达到组织目标的过程。 操纵的三个差不多步骤： （1）确立绩效即设立衡量绩效标准：如何衡量？衡量什么？ （2）衡量成效立即实际绩效与标准（来源于打算或目标）进行比较，发觉偏差： （3）纠正偏差即采取治理行动纠正偏差或修正不适当的标准。 操纵的类型 输入前馈操纵估量问题 过程同期操纵问题发生时及时纠正 输出反馈操纵问题发生后加以纠正 坚持与创新的关系 坚持是系统活动顺利进行的差不多保证； 创新是组织为适应系统内外部变化而进行的局部和全局的调整； 创新是坚持基础上的进展,而坚持是创新的逻辑连续； 坚持是了实现创新的成果,而创新则是为更高层次的坚持提供依靠和框架. 创新的类别与特点 从创新的规模与创新对组织的阻碍程度来考虑:局部创新与整体创新 从创新的与环境的关系来分析：消极防备型创新与积极攻击型创新 从创新发生的时期来看:组织初建期和运行中的创新 从创新的组织程度上看:自发创新与有组织的创新 创新职能的差不多内容 1 .目标创新 2. 技术创新：要素创新与要素组合创新工艺创新(品种创新和产品结构创新) 3. 制度创新：产权制度：治理制度；经营制度. 4. 组织机构和结构的创新 5. 环境创新 群体(group) 两个或两个以上相互作用、相互依靠的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。人们什么缘故要加入群体？ 安全、自尊、权力、地位、归属、实现目标 群体进展的时期 形成、震荡、规范化、执行、解体 团体的本质与特点： 本质：1•团体不同于人群；2.团体中成员的相互作用；3•团体是个体活动的舞台。 特点：团体成员有共同的社会心理特点；有共同的目标和行动；有一泄的组织结构：有调剂行为的规范；成员之间心理相容程度比较高。 提高团体吸引力的途径 1.搞好领导班子建设，实施民主领导：2•适当组织合作和竞争；3.实行目标治理： 4.提高团体成员的主人翁意识：5•重视情感鼓舞；6•强化团体规范； 7.组织团体活动：&利用外部阻碍。 五条差不多的组织设计经典原则： 1.劳动分工 2.统一指挥 3.权责对等 4.治理跨度(p260) 5.部门化 管理学罗宾斯读书笔记 管理学罗宾斯读书笔记篇1 以下是一份管理学罗宾斯读书笔记，主要包括书中的主题、内容总结、个人观点和推荐理由。 1.主题：管理学是关于如何管理和协调组织资源，以实现组织目标的一门学科。罗宾斯认为，管理学应该关注“人”的因素，即如何激发员工的积极性和创造力，以提高组织的效率和效能。 2.内容总结：罗宾斯在书中介绍了管理的概念、理论和实践。她强调了管理的基本职能，包括计划、组织、指导、控制和创新。她还探讨了组织文化、人力资源管理、领导力、决策、战略和变革管理等领域。 3.个人观点：我认为罗宾斯的管理学理论非常实用。她强调了“人”的因素，这让我觉得管理学不仅仅是一门理论学科，更是一种实践方法。她提到了如何激发员工的积极性和创造力，这对于企业管理者来说非常重要。 4.推荐理由：罗宾斯的管理学是一本经典的管理学著作，它涵盖了管理学的各个方面，深入浅出地阐述了管理的概念、理论和实践。她的观点和实践案例非常实用，对于企业管理者和学生来说都是一本必读之书。 以上就是我对于管理学罗宾斯著作的读书笔记，希望对您有所帮助。 管理学罗宾斯读书笔记篇2 《管理学》读书笔记 《管理学》是由美国著名管理学家、组织行为学权威——罗宾斯所著，它是一本全面系统介绍管理学的教科书。这本书以清晰和易于理解的方式阐述了管理学的核心概念和原理，涵盖了从理论到实践的各个方面。 在阅读这本书的过程中，我深深地感受到了罗宾斯对管理学的深刻理解。他强调了管理的实践性和应用性，认为管理学不仅仅是理论，更是一种方法论。在书中，他详细阐述了管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制，并强调了这些职能在企业管理中的重要性。 此外，书中还介绍了许多重要的管理理论和实践。例如，作者详细阐述了质量管理、战略管理、人力资源管理等领域的理论和实践，使我对这些领域有了更深入的了解。同时，书中还介绍了许多成功企业的案例，如苹果、谷歌等，这些案例让我更好地理解了现代企业管理的方法和策略。 在阅读这本书的过程中，我深感管理学的重要性。在现代社会，企业之间的竞争日益激烈，要想在竞争中立于不败之地，就需要有科学的管理方法和策略。通过阅读这本书，我对管理学的理论和实践有了更深入的了解，也更加明确了管理学在现代企业中的重要地位。 总的来说，《管理学》是一本很好的教科书，它既有深厚的理论底蕴，又有丰富的实践价值。通过阅读这本书，我不仅对管理学有了更深入的了解，也更加明确了自己的职业发展方向。我相信，这本书会对我未来的学习和工作产生深远的影响。 管理学罗宾斯读书笔记篇3 罗宾斯是国际知名的管理学家，他的著作《管理学》是全球范围内广泛采用的管理学教材之一。这本书涵盖了管理学的核心概念、理论和实践，是一本非常有价值的参考书。 欢迎阅读CH1 总论 1.简述管理学基础的基本内容。 理解学习管理的重要作用。 管理的必要性：资源短缺科技落后，高度专业化，团队合作，网络经济，虚拟经济 2．各个管理层次的划分及其职能是什么？ ?高层管理者: 制定战略、组织资源完成组织目标。 ?中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。 ?基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。 3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？ ? ? 4. 1. 2. 3. 4. 四大层次： ? ? ? ? 四大职能： 5 、资源 6. ?技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。 ?人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对全部管理人员都重要。 ?