战略管理期末考试笔记
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
企业战略管理期末考试重点整理
企业战略管理期末考试重点整理1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
企业战略管理期末重点
一、战略管理的概念1、本书定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
理解：1）战略管理一个全过程和全面的管理。
2）战略管理一种循环的、往复性的动态管理过程。
2、推荐定义战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
理解：战略管理包括反应，决策，行动，目的四个方面的内容。
二、企业使命定义：企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
或：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
三、企业战略的三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
1、企业总体战略：是最高层次的战略主要侧重点：企业应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
或：界定企业经营范围和领域，在各部门之间进行资源配置。
2、经营单位战略：主要侧重点：怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势。
3、职能部门战略：主要侧重点：具体操作实施上述两层次战略，提高企业资源的利用效率。
四、范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
（P138）五、波特的五力模型六、核心能力的定义核心能力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
我国学者盛小平、孙琳在总结国内外各学派观点的基础上，提出：核心能力是整合企业各种资源与多种能力所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。
七、核心能力管理的主要内容：1、辨别现有的核心能力；2、制定获取核心能力的计划；3、培育核心能力；4、部署、扩散核心能力；5、保护并保持核心能力的领先地位。
战略管理要点期末复习资料（巴尼第三版）
战略管理要点期末复习资料（巴尼第三版）⼀名词解释1.说出五种战略的概念课本：战略是如何在其所从事的⾏业领域和市场中实现卓越绩效的理念。
战略是将⼀个组织的主要⽬标，政策和⾏为过程整合为⼀体的⽅式或计划。
战略就是实现长期⽬标的⽅法。
战略就是⼤规模的，⾯向未来的计划，在于竞争环境的互相竞争中实现公司⽬标。
战略就是设计⽤来开发核⼼竞争⼒，获取竞争优势的⼀系列综合的协调的约定和活动。
2.竞争优势当⼀个公司能创造⽐他竞争对⼿更多的经济价值的时候，就可以说它拥有了竞争优势。
3.战略集团是⼀个产业中⾯临着相同机会和威胁的企业的集合，这些企业所⾯临的威胁和机会与产业中其他企业所⾯临的威胁和机会不同。
4.协同企业在两个或更多领域中的活动所产⽣的联合收益⼤于这些收益简单相加的情况，即多种不同业务之间的联系。
5.体系能⼒⼀种利⽤组织结构使各科学研究变得⽅便的能⼒。
6.专⽤性投资⼀项投资，当其在特定交易中的价格⾼于在其他任何可选择的交易中的价值时，就被称为是专⽤性的。
7.核⼼竞争⼒通过管理诀窍和技术诀窍、经验以及智慧联系多元化企业中不同业务的⼀系列复杂的资源和能⼒。
⼆画图4．以平衡计分卡为基础的战略地图5.列表⽐较说明实施成本领先和产品差异化战略的组织要求6.列表说明多元化战略不同业务之间共享的活动内容1.经营层战略和公司层战略经营层战略是在特定的个别产品市场上或单⼀⾏业内，切也为赢得竞争优势多采取的各项活动；⽽公司层战略时在多个产品市场上货多个⾏业内，企业为赢得竞争优势所采取的各项活动。
2.使命与愿景使命是公司希望实现的长期战略意图。
远景是在多产品市场或多个⾏业内，企业赢得竞争优势所采取的各项活动。
3.寡头与垄断寡头的特点是只有少数⼏个竞争企业，产品及可以是同质的也可以是异质的，进⼊和突出的产业成本⾼昂；垄断产业仅有⼀家企业组成，进⼊这⼀类产业的成本极⾼。
4.收割战略和剥离战略收割战略的企业并不指望在产业中实现长期的⾃我保存。
战略管理期末考试复习
1、愿景就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。
包括期望性、催动性、可实现性。
2、战略管理是指企业为了实现长期的目标和使命而开展的。
在企业自身能力与环境互动中所进行的的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及其过程。
3、战略管理的特征：（1）长期目的性。
跨期长且具有明确的目的。
（2）高度全局性。
长远性、整体性、协调性。
（3）经营风险性。
前期投入、投入成果、未来的不确定性。
（4）实物期权性。
是指企业战略管理活动所具有的、能够在未来期间内所创造价值的性质。
4、宏观环境分析：宏观环境又称一般社会环境，是企业各种间接影响因素的的总称，包括那些在广阔的社会领域中影响到一个产业或企业的各种因素，处于企业面临的各种环境的最外围。
宏观环境分析的两个目的和任务：分析变化和变化带来的影响。
分析宏观环境的重要工具是PEST分析：P：政治法律环境因素,是指国家政治形势，政府更迭以及政府制定的方针政策、法令、法规，政府机构的组成、办事程序和办事效率等。
包括政局稳定、基本政策、政府行为（政府购买）、法律法规、政治利益集团及国际形势等。
E:经济环境因素，是指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势及经济发展趋势等，具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、产业结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。
包括宏观经济周期、市场规模、货币和物价总水平、要素市场和基础设施。
S：社会文化环境因素，是指一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括有关的社会机构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统、人口变动趋势、生活方式、行为规范等。
包括人口因素、教育水平、文化传统、价值观。
T：科技环境因素，是指社会科学技术的总概况。
5、波特的五力模型：一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力力量，他们是潜在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、买方讨价还价的能力以及供方讨价还价的能力。
战略管理期末复习重点
