招聘宝典之标准化面试体系的建立60页PPT
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招聘与面试技巧PPT课件
行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
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赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结
招聘流程与面试技巧培训教材PPT模版
10
素质构成要素的特点
特点二：
➢ 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 ➢ 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表
象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
????
➢ 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施 以相应的培养与开发手段，那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢，事 半功倍。 ➢ 正如某公司一位人事经理所说：“你 也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
1）安于现状，不追求个人专业与素养的进步； 2）设法完成他人设定的目标，少有突出的表现； 3）自己设定明确的目标，努力将工作做得更好，达到某个优秀的标准； 4）想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动； 5）在仔细权衡利与弊的基础上做出决策，为了获得较大利益敢于冒险，采取持久的行动，付出
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
5
人才录用
6
招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
11
素质模型应用于招聘甄选
特点
传统的 招聘甄选
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础， 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 基于素质的 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来， 招聘甄选 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
素质构成要素的特点
特点二：
➢ 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 ➢ 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表
象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
????
➢ 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施 以相应的培养与开发手段，那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢，事 半功倍。 ➢ 正如某公司一位人事经理所说：“你 也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。”
1）安于现状，不追求个人专业与素养的进步； 2）设法完成他人设定的目标，少有突出的表现； 3）自己设定明确的目标，努力将工作做得更好，达到某个优秀的标准； 4）想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动； 5）在仔细权衡利与弊的基础上做出决策，为了获得较大利益敢于冒险，采取持久的行动，付出
1
招聘需求
2
招聘计划
3
招聘实施
4
人才选拔
5
人才录用
6
招聘效果评估
招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求
招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划
招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。
选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。
11
素质模型应用于招聘甄选
特点
传统的 招聘甄选