概念技能——综观全局、认清为什么要做某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。 7.传统管理者与现代管理者有哪些主要的区别？ 8.经营与管理的主要区别是什么？ 狭义：经营与市场打交道，通过价格机制调整资源的配置；管理是对组织内部的人力源和非人力资源的配置，是利用行政权威分配资源。 1. 1) 4) 2. 原理： 评价： ? ? ?“ 3 1) 2)管理的14条原则 工作分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一方向；个人服从整体；公平报酬；集权；等级链；秩序；公平；稳定；首创精神；团结精神 2)韦伯：官僚行政组织 评价：奠定管理的组织理论的基础。 5.行为管理理论产生的背景是什么？霍桑试验提出了什么样的结论？ 背景：梅奥与“霍桑实验”：1927-1932，在芝加哥西方电气公司霍桑工厂，找出工作条件变化对生产效率的影响。发现照明条件、工资支付办法的影响都不显着，而是受社会环境、社会心理的影响。 主要观点： “社会人”；“士气”；“非正式组织”；新型领导方法 结论：a.从经济人假设到社会人假设； b.交往需要、感情需要、归属需要、自我实现需要等； 斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版) 1. 介绍 《斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)》是管理学领域的经典教材之一。本书由著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P. Robbins）撰写，从理论和实践两方面全面介绍了管理学的基本原理和方法。本书在全球范围内广受欢迎，并被广泛应用于大学本科和研究生的管理学教育中。 2. 内容概述 《斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)》共分为12个章节，内容涵盖了管理学的主要领域和理论。以下是各章节的简要介绍： 第1章：管理与组织 本章介绍了管理学的基本概念和定义，并探讨了组织的概念和作用。还介绍了管理学研究的历史和发展。 第2章：管理环境 本章主要讲述管理学与环境的关系，包括宏观环境和微观环境对管理决策的影响。介绍了政治、法律、经济、技术等因素对组织和管理的影响。 第3章：管理者的角色 本章主要介绍了管理者的角色和职责，包括计划、组织、领导和控制等方面的内容。还讨论了管理者的能力要求和领导风格选择的问题。 第4章：决策与管理 本章着重讲述决策的过程和方法，包括问题诊断、信息收集、方案评估和选择等步骤。介绍了常见的决策问题和解决方法。 第5章：组织结构与设计 本章探讨了组织结构的概念和原理，介绍了各种常见的组织结构形式，并讨论了组织设计的原则和方法。 第6章：管理控制与系统 本章讲述了管理过程中的控制和反馈机制，介绍了管理控制的概念和方法。还介绍了系统理论在管理控制中的应用。 第7章：领导与管理 本章主要介绍了领导与管理之间的关系，讨论了领导能力和领导风格的重要性。还探讨了如何培养和发展领导能力。 第8章：团队与团队建设 本章讨论了团队的概念和特点，介绍了团队建设的原则和方法。还介绍了团队合作和团队动力的重要性。 第9章：人力资源管理 本章主要讲解了人力资源管理的基本原理和方法，包括招聘、培训、绩效管理、激励和薪酬等方面的内容。还介绍了员工关系管理和员工福利问题。 第10章：管理创新与变革 本章重点讨论了管理创新和变革的重要性，介绍了创新和变革的步骤和方法。还讨论了管理创新对组织和团队的影响。 管理者：是在组织中工作并指挥别人工作的人。 组织的特性： 任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一种系统性结构。组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。 管理者与操作者 管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。作为管理者一定有下属。 操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。操作者没有下属。 什么是管理与管理者的工作 1．什么是管理？ 管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程。在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能。 管理的有效性：管理效率与管理效果的统一性 a)效率（Efficiency）：指输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用。 b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。 2．管理者的工作 管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论。 a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程的角度表述管理者是做什么的。许多管理学者对此有自己的看法。 b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期，亨利·明茨伯格提出。从管理者在管理中充当的角色来表述管理者是做什么的。 斯蒂芬·P·罗宾斯的关于管理的四个基本职能 计划组织领导协调 5．管理者工作的特殊性 不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织 早期的管理实践与思想（——19世纪末） 亚当?斯密（Adam Smith）在1776年发表的《国富论》著作中提出，劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。 