战略管理期末复习重点第一篇：战略管理期末复习重点战略管理P21战略管理的构成要素：1.产品与市场范围（企业正在做什么？未来做什么）2.增长向量3.竞争优势4.协同作用（是衡量企业新产品与市场项目的一种变量）P23-25（掌握）战略管理层次：公司层战略管理，业务层战略管理（内容：如何获得竞争优势），职能层战略管理P46-48明茨伯格的定义/战略的5P模型（单选/多选）：1.战略是一种计划（计划在行动之前）2.战略是一种计策（计划在行动之中）3.战略是一种模式（战略是行为的结果）4.战略是一种定位5.战略是一种观念P51企业的宏观环境/掌握PEST模型（多选）行业环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境（人口的分布状况），技术环境 P56-63波特的五力分析法（简答，论述，案例，选择）行业结构中五钟基本的竞争力量：即行业内现有企业间的竞争，潜在的参加竞争者，代替品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力P63（掌握）战略环境要素评价模型/外部因素评价（外部，行业关键战略）：列出企业的主要机会和威胁一般控制在5~20个P63（掌握）行业关键战略要素评价矩阵（本企业---外部）行业评价矩阵要素可以是外部也可以是内部环境评价模型与行业评价矩阵的异同：一，两者的权重和总加权分数的含义相同二，区别：1.环境评价模型只包括外部关键因素，而行业评价矩阵既包括外部因素也包括内部因素2.行业环境矩阵中的关键因素更为笼统，环境评价模型分为机会和威胁两类3.行业评价矩阵中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，而战略评价模型是对公司自身的评分P77-79（掌握核心竞争力及其特征）核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力P77-79核心竞争力的标准（什么是核心能力，他有哪些特征）核心竞争力有四个标准，他们也称做核心竞争的四种战略力量，即有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力核心竞争力都是能力，但不是每一个能力都是核心竞争力。
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：公司层。
公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。
CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。
这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。
负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。
保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。
业务层。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。
职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。
制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。
随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。
高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。
产业内的竞争强度不大。
有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。
产业内竞争加剧。
需求增长速度下降，导致产能过剩。
充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
(完整版)战略管理考试重点
1.简述战略管理与职业规划的关系战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管理艺术。
若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规划中,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。
（战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。
但是个人认为如果用在人身上是异曲同工的。
他们都是对事物的一个组织安排。
其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。
（这是从别的地方又找的一点））2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划(1)人生信念和价值观（企业使命）1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。
我们这里考察的职业价值观，在于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。
价值观具有下列特性：(l)价值观是因人而异的。
由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。
在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。
(2)价值观是相对稳定的。
价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。
它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。
人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。
(3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。
由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。
人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下：(1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求(2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。
战略管理考试重点总结
战略管理考试重点总结考试题型一、判断（10个×1分=10分）二、选择题（10个×1分=10分）三、简答题（5个×6分＝30分）四、论述题（2个×10分＝20分）五、分析与策划题（1个×30分＝30分）或案例分析题（1个×30分＝30分）考试时间：2014年12月5日第一章战略管理概述对企业战略管理的总体认识1.战略管理：概念、特点、作用（对企业有无问题的思考）（1）战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。
（2）企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。
（3）战略管理的特点：A具有全局性 B主体是高层管理者 C涉及大量资源配置D具有长远性 E需考虑外部诸多因素（具有现实性）（4）战略管理的作用与意义作用：前瞻思维，保证持续优势增强适应性指导管理实践增强创新意识2.管理的层次：内容、关系（区别）、特点（1）内容A公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想,配置资源，协调业务间关系。