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础， 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 基于素质的 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来， 招聘甄选 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
招聘与面试体系全流程实操ppt课件
► 眯着眼——不同意，厌恶，发怒或不欣赏 ► 走动——发脾气或受挫 ► 扭绞双手——紧张，不安或害怕 ► 向前倾——注意或感兴趣 ► 懒散地坐在椅中——无聊或轻松一下 ► 抬头挺胸——自信，果断 ► 坐在椅子边上——不安，厌烦，或提高警觉 ► 坐不安稳——不安，厌烦，紧张或者是提高警觉 ► 正视对方——友善，诚恳，外向，有安全感，自信，笃定等 ► 避免目光接触——冷漠，逃避，不关心，没有安全感，消极，恐惧或
一、岗位招聘需求
（一）进行岗位招聘需求分析的意义 岗位招聘需求源于工作需求，工作需求是否明确具体以及工 作需求的大小程度，直接影响到岗位招聘需求。 对岗位招聘需求进行梳理优化分析，意义重大—— 招就招个最合适的人过来 有可能……有可能就不招或不需要招这么多了！
一、岗位招聘需求
（二）岗位招聘需求分析方法与技巧 1、 “三定”工作要学会； 2、一线岗位需求要关注； 3、部门经理要在意； 4、绩效考核要会用； 5、流程管理要清晰。ຫໍສະໝຸດ 二、招聘简章（岗位浏览率）
（一）招聘简章的重要性 1、招聘简章是相亲宣言 2、招聘简章直接决定了简历投递数量 3、招聘简章不是岗位说明书 4、招聘简章是一份美丽的文案 5、招聘简章是企业的宣传文案
二、招聘简章（岗位浏览率）
（二）如何制作一份满意的招聘简章 1、必备要素 2、第一印象（文案与页面设计） 3、关键词（视觉抓取词） 4、引导语（思维引导与心理暗示） 5、扬长避短，趋利避害 6、可适度夸张，但切忌无中生有 7、关注不同年代思想特点
99 ≠ 100 99 – 1 = 0
（细节决定成败！）
招聘篇——
1、招聘需求不准确，上下白做无用功 ——岗位招聘需求分析方法与技巧； 2、招聘简章不简单，随便写写无人看 ——招聘简章重要性与撰写技巧（如何提高岗位浏览率） 3、招聘渠道千千万，如何配搭有学问 ——招聘渠道组合与选择技巧 4、合适简历有很多，只是我们没发现 ——简历搜索与筛选技巧 5、陌生拜访有技巧，电话邀约点对点 ——面试邀约方法与技巧（如何提高面试到场率）
一、岗位招聘需求
（一）进行岗位招聘需求分析的意义 岗位招聘需求源于工作需求，工作需求是否明确具体以及工 作需求的大小程度，直接影响到岗位招聘需求。 对岗位招聘需求进行梳理优化分析，意义重大—— 招就招个最合适的人过来 有可能……有可能就不招或不需要招这么多了！
一、岗位招聘需求
（二）岗位招聘需求分析方法与技巧 1、 “三定”工作要学会； 2、一线岗位需求要关注； 3、部门经理要在意； 4、绩效考核要会用； 5、流程管理要清晰。ຫໍສະໝຸດ 二、招聘简章（岗位浏览率）
（一）招聘简章的重要性 1、招聘简章是相亲宣言 2、招聘简章直接决定了简历投递数量 3、招聘简章不是岗位说明书 4、招聘简章是一份美丽的文案 5、招聘简章是企业的宣传文案
二、招聘简章（岗位浏览率）
（二）如何制作一份满意的招聘简章 1、必备要素 2、第一印象（文案与页面设计） 3、关键词（视觉抓取词） 4、引导语（思维引导与心理暗示） 5、扬长避短，趋利避害 6、可适度夸张，但切忌无中生有 7、关注不同年代思想特点
99 ≠ 100 99 – 1 = 0
（细节决定成败！）
招聘篇——
1、招聘需求不准确，上下白做无用功 ——岗位招聘需求分析方法与技巧； 2、招聘简章不简单，随便写写无人看 ——招聘简章重要性与撰写技巧（如何提高岗位浏览率） 3、招聘渠道千千万，如何配搭有学问 ——招聘渠道组合与选择技巧 4、合适简历有很多，只是我们没发现 ——简历搜索与筛选技巧 5、陌生拜访有技巧，电话邀约点对点 ——面试邀约方法与技巧（如何提高面试到场率）
招聘及面试技巧培训教学专题ppt
什么是招聘面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定 场景下，以面试官对求职者的面对面交谈 与观察为主要手段，由表及里测评求职者 的知识、能力、经验、技能等有关素质的 考试活动。
面
的
概
试
念
流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。 流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。 流道及浇口在分模线上，与产品在开 模时一 起脱模 ，设计 最简单 ，容易 加工， 成本较 低，所 以较多 人采用 大水口 系统作 业。塑 料模具 结构分 为两部 分：动 模和定 模。随 注射机 活动部 分为动 模（多 为顶出 侧）， 在注射 机射出 端一般 不活动 称为定 模。因 大水口 模具的 定模部 分一般 由两块 钢板组 成故也 有称此 类结构 模具为 两板模 。两板 模是大 水口模 具中最 简单的 结构。