古典管理理论阶段——20世纪前半期 四大流派： １．科学管理学派 奠基人：美国的泰罗（F.W.Taylor）----被称为“科学管理之父” 代表作：1911年，《科学管理原理》 2．一般行政管理学派 代表人物：法国的亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父” 代表作：1916年，《工业管理与一般管理》 他明确提出管理工作的五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制 代表人物：德国的马克斯·韦伯（Max Weber）----被称为“组织理论之父” 代表作：《社会和经济组织的理论》 罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备! 1。1 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个. 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效,事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作. 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务,没有人向他们汇报.在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类.在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色. 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排,以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。 1。3 描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动,从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事"；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划(设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效) 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员)；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息(监管人、宣传人和发言人）;决策制定角色,涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术)、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）.、 技术技能对于低层管理者最为重要,而概念技能对于高层管理者最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络,等等。 管理学罗宾斯 罗宾斯是管理学领域的重要人物，他对组织行为、人力资源管理和领导理论等方面做出了巨大贡献。在本文中，我们将回顾罗宾斯的学术生涯和他的重要思想，以及他如何影响了管理学的发展。 罗宾斯（Stephen P. Robbins）是国际知名的管理学家和教育家，他在管理学领域有着广泛的影响力。他的著作被世界各地的学生和职业人士广泛采用，对他们的学业和职业发展产生了积极的影响。 罗宾斯教授于1943年出生在美国，他先后获得了加州大学伯克利分校和休斯顿大学的学位。他在管理学领域的研究涉及组织行为、人力资源管理、领导理论和个体行为等方面。他的研究成果不仅在学术界产生了重要影响，也为企业界提供了有价值的管理经验。 罗宾斯的学术生涯始于西弗吉尼亚大学，他在此担任了多年的教职工作。期间，他积极参与管理学领域的研究和教学工作，并逐渐发展出自己的学术观点和理论。他的著作《组织行为学》成为该领域的经典教材，被广泛用于大学本科和研究生课程。 罗宾斯在他的著作中强调了组织行为的重要性，并提供了理论框架和实践工具来帮助人们理解和应对组织中的各种问题。他关注人的行为和互动，研究员工动机、个人发展、团队合作和决策过程等方面的问题。 在人力资源管理领域，罗宾斯提出了一系列理论和概念，帮助企业管理者更好地了解和引导员工的行为。他强调了员工的培训和发展对组织的重要性，并提供了有效的方法来评估和激励员工的绩效。 罗宾斯还关注领导理论，提出了不同的领导风格和理论模型。他的研究和著作为领导者提供了指导和启发，帮助他们更好地理解自己的角色和影响。 除了学术研究和教学工作，罗宾斯还积极参与社会活动和咨询工作。他与许多知名企业合作，为他们提供管理咨询和培训服务。他的实践经验和学术研究相结合，为企业解决了很多实际问题。 斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记 斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。 书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。 首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。 其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。 在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。 另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。