B经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内如何取得竞争优势。
C职能战略：事业层战略实施中的职能分工。
为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。
(2)关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持(3)特点：A公司战略——倾向于价值取向 B职能战略——倾向于作业性取向 C经营战略——介于两者之间3.战略管理的本质和基本问题A战略管理的本质——阐明企业为什么能够得到回报B战略管理的基本问题——业务确定过程4.战略、战术、策略的区别与联系A战略—解决正确地“做”什么的谋划B战术—解决怎么“做”的途径全局与局部关系C策略—具体做的措施、办法、手段目的与手段关系第二章外部环境分析1.外部环境分析：目的、作用（1）企业外部环境：A宏观环境；B产业环境;C竞争环境(2)目的：A企业环境研究——战略管理者的洞察力；B企业环境研究——企业战略形成的客观基础；C企业环境研究——企业战略的长期导向。
战略管理学期末考试考点精要
2、公司层面战略
公司层面战略即公司总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。
2.1、公司扩张战略
（1）概念：公司扩张战略是指企业谋求在销售、资产、利润或其他方面综合成长的战略。 扩张战略包括两方面的含义：a、产品销售量或目标顾客群的增加。b、企业进入新的产品市场或为新的顾客群体提供服务。 （2）公司扩张战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
1.1.3、集中化战略
（1）概念：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 两种形式：成本集中和差异化集中
（2）集中化战略的优势：
a、有利于企业集中资源，服务目标市场
b、企业战略管理过程易于操作控制
c、形成进入障碍
d、削弱买方议价能力
（3）集中化战略的风险 ：
（4）成本领先的风险：
a、技术变化可能使过去的投资与学到的经验变为无效
b、效仿成为成本领先战略的风险
c、成本削减导致公司忽视顾客需求
d、成本膨胀削弱公司保持足够价格差的能力
e、企业削价的竞争优势使其获利空间缩小
1.1.2、差异化战略
（1）概念：以企业提供的与众不同的产品和服务，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
a、可以有效防御竞争对手的进攻
b、有利于在强大的买方威胁中保卫自己
c、பைடு நூலகம்护强大供方的威胁
d、与替代品竞争时比同行更有利
（3）成本领先的关键措施：
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1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：公司层。
公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。
CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。
这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。
负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。
保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。
业务层。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。
职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。
制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。
随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。
高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。
产业内的竞争强度不大。
有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。
产业内竞争加剧。
需求增长速度下降，导致产能过剩。
充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。
为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。
成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。
衰退产业。
需求增长变成负数。
需求下降导致产能过剩。
利用产能，企业开始降价，陷入价格战。
4.-波特五力模型1)潜在竞争对手进入的风险2)产业内现有企业的竞争强度3)购买者讨价还价的能力4)供应商讨价还价的能力5)产业替代性产品的相似度波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险：1.规模经济2.品牌忠诚3.顾客转移成本4.资本要求5.绝对成本优势6.政府管制潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。
代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。
规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。
规模经济优势的来源：1)大规模生产标准化产品带来的成本削减；2)大宗购买原材料和部件的折扣；3)固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；4)广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。
企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。
品牌忠诚。
是购买者对现有企业产品的偏好绝对成本优势。
现在企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。
绝对成本优势三个主要来源：1)经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经营水平。
2)特殊生产要素的控制3)便宜的资金成本。
企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。
政府管制。
五种竞争力量模型预言，政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。
5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度。
