员工培训的相关理论知识
员工培训计划理论
员工培训计划理论员工培训计划的理论基础主要包括以下几个方面：一、成人学习理论成人学习理论是员工培训计划制定的重要依据之一。
成人学习是成年人为适应社会发展和工作需要而进行的有选择、有目的、自主和自觉的学习活动。
成人学习理论主要包括成人学习者的心理特点、成人学习动机、成人学习过程等方面的研究成果。
在员工培训计划中，应充分考虑员工的学习动机和学习方式，调动员工学习的积极性，激发员工学习的热情，提高员工的学习效果。
二、行为主义学习理论行为主义学习理论认为学习是一种对外部刺激做出反应的过程。
在员工培训计划中，应该根据员工的工作需要和学习特点，设计合理的学习任务和学习活动，通过奖励和惩罚的方式激励员工的学习兴趣，形成良好的学习习惯和行为方式。
三、认知学习理论认知学习理论认为学习是对外界信息加工和内化的过程。
在员工培训计划中，应该注重培养员工的自主学习能力和解决问题的能力，提供丰富多样的学习资源和学习环境，引导员工进行自主学习和问题解决，激发员工的学习潜能，提高员工的学习效果。
四、社会文化学习理论社会文化学习理论认为学习是社会文化传承和个体发展的交互过程。
在员工培训计划中，应该注重培养员工的团队合作意识和创新精神，促进员工之间的交流和合作，创造良好的学习氛围和学习氛围，提高员工的学习效果。
五、建构主义学习理论建构主义学习理论认为学习是学习者基于自身经验和知识结构进行知识建构的过程。
员工培训计划应该根据员工的学习经验和知识结构，设计符合员工学习需求和学习特点的培训内容和培训形式，引导员工进行知识建构，提高员工的学习效果。
以上就是员工培训计划的理论基础，通过培训计划，企业可以充分利用员工的学习动机和学习方式，调动员工学习的积极性，激发员工学习的热情，提高员工的学习效果，从而提高企业的生产效率、创新能力和市场竞争力。
员工培训问题相关理论分析
员工培训问题相关理论分析
2.1人力资本理论
该理论是一个研究框架比较完整的框架实例，主要包含以下几方面的内容。
第一，人力资源是重要的资源，人资理论是当前经济学的核心研究内容，人力资本要超出物质资本所呈现的作用，应该关注这一因素对经济发展起到的影响。
第二，人力资本不是一项消费，反而是合理的投资，它所呈现的经济效益要远远高于物质投资所呈现的经济利益。
所以，企业需要将人力资源看成企业在发展中的重要资源，应该借助科学的人资计划提升整体开发水平，以此让它实现价值的最大发挥。
2.2马斯洛需求层次理论
马洛斯指出，人类是呈现不同需求等级的，也可以按照金字塔形式进行展示，因为等级是从低级向高级发展的，需求也是不断变化的。
人类体现的各种行为均是受到需求驱使的，只要有需求，人们就会出现不同的行为。
如，人们未能实现温饱的时候，就会驱动自身寻找食物，或者是努力去解决温饱。
在基层需求事实现满足的时候，人们就会去解决上一层级的需求，如人们实现生理需求之后，就会考虑如何实现安全需求，继而考虑如何解决爱与归属感的需求。
一、培训相关理论概述1、培训的概...
一、培训相关理论概述1、培训的概念：培训是企业实施的有计划的、连续的、系统得学习行为或训练过程，以改变或调整受训员工的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力处理其所担任的工作，甚至准备迎接将来工作上的挑战。
2、员工培训与开发的分类（1）按培训与开发和工作的关系分类—主要分为在职培训与开发、岗前培训与开发和脱产培训与开发（2）按培训与开发目的分类—主要分为过渡性教育培训与开发、知识更新培训与开发或转岗培训与开发、提高业务能力培训与开发和专业人才的培训与开发（3）按培训与开发层次分类—主要分为操作人员的培训与开发、基层管理人员的培训与开发、中层管理人员的培训与开发、高层管理人员的培训与开发。
（4）按培训与开发内容分类—可分为知识培训与开发、技能培训与开发、态度培训与开发、思维培训与开发、心理培训与开发。
（5）按培训对象划分—可分为新员工培训、转岗员工培训、后备管理人员培训、退休前员工的培训等。
3、员工培训项目的程序设计（培训的四个主要阶段）（1）培训需求分析明确是否需要培训以及需要培训什么，这是整个培训与开发工作流程的出发点，包括组织分析、任务分析和工作绩效分析。
（2）确定培训目标第一，培训目标应具有确切性、可检验性和均衡性。
第二，对培训目标的陈述方式主要有三种：知识目标、行为目标、结果目标（3）制订培训计划并组织实施第一，编制培训计划第二，估算项目成本第三，项目沟通与审批第四，培训师的选择与确认第五，培训内容与方法的开发和确认第六，编制教学计划第七，培训行政准备第八，实施培训项目（4）培训效果评估第一，收集各主要阶段评估数据，起草总结报告第二，归档各类资料第三，培训效果沟通与反馈第四，调整培训项目二、实例演示实例一：公司员工培训计划为了更好地为公司当前及未来新一轮的持续发展培养、提供合适的优秀人才队伍，公司将进一步加大培训的管理力度，将培训与激励、绩效考核挂钩，搭建起公司学习技术型团队的构架，根据对公司员工培训现状及需求分析，拟对公司员工培训进行初步规划。
员工培训的理论基础综述
作 中去 这对提高培训Ｉ 效益 增强培训效果 具有重要的意 义。