他将领导力定义为 影响他人以实现共同目标的能力。他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。 在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。 最后，罗宾斯还讨论了组织的结构和文化。他认为组织结构和文化对于组织的运作和发展起到重要的作用。组织结构是指组织内部人员和工作的分工、协调和控制机制；而组织文化则是组织的价值观、信念和行为规范。罗宾斯认为，组织应该建立灵活的结构和积极的文化，以适应快速变化的环境和市场竞争的要求。 总之，斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本深入浅出的管理 学入门书。书中提供了丰富的理论和实践指导，对于想要了解和学习管理知识的人来说是一本非常有价值的著作。无论是管理者还是职场新人，都可以从中获得启发和借鉴。斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本非常经典的管理理论著作，它系统地介绍了管理学的各个方面，包括组织行为、领导力、决策制 斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记 斯蒂芬·罗宾斯《管理学》笔记 管理学是一门涵盖广泛领域的学科，它涉及到组织、领导、控制和管理的各个方面。在管理学的领域中，有许多经典的理论和观点，其中斯蒂芬·罗宾斯所著的《管理学》是一本备受推崇的教材。在这篇文章中，我们将根据斯蒂芬·罗宾斯《管理学》的笔记，探讨管理学的核心概念和理论。 一、管理学的定义 管理学是一门研究如何有效利用资源的学科，其目的是实现组织的目标。管理学涉及到计划、组织、领导和控制等管理过程，以及管理者的角色和技能。 二、计划过程 计划是管理学的第一个过程，它是指确定组织的目标以及为实现目标所需要的行动计划。计划过程包括目标设定、目标分解、时间规划和预算编制等。 三、组织过程 组织是指为实现组织目标而建立的结构和流程。组织过程包括组织设计、工作分析、招聘、培训和绩效评估等。 四、领导过程 领导是指影响和管理员工的行为，以实现组织的目标。领导过程包括激励、沟通、决策、团队建设和员工发展等。 五、控制过程 控制是监督和评估组织绩效的过程。控制过程包括绩效评估、反馈和控制等。 六、管理者的角色和技能 管理者在实现组织目标的过程中扮演着重要的角色。他们需要具备技术、人际和概念技能等。技术技能是指管理者具备的专业知识和技能；人际技能是指管理者与员工沟通和协调的能力；概念技能是指管理者具备的抽象思维和创新能力。 以上是斯蒂芬·罗宾斯《管理学》的一些核心概念和理论。这些概念和理论是管理学的基石，对于理解管理学的基本原理和实践具有重要意义。通过学习和掌握这些概念和理论，我们可以更好地理解管理的本质，提高组织的管理水平和效率。 罗宾斯, 管理学, 笔记 1. 管理学概述 管理学是一门研究如何有效地组织和管理资源以实现组织目标的学科。它涵盖了许多关键概念和理论，帮助人们了解和应用有效的管理实践。罗宾斯是一位著名的管理学家，他的研究和著作在管理学领域具有重要的影响力。 2. 罗宾斯的背景与贡献 罗宾斯的全名是Stephen P. Robbins，他是一位美国管理学家和教育家。他拥有博士学位，并在多个知名大学担任管理学教授。罗宾斯在管理学领域做出了许多重要贡献，包括他的经典著作《管理学导论》和《组织行为学基础》。 3. 罗宾斯的管理学理论 罗宾斯的管理学理论涵盖了许多方面的管理实践和概念。其中包括组织行为学、领导与决策、组织结构和设计、人力资源管理等。他的理论强调了团队合作和沟通的重要性，以及有效的管理和领导对组织成功的影响。 4. 罗宾斯的组织行为学 组织行为学是罗宾斯研究和贡献最多的领域之一。组织行 为学研究人们在组织中的行为，包括个体和团队之间的互动以及对组织结构和文化的影响。罗宾斯研究了许多与组织行为相关的主题，包括人际关系、工作满意度、冲突与合作等。 5. 罗宾斯的管理实践指南 罗宾斯的管理实践指南是他的管理学理论在实践中的应用。他提供了许多管理实践和技巧，帮助管理者更好地组织和管理团队。这些指南包括建立有效的沟通渠道、激励员工、制定目标并监督绩效等。 6. 罗宾斯的人力资源管理 人力资源管理是组织中管理人力资源的过程和策略。罗宾 斯研究了许多与人力资源管理相关的主题，包括人力资源规划、招聘和选拔、培训与发展、绩效评估等。他强调了人力资源管理对组织绩效和成功的重要性。 7. 罗宾斯的领导与决策 领导与决策是组织中管理者的重要职责。罗宾斯研究了领导与决策的过程和技巧，并提供了许多实用的指导。他关注了领导者的特质和行为对组织中员工行为和绩效的影响，以及决策过程中的障碍和决策风险等。 8. 罗宾斯的组织结构和设计 组织结构和设计是组织中的框架和布局，决定了权力和责任的分配以及决策层次的形成。罗宾斯研究了组织结构和设计的原则和模型，并提供了一些实践建议。他的研究强调了适当的组织结构和设计对组织效率和绩效的重要性。 9. 总结 罗宾斯是一位重要的管理学家，他的研究和著作为管理学领域的发展做出了重要贡献。他的理论涵盖了许多管理学的关键领域，包括组织行为学、领导与决策、组织结构和设计、人力资源管理等。通过有效地应用罗宾斯的管理实践指南，管理者可以更好地组织和管理团队，实现组织目标。 罗宾斯的管理学职能 管理学是一门研究管理活动及其规律的科学，旨在探讨如何有效地利用各种资源，实现组织目标。罗宾斯的管理学理论关注管理学的各个职能，这些职能对于组织的成功运营至关重要。以下是对罗宾斯管理学职能的详细介绍： 1.计划与决策 计划是管理学的首要职能，它是指制定组织的未来行动路线和目标。计划过程包括分析现状、预测未来趋势、制定战略和目标、制定行动计划和预算等。决策则是在面对多种选择时，根据组织目标和实际情况，选择最优的方案。 2.组织与协调 组织是指为了实现组织目标，对所需资源进行合理配置，并明确各部门职责和关系的过程。