罗宾斯管理学(英文版)Management-3
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳组织的特性：任何组织都有明确的目的；任何组织差不多上由人组成的：任何组织都发冇出一种系统性结构。
组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体。
治理者与操作者治理者(Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作的人。
作为治理者一泄有下属。
操作者(Operatives)：是在组织中直截了当从事某项工作或任务，不具有监督英他人工作的职责的人。
操作者没有下属。
什么是治理与治理者的工作1.什么是治理？治理(Management)：是治理者为实现组织目标同别人一起，或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程。
在这一过程中治理者发挥打算、组织、领导、操纵等职能。
治理的有效性：治理效率与治理成效的统一性a)效率(Efficiency)：指输入与输出的关系。
在既立输入条件下，输岀越大，效率越髙。
在治理中输入的是具有稀缺性的资源，提髙效率意味着对稀缺性资源的有效利用。
b)成效(Effectiveness)：指治理活动在实现组织目标过程中所达到的结果。
2.治理者的工作治理者的工作是指治理者在实现组织目标过程中具体做什么？存在两种差不多理论：治理职能理论；治理者角色理论。
町治理职能(Management functions)理论：从治理过程的角度表述治理者是做什么的。
许多治理学者对此有自己的看法。
b)治理者角色(Management roles)理论：60年代末期，亨利•明茨伯格提岀。
从治理者在治理中充当的角色来表述治理者是做什么的。
斯蒂芬P•罗宾斯的关于治理的四个差不多职能打算组织领导和谐5.治理者工作的专门性不同的治理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织早期的治理实践与思想(——19世纪末)亚当•斯密(Adam Smith)在1776年发表的《国富论》著作中提岀，劳动分工(Division of Labor)能提高劳动生产率，组织和社会将从劳动分工中获得庞大经济利益的光辉论断。
罗宾斯管理学英文版课件
first-line
middle
managers managers
conceptual skills
top mangers
human skills
technical skills
Skills Needed at Different Management Levels
proficiently perform specific tasks.
human skills
The ability to work well with other people individually and in a group
conceptual skills
The ability to think and to conceptualize about abstract
work of the first-line managers.
top managers
Managers at or near the top level of the organization who are responsible for making
organization-wide decisions and establishing the goals and plans that affect the entire organization.
Management
Coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed
efficiently and effectively.
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
管理学,罗宾斯,版,英文Robbinsfom
1-26
Why Are Customers Important?
Consistent, high-quality customer service is essential to survival
Copyright © 2015 Pearson Education, Inc.
1-27
Why Is Innovation Important?
1-19
Which Approach Takes the Prize?
Functions ☑
Roles
☐
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1-20
What Skills Do Managers Need?
Conceptual Skills
Interpersonal Skills
1-22
Why Study Management?
We all have a vested interest in improving how organizations are managed.
Copyright © 2015 Pearson Education, Inc.
1-23
Why Study Management? (cont.)
1-6
Copyright © 2015 Pearson Education, Inc.
1-7
What Titles Do Managers Have?
Top Managers • Make decisions about the direction of an organization
Middle Managers • Manage other managers
管理学罗宾斯第版
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-9
Effectiveness and Efficiency
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
Exhibit 1-2: Characteristics of Organizations
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
Байду номын сангаас
1-3
Who Are Managers?
• Manager
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-15
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Mintzberg identified 10 roles grouped around interpersonal relationships, the transfer of information, and decision making.