面试测评的内容是“知识、能力、经验、技能”
什么是招聘面试
招聘与面试体系全流程实操ppt课件
趁热打铁发offer，及时跟踪莫相忘
博学 · 审问 · 慎思 · 明辨 · 笃行
二、入职引导方法与技巧
1、入职当天是关键，罪魁祸首HR； 2、个性化入职引导； 3、存在感、被认同感、归属感； 4、企业文化导向与氛围塑造。
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三、基试用期考核注意事项与技巧
1、全面考察试用期，不留遗憾到转正； 2、劳动关系管理流程是关键； 3、员工档案。
——诸葛亮《识人七法》
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二、面试形式与题目设计技巧
（一）面试形式有哪些？ 1、非结构化面试 2、半结构化面试 3、结构化面试
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二、面试形式与题目设计技巧
（二）面试题目设计方法与技巧 1、行为描述法（过去预测未来） 2、STAR原则 3、自我介绍 4、工作经验介绍 5、抓住不放，穷追猛打
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一、岗位招聘需求
（一）进行岗位招聘需求分析的意义 岗位招聘需求源于工作需求，工作需求是否明确具体以及工 作需求的大小程度，直接影响到岗位招聘需求。 对岗位招聘需求进行梳理优化分析，意义重大—— 招就招个最合适的人过来 有可能……有可能就不招或不需要招这么多了！
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三、肢体语言判断技巧
► 眯着眼——不同意，厌恶，发怒或不欣赏 ► 走动——发脾气或受挫► 扭绞双手——紧张，不安或害怕 ► 向前倾——注意或感兴趣 ► 懒散地坐在椅中——无聊或轻松一下 ► 抬头挺胸——自信，果断 ► 坐在椅子边上——不安，厌烦，或提高警觉 ► 坐不安稳——不安，厌烦，紧张或者是提高警觉 ► 正视对方——友善，诚恳，外向，有安全感，自信，笃定等 ► 避免目光接触——冷漠，逃避，不关心，没有安全感，消极，恐惧或
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二、入职引导方法与技巧
1、入职当天是关键，罪魁祸首HR； 2、个性化入职引导； 3、存在感、被认同感、归属感； 4、企业文化导向与氛围塑造。
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三、基试用期考核注意事项与技巧
1、全面考察试用期，不留遗憾到转正； 2、劳动关系管理流程是关键； 3、员工档案。
——诸葛亮《识人七法》
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二、面试形式与题目设计技巧
（一）面试形式有哪些？ 1、非结构化面试 2、半结构化面试 3、结构化面试
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二、面试形式与题目设计技巧
（二）面试题目设计方法与技巧 1、行为描述法（过去预测未来） 2、STAR原则 3、自我介绍 4、工作经验介绍 5、抓住不放，穷追猛打
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一、岗位招聘需求
（一）进行岗位招聘需求分析的意义 岗位招聘需求源于工作需求，工作需求是否明确具体以及工 作需求的大小程度，直接影响到岗位招聘需求。 对岗位招聘需求进行梳理优化分析，意义重大—— 招就招个最合适的人过来 有可能……有可能就不招或不需要招这么多了！
博学 · 审问 · 慎思 · 明辨 · 笃行
三、肢体语言判断技巧
► 眯着眼——不同意，厌恶，发怒或不欣赏 ► 走动——发脾气或受挫► 扭绞双手——紧张，不安或害怕 ► 向前倾——注意或感兴趣 ► 懒散地坐在椅中——无聊或轻松一下 ► 抬头挺胸——自信，果断 ► 坐在椅子边上——不安，厌烦，或提高警觉 ► 坐不安稳——不安，厌烦，紧张或者是提高警觉 ► 正视对方——友善，诚恳，外向，有安全感，自信，笃定等 ► 避免目光接触——冷漠，逃避，不关心，没有安全感，消极，恐惧或
招聘面试招聘面试宝典课件PPT资料
对与面试有关的因素
不作任何限定的面试，
也就是通常没有任何
一年四季，四姐循环。一瞬间，早已 是六月 的季节 了。已 经是深 夏，气 温有一 些酷热 ，与此 同时也 掺杂着 微微的 凉爽。 磐安的 气温便 是这般 ，前几 日或是 阴云密 布，如 今就变 成了微 风习习 的万里 晴空了 。看， 那溪水 潺潺而 流，明 知道夏 日存哦 。
5
第二节 面试的过去与未来
第一章
面试概述
一年四季，四姐循环。一瞬间，早已 是六月 的季节 了。已 经是深 夏，气 温有一 些酷热 ，与此 同时也 掺杂着 微微的 凉爽。 磐安的 气温便 是这般 ，前几 日或是 阴云密 布，如 今就变 成了微 风习习 的万里 晴空了 。看， 那溪水 潺潺而 流，明 知道夏 日存哦 。