协调则是确保各部门之间保持良好的沟通与合作，以实现组织的整体协调运转。 3.领导与激励 领导是指通过影响和激励员工，引导他们向着组织目标前进的过程。领导者需要具备优秀的沟通技巧、决策能力和人际交往能力。激励则是通过奖励、惩罚、晋升等方式，激发员工的工作积极性和创造力。 4.控制与评估 控制是指通过监督和检查，确保组织的各项活动符合计划和标准的过程。评估则是对组织绩效进行测量和评价，以便及时发现问题并 采取措施进行改进。 5.资源配置与优化 资源配置是指根据组织目标和实际情况，合理分配人力、物力、财力等资源的过程。优化则是在资源分配的基础上，通过调整和改进，实现资源的高效利用和降低成本。 6.沟通与信息处理 沟通是指通过有效的沟通方式，传递信息、意见和情感，以促进组织内部的协作和外部的合作关系。信息处理则是指通过收集、整理和分析数据，为组织的决策提供依据和支持。 7.战略管理 战略管理是指制定和实施组织的长期战略，以增强组织的竞争力和可持续发展能力。战略管理包括分析内外部环境、确定战略方向和目标、制定战略措施和行动计划等。 8.创新与变革 创新是指通过引入新技术、新方法和新思维，提高组织的竞争力和适应能力。变革则是指根据组织内外部环境的变化，调整组织的结构、流程和管理方式，以实现组织的持续改进和发展。 总之，罗宾斯的管理学职能为我们提供了全面而深入的管理学理论体系，为我们更好地理解和应用管理学原理提供了重要的指导。这些职能对于组织的运营和发展至关重要，需要领导者和管理者们深入理解和实践。 斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记 第Ⅰ篇绪论 第1章管理者与组织导论 第1节谁是管理者 （1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。*不同层次的管理者职责不同 第2节什么是管理 （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。 （2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源 效果：指实现组织目标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 图解：效率（方式）效果（结果） 低浪费高达成 第3节管理者做什么 （一）、管理的职能和过程： 1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制 2、计划、组织、领导、控制 （1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理） （二）管理者角色（亨利·明茨伯格）： 1、管理者角色：特定的管理行为范畴 ①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者 2、管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分 3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革 罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之因此重要，是由于：时代旳不拟定性需要管理者旳管理技能和能力；管理者对工作旳顺利完毕至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其她人旳活动以达到组织目旳。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员旳一种精心安排，以实现某个特定目旳。 管理是协调和监管其她人旳工作活动，从而使她们有效率，有效果地完毕工作。 效率是指以尽量少旳投入获得尽量多旳产出。（对旳地做事） 效果是指完毕工作活动以实现组织旳目旳。（做对旳旳事） 三种描述管理者做什么旳措施：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利.法约尔——筹划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材——筹划、组织、领导、控制 明茨伯格旳管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联系者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（公司家、混乱驾驭者、资源分派者、谈判者） 卡茨有关管理技能旳理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临旳变化：数字化、对组织和管理伦理旳更多强调、更剧烈旳竞争、不断变化旳安全威胁；顾客重要性旳提高、创新重要性旳提高、可持续性重要性旳提高。 为什么学管理？管理旳普遍性；工作旳现实；管理者旳回报。 附加模块——管理史 亚当.斯密在1776年出版旳《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理措施旳四个时期：古典措施（科学管理，一般管理）——定量措施——行为措施（初期倡导者，霍桑研究，组织行为）——现代措施（系统措施，权变措施） 科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理——使用科学旳措施来拟定一种完毕工作旳“最佳措施”。 泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇——测微计时表旳发明 一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好旳管理行为。 