竞争有两种：价格竞争、非价格竞争零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价。
进入壁垒很低，或者生产难以差异化的商品。
这些特点决定了它会随着利润的升降时而繁荣时而萧条。
进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利。
零散型企业结构形成的是威胁而不是机会。
获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。
企业相互依存，因为其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利能力。
这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争。
随着产业内企业竞争压低价格、向顾客提供更多的价值，整个产业的利润就压低了。
各家企业互相观察、解释、预期和做出反应。
默认的价格领导协议经常会在不利的经济环境发生时遭到破坏。
价格合作、错位竞争6.竞争优势：公司在主要绩效目标上胜过竞争对手的能力。
7.独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。
8.价值链：基本活动：产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。
包括研发、生产、营销与销售和客户服务。
研发。
研发是产品和生产过程的设计。
通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。
同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本。
生产活动。
生产活动创造出产品和服务。
通过提高效率，生产智能可以带来更低的成本结构。
生产智能还可能同高平直和低成本想联系，创造出产品的差异化。
营销与销售。
在许多方面有助于企业创造价值，还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好满足需求的产品的方式创造价值。
客户服务。
企业的服务功能是提供售后的服务与支持。
通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。
支持活动。
提供基本活动赖以进行的投入，为创造产品价值提供服务的活动1）物料管理。
物料管理职能控制实物资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过制造在进入分销。
这一过程的效率提高可以极大地降低成本，创造更大的价值。
2）人力资源。
人力资源在许多方面帮助企业创造更多的价值。
这一职能保证公司拥有有效地进行价值创造活动所需要的争取的技术、员工的组合。
人力资源职能还负责保证实现价值创造的员工得到足够的培训、激励和报酬。
如果人力资源系统发挥作用，员工的生产力将会提高，客户服务的质量得到改善，从而企业得以创造更高的价值。
3）信息系统。
信息系统主要指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。
同互联网的沟通功能相结合，信息系统将显著提高企业管理的效率，创造更大价值。
4）公司基础框架。
指公司的内部情景，是所有其他价值创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。
通过强有力的领导，最高管理层可以改造公司的基础架构，进而影响所有其他的价值创造活动的绩效。
职能层战略9.职能战略从效率、品质、创新、客户享用管理者怎么提高企业效率：规模经济、学习效应、经验曲线、柔性生产和大规模定制、营销、物料管理和供应链、研发战略、人力资源战略、信息系统、基本构架效率=产出/投入准时制生产（JIT）。
按需生产是生产的出发点，准时制生产是生产的必需要求。
在所需要的时刻，按所需要的的数量，生产所需要的产品（或零部件）的生产模式。
准时：从供应商到企业生产的全部环节，所有的零部件都严格按照需方的需要离开或者到达指定地点，没有等待和脱节。
卓越的效率：规模经济是同大规模产出相联系的单位成本下降。
规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固定成本。
另一个来源是生产规模足够大，能够实现劳动分工和专业化。
学习效应是通过工作中的学习而节省的成本。
劳动生产率随着工作经验的增加而提高，员工通过反复工作掌握了完成任务的最有效的方式之后，单位成本随之下降。
管理效率和劳动生产率的提高导致生产成本的下降。
技术越复杂的任务，学习效应越显著。
生产过程中的学习效应可以降低销货成本占销售收入的百分比，为企业获得更高的销售利润率和投资回报率创造机会。
1)生产过程越复杂，学习潜力越大，效应越明显。
2)学习效应随着时间推进而消失。
经验曲线。
指在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。
随着企业累计产出的增加，它将有能力实现规模经济和学习效应，最终，单位成本和成本结构将随着累计产出的增加而下降。
经验曲线的战略重要性：提高企业的产量和市场份额能够获得低于竞争对手的成本结构。
只要能够实现卓越的效率并沿着成本曲线下行，企业就会获得相对于竞争对手的显著的成本优势。
1)由学习、分工、创新和规模等综合构成2)提高产量和市场份额可以获得成本优势3)经验曲线会随着新技术发展而失效柔性制造系统（FMS）：市场导向型的按需生产的生产方式。
增强企业应变能力，缩短生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。
柔性制造和准时制生产的战略意义：1)降低成本获得价格优势2)改进质量，缩短生产周期，提高顾客响应。
3)重视员工参与和员工培训，获得人力资源优势。
10.顾客流失与效率1)顾客停留时间与利润呈正比例关系2)长期顾客忠诚可以提高企业利润和声誉品质：从两个角度理解品质：产品的可靠性、产品卓越产品可靠性：产品在规定的条件下，规定的时间内完成规定的功能的能力。
注意：从广义上讲，可靠性决定使用者对产品的满意程度或对企业的信赖程度。
从狭义上讲，可靠性是产品在使用期间没有发生故障的性质。
可靠性要素：A.耐久性：产品使用无故障性或使用寿命长B.可维修性：当产品发生故障后，能够快速通过维护或维修排除故障C.设计可靠性，设计充分考虑产品的易实用性和易操作性11.创新：通过新知识的发展或者现有知识的组合创造新的产品或者服务的过程。
12.战略管理着的战略决策困境：1）.创新是技术推动，还是市场推动。
A.重大创新是技术推动的，而不是来自现有消费者的影响B.高风险的创新是技术推动的，而不是市场推动的C.领先用户的意见拉动创新D.企业要不断调整在技术和用户调查上的投入比2）.处理产品创新和流程创新的关系A.萌芽产业偏好产品创新，因为竞争的焦点在于确立产品或者服务的特征。
B.成熟产业偏好流程创新。
因为竞争的焦点转移到高效生产产品和服务商。
C.小型公司在主流设计未形成时有优势D.大型公司在规模经济形成时有优势3）.开放式创新和封闭式创新A.在竞争激烈的产业，合作者容易投机，封闭创新更好B.当创新行为连续，开放式创新更能促进互惠局面的稳定C.技术本身复杂，封闭式创新更好4）.技术创新和商业模式创新A.无论是否有新技术的产生，商业模式创新都可以使得企业的收益模式发生改变。
B.技术创新可以带来商业模式的创新，也会影响商业模式的发展。