当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用 人部门负责人一同复试。
复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 一年四季，四姐循环。一瞬间，早已是六月的季节了。已经是深夏，气温有一些酷热，与此同时也掺杂着微微的凉爽。磐安的气温便是这般，前几日或是阴云密布，如今就变成了微风习习的万里晴空了。看，那溪水潺潺而流，明知道夏日存哦。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。
12
第四节 面试官的素质要求
第一章
面试概述
因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。
个人总结，对面试官的主要要求有：
招聘流程体系与结构化面试技巧讲义.pptx
第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐 性病态
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之一:
–--最好的不一定是最合适的
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之二:
–坚持用人所长
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之三:
– [学历]不代表[能力]; – [经历]不同于[经验]；
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之四:
三、MTP--中高层人员管理技能提升
《卓越的领导艺术》《 基于高绩效的团队管理 》《MTP管理技能提升》 等。
内容提要
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
建立对招聘工作的正确认识 如何实施完善的招聘流程 结构化面试理论与实践 STAR行为面试法实战 招聘面试中的细节技巧运用 人才综合测评和背景调查 课堂练习与知识回顾
为什么要进行“结构化面试”
面试类型
优势
不足
非结构化面试 •灵活性强
半结构化面试 •兼具二者优势
结构化面试
•客观、公正 •量化 •不同主试的面试结果具 有可比性 •可大规模施测
•主观性强 •偶发因素影响大 •受面试考官个人偏好影响 •难以防范应聘者的社会赞许倾向与 表演行为
•对主试影响大 •评价结果的客观性、可比性受结构 化程度影响
–企业文化；
–业务范围；
–人员规模； –组织架构；
由行政人事部门统一编制 《公司话术》，并下发给部 门主管面试时专用。
为什么要结构化面试？
某企业外聘案例分析：
• 某企业人力资源经理面试完一个销售人员后由于无法定夺,叫 了资深销售主管重新面试了一次,但资深销售主管面试完后仍 无法定夺,又让另外一个销售经理面试了一次,结果是三个人问 的很多问题都是重复的,导致被面试的人非常反感。
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之一:
–--最好的不一定是最合适的
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之二:
–坚持用人所长
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之三:
– [学历]不代表[能力]; – [经历]不同于[经验]；
企业人员招聘的八大正确理念
• 理念之四:
三、MTP--中高层人员管理技能提升
《卓越的领导艺术》《 基于高绩效的团队管理 》《MTP管理技能提升》 等。
内容提要
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分
建立对招聘工作的正确认识 如何实施完善的招聘流程 结构化面试理论与实践 STAR行为面试法实战 招聘面试中的细节技巧运用 人才综合测评和背景调查 课堂练习与知识回顾
为什么要进行“结构化面试”
面试类型
优势
不足
非结构化面试 •灵活性强
半结构化面试 •兼具二者优势
结构化面试
•客观、公正 •量化 •不同主试的面试结果具 有可比性 •可大规模施测
•主观性强 •偶发因素影响大 •受面试考官个人偏好影响 •难以防范应聘者的社会赞许倾向与 表演行为
•对主试影响大 •评价结果的客观性、可比性受结构 化程度影响
–企业文化；
–业务范围；
–人员规模； –组织架构；
由行政人事部门统一编制 《公司话术》，并下发给部 门主管面试时专用。
为什么要结构化面试？
某企业外聘案例分析：
• 某企业人力资源经理面试完一个销售人员后由于无法定夺,叫 了资深销售主管重新面试了一次,但资深销售主管面试完后仍 无法定夺,又让另外一个销售经理面试了一次,结果是三个人问 的很多问题都是重复的,导致被面试的人非常反感。