法约尔——管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯——德国社会学家，觉得抱负旳组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰旳级别制、具体旳规章制度以及非个人旳关系为特性旳组织形式。 组织行为学——对工作中旳人旳行为进行研究旳研究领域。 初期倡导者（人是公司最重要旳资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、切斯特.巴纳德。 霍桑实验——社会规范或群体原则是个体工作行为旳重要决定因素。提出了人在组织中旳作用。 定量管理——采用定量技术来改善决策。（管理科学） 定量措施——记录学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。 全面质量管理——专注于持续改善以及对顾客旳但愿和需求作出回应。 系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分旳工作活动时，她们需要保证所有这些部分都在共同努力，以使组织旳目旳得以实现。系统措施意味着组织旳某个部分旳决策和行为将会影响组织旳其她部分。系统措施结识到组织并不是自给自足旳。系统措施觉得，一种组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分派到环境中。 权变措施——觉得组织各不相似，面临着不同旳状况，因而需要不同旳管理措施。 第二章理解管理旳情境：约束与挑战 管理万能论——管理者对组织对成败承当直接责任。 管理象征论——组织旳成败在很大限度上归因于管理者无法控制旳外部力量。 组织旳外部环境和内部文化对管理权限进行约束。 外部环境——组织之外可以对该组织旳绩效产生影响对因素和力量。 I.《管理学原理》复习资料 II.第一章：管理导论 1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。 2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。 （基层、中层、高层） 3.组织的特点是什么？ •有明确的目标 •精密的结构 •人 4.管理的职能？ 计划、组织、领导、控制 5.明茨伯格的管理角色 •人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员） •信息传递角色（监管、宣传、发言） •决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者） 6.卡茨的管理技能 •技术技能：（工作特定领域的知识和技术） •人际关系技能（合作、沟通、协调） •概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要 其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等 7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策 III.第二章决策 1 .决策的过程（八个） •明确决策标准 •为标准分配权重 •开发备选方案 •分析备选方案 •选择备选方案 •执行备选方案 •评估决策效果 2.管理者决策的方式 •理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制 •直觉决策：基于感觉、经验 •基于事实 3.决策的分类 •程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。 •非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。 4.决策的条件 •确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险 •不确定性：不确定目标和自然状态 12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明 5.怎么理解决策？ 广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、 方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。并根据方案执行过程中反馈情况，对方案进行必要的调整的过程。狭义的决策是指从各备选方案中选择出行动方案的过程。 第三章管理外部环境和组织文化 1.根据万能论和象征论比较管理者的行为 •万能论：管理者直接对组织的成败负责 •象征论：组织的成败绝大数取决于外界的不可控因素 •组织内部和外部的因素影响管理者决策。 2.组织文化的七个维度 关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、进取心、稳定性、创新、风险承担 3.企业文化的作用 导向功能。经营哲学和价值观念的指导。企业目标的指引。 约束功能。有效规章制度的约束道德规范约束 凝聚功能以人为本团结友爱 激励功能 管理学 第Ⅰ篇导论 第一章管理学与管理 学习目的： 1.区分管理者和操作者。 2.定义管理。 3.区分效率和效果。 4.确定管理者扮演的角色。 5.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。 6.说明管理者的工作是否具有普遍性。 7.说明研究管理的意义。 提要 1.管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部 门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等。操作者是非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 2.管理是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、 领导和控制的职能或基本活动中。 