罗宾斯管理学第九版第二章（英文版）
高二语文必修1-必修4必背篇目测试一、必修至必修四上下句默写（20分）1.骐骥一跃，不能十步。
驽马十驾，功在不舍。
(荀子《劝学》)2.锲而舍之，朽木不折;锲而不舍，金石可镂。
(荀子《劝学》)3.句读之不知，惑之不解，或师焉，或不焉，小学而大遗，吾未见其明也。
(韩愈《师说》)4．清风徐来，水波不兴。
举酒属客，诵明月之诗，歌窈窕之章。
(苏轼《赤壁赋》)5．浩浩乎如冯虚御风，而不知其所止;飘飘乎如遗世独立，羽化而登仙。
(苏轼《赤壁赋》)6．乱石穿空，惊涛拍岸，卷起千堆雪。
江山如画，一时多少豪杰。
7.想当年，金戈铁马，气吞万里如虎。
《京口北固亭怀古》8.亦余心之所善兮，虽九死其犹未悔；路曼曼其修远兮，吾将上下而求索《离骚》9．剑阁峥嵘而崔嵬，一夫当关，万夫莫开。
《蜀道难》10.弟走从军阿姨死，暮去朝来颜色故。
门前冷落鞍马稀，老大嫁作商人妇。
二、必修至必修四情景式默写（60分）1．《氓》中与“青梅竹马”意境相仿的一句是：总角之宴，言笑晏晏。
2. 《氓》中通过写桑叶凋落喻指女子年华逝去的一句是：桑之落矣，其黄而陨。
3. 《氓》中写男子变化无常，三心二意的句子是：士也罔极，二三其德.4．《离骚》一文中以博大的胸怀，对广大劳动人民寄予深深同情的语句是：长太息以掩涕兮,哀民生之多艰。
5.《离骚》中用香草做比喻说明自己遭贬黜是因为德行高尚的两句：既替余以蕙纕兮,又申之以揽茝。
6.《离骚》中用大鸟和小鸟不合群来比喻说明自己绝不随波逐流的两句：鸷鸟之不群兮，自前世而固然。
7.《离骚》中屈原委婉表达自己后悔选择做官，想要归隐的两句：悔相道之不察兮，延伫乎吾将反。
8. 《赤壁赋》中概括了曹操军队在攻破荆州顺流而下的军容盛状的句子是：舳舻千里，旌旗蔽空。
9.苏轼在《赤壁赋》中慨叹“人生短促，人很渺小”的句子是：寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟。
10. 《赤壁赋》中写希望与神仙相交，与明月同在的句子：挟飞仙以遨游，抱明月而长终。
11．《蜀道难》的主旨句是：蜀道之难，难于上青天。
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3–4
The Manager: Omnipotent or Symbolic?
• Omnipotent View of Management
Managers are directly responsible for an organization’s success or failure. The quality of the organization is determined by the quality of its managers.
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
LEARNING OUTLINE
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• The Manager: Omnipotent or Symbolic
• Contrast the action of manager according to the omnipotent and symbolic views. • Explain the parameters of managerial discretion.
Managers are held accountable for an organization’s performance yet it is difficult to attribute good or poor performance directly to their influence on the organization.
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L E A RBiblioteka N I N G O U T L I N E (cont’d)
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3–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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• The Environment (cont’d)
• Describe the components of the specific and general environments. • Discuss the two dimensions of environmental uncertainty. • Identify the most common organizational stakeholders. • Explain the four steps in managing external stakeholder relationships.
The economy, customers, governmental policies, competitors, industry conditions, technology, and the actions of previous managers
• Discuss why workplace spirituality seems to be an important concern.
• Describe the characteristics of a spiritual organization.
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3–5
The Manager: Omnipotent or Symbolic?
• Symbolic View of Management
Much of an organization’s success or failure is due to external forces outside of managers’ control. The ability of managers to affect outcomes is influenced and constrained by external factors.
• Current Organizational Cultural Issues Facing Managers
• Describe the characteristics of an ethical culture, an innovative culture, and a customer-responsive culture.
• The Organization’s Culture
• Describe the seven dimensions of organizational culture. • Discuss the impact of a strong culture on organizations and managers. • Explain the source of an organization’s culture. • Describe how culture is transmitted to employees. • Describe how culture affects managers.
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
Chapter
3
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Organizational Culture and Environment: The Constraints