3.效果与活动的完成，即与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成活动的资源成本最小 化。 4.亨利.明茨伯格对5位经理的研究得出结论，——管理角色论——（10个角色）三组： 第一组涉及人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）；第二组与信息传递有关（监听者、传播者、发言人）；第三组涉及决策制定（企业家、混乱驾驽者、资源分配者、谈判者）。 5.弗雷德.卢森斯和他的副手发现，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）强调网络 关系活动；相反，有效的管理者（绩效最佳的管理者）则强调沟通。这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。 6.管理具有某些一般的性质，无论在组织的哪一个层次上，所有的管理者都履行四种职能， 区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构中的位置而变化。类似地，无论何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。管理的这种一般性，主要存在于讲英语的国家，但是，认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。 7.社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在社会中起着重要作用。对于渴望成为管理者的 人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。对与那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织内部的运作方式。 斯蒂芬.p.罗宾斯(de)管理学笔记 第一章绪论 一、管理(de)涵义 人类(de)共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行(de)计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标(de)过程. 管理(de)实质是一种手段、工具,不是目(de). 管理(de)作用在于它(de)有效性,追求效率与效果(de)统一. 效率是以较少(de)代价完成活动,涉及活动(de)方式.即正确地做事 效果指目标达成度,涉及活动(de)结果.即做正确(de)事 好(de)管理在于把对(de)事情做得更好. 低水平(de)管理表现在：1）无效率（某些政府部门(de)办事程序） 2）无效果（某些企业(de)库存积压产品） 3）牺牲效率(de)效果 [例] 90年代中期,国家进行了金融体制改革,国有银行开始向商业银行转变,在这种形势下,各行纷纷打算拓展自己(de)业务.某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部,在五年之内,把每年(de)储蓄额提高到20亿元.规划中(de)另一个目标是,一旦每年(de)储蓄额达到20亿,那么年利润要达到2亿元.经过几年(de)努力,该行在各地开设了20个营业部,而且在规定(de)时间内也达到了储蓄额为20亿元(de)目标,只有一件事出了差 错：它不是赚了2亿元,而是亏了近5000万元,使自身陷入困境,连掉头(de)机会也微乎其微. ------答：有效果,无效率 二、管理(de)基本特征 1、管理是一种社会现象.（只要有人类社会存在,就有管理活动） 管理产生(de)二个条件：二人以上(de)集体活动共同(de)目标 管理是社会化劳动(de)产物,可追溯到原始社会. 2、管理(de)载体是组织,管理总是存在于一定(de)组织之中. 什么是组织 3、操作者： 管理者：有下属向其汇报工作. 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境,使人们努力工作以 基层实现既定目标. 4．管理(de)核心是处理各种人际关系. 5、管理(de)职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作(de)普遍性 管理工作具有普遍性,无论他在何处,所履行(de)职责有内在共同性. 组织(de)类型（如企业、政府部门、学校） 组织(de)规模（如小公司与大公司） 斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。管理学罗宾斯读书笔记
罗宾斯管理学知识点总结复习
斯蒂芬·P·罗宾斯-管理学(第10版)
斯蒂芬.P.罗宾斯管理学归纳
管理学(13版)罗宾斯 考研知识点总结
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斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记
罗宾斯,管理学,笔记
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罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版
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斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
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斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记相当经典整理后可
第九版《管理学》讲义斯蒂芬·P·罗宾斯