和总结员工学习的特点和规律 ．并将其运用到员工培训 的实际工 过 去 的 经验 联 系起来 ．使新 经验 能 够纳 入原 有 的结构 中 并 且依 次 建立 另 外 的结构 ．作 为高 一级 学 习的基 础 。要作 到这 一点 教 师就
、
学 习理论 认 为 ．学 习者 在培 训过 程 中进 行 了一系列 的 ” 知操 作 “ 认 美国心理学家斯金纳于 １ ３ 年提出的。 ８ ９ 经 典 条 件 反射 理 论 认 为 学 习者 是 被 动 的 学 习是 两 种 刺 激 间 包括 对信 息 的选 择 、编码 ，组 织 贮 存 ，提 取 ，译码 和发 送等 。因
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经 营 管 理
ｌ 员工 培ｉ ｌ 论基础 综 述 ｌ： ｌ＇ ｌ 理 Ｂ
陆 珉 上海 市人 事局 干 部培训 中心
员工培训实质上是被培训人员的学习过程。心理学界 多年来 学习就是形成一个在意义上 、 态度上、动机上和技能上相互联系着
对人 类 的学 习规律 进 行 了大 量 的 科学 研 究 ．提 出 了一 些 理 论 和 原 的越来越复杂、越来越抽象的认知结构。而新的学习一定要适合学 则 。了解和掌握心理学的学习原理 ，分析人员 的心理状况，探索 习者 当时的认知发展水平 只有这样才能使学习者把输入的信息与
联想学 习理论 ，认知指导理论 、信息加工理论 、社会学 习理论 ，
期 望理 论 ，成 人 学 习理 论 、动 机 与 归因 理 论 及 学 习 型 组 织理 论 。 联想学习理论
一
三 、信 息加工理 论 现代认 知心理学和教学心理学 的发展和研究 正在充实和丰
富 人 力资 源 管 理 中 有 关 人 员培 训 与 开 发 的理 论 。人 们越 来 越 重 视 学 联 想 学 习理论 是传 统 的学 习理 论 包 括 两 个 基本 方面 ：经 典 学 员 原有 的能 力倾 向特征 、 习过 程 和教 学程 序 之 间的相 互作 用 与 条件反射理论 和操作条件反射理论 。经典条件反射理论是 由苏联 影响 把 培训 学 习看 成一 个认 知 和信 息加 工过 程 把 培训 的重 点放 信 生理 学 家 巴 甫 洛 夫于 １０ 年 提 出的 ． 操 作 条件 反射 理 论 则 是 由 在培 养 学 员运用 认知 机 制获 取和 保持 知 识 的能 力方面 。 息 加工 的 ３ ９ 而
员工培训的理论基础综述
员工培训的理论基础综述近年来，随着企业竞争日益激烈和市场环境的不断变化，员工培训已经成为企业提高竞争力和适应变革的重要手段之一。
员工培训不仅可以提高员工的专业知识和技能，还能增强员工的激情和创造力，促进员工的个人成长和职业发展。
本文将综述员工培训的理论基础，其中包括行为主义理论、认知理论、社会学习理论和构建主义理论等。
行为主义理论是员工培训的重要理论基础之一。
行为主义理论强调通过正反馈、惩罚和模仿等方式来建立和改变人的行为习惯。
在员工培训中，行为主义理论强调通过奖励和惩罚机制来塑造和强化员工的良好工作习惯。
例如，通过奖励优秀员工，可以激励其他员工积极进取，促进全员学习和发展。
认知理论是另一种重要的员工培训理论基础。
认知理论认为个体接收和处理外界信息的方式对学习和记忆有重要影响。
在员工培训中，认知理论强调通过提供清晰的目标、提供适当的学习资源和创造积极的学习环境来促进员工的学习和记忆。
例如，通过设定明确的培训目标，员工可以更好地理解和掌握培训内容，在实际工作中应用所学知识和技能。
社会学习理论也是员工培训的重要理论基础之一。
社会学习理论认为人们学习和发展是通过观察和模仿他人的行为来实现的。
在员工培训中，社会学习理论强调通过模仿他人的行为来提高自己的工作能力。
例如，通过学习和模仿优秀员工的行为和工作方法，其他员工可以更好地提升自己的业务水平和工作效率。
构建主义理论是近年来逐渐受到重视的员工培训理论基础。
构建主义理论认为个体通过与他人和环境的互动来建构和解释知识。
在员工培训中，构建主义理论强调通过团队合作和共同学习来促进员工的学习和发展。
例如，通过组织团队项目，员工可以互相合作、交流和分享经验，相互学习和成长。
除了以上几种理论基础外，还有许多其他重要的员工培训理论，如情感智能理论、成人学习理论等。
这些理论基础为员工培训提供了理论支持和指导，为企业提供了有效的员工培训方法和策略。
然而，需要注意的是，员工培训并非理论一切，实践是检验理论的关键。
员工培训相关概述核心内容
员工培训相关概述核心内容
员工培训的相关概述和核心内容主要包括以下几个方面：
1. 培训目标：确保员工具备完成工作任务所需的技能和知识，提高员工的综合素质和职业能力，促进个人和组织的共同发展。
2. 培训内容：包括技能培训、知识培训、态度培训和行为培训等，具体内容根据组织需求和员工发展需要而定。
3. 培训方法：包括讲授法、案例分析法、角色扮演法、工作轮换法等，可根据实际情况选择适合的方法。
4. 培训计划：制定科学的培训计划，包括培训目标、培训内容、培训时间、培训方式等，确保培训的有效性和针对性。
5. 培训评估：对培训效果进行评估，包括员工满意度、知识技能掌握程度、工作绩效等方面，为后续的培训提供改进依据。
6. 持续培训：员工培训是一个持续的过程，需要定期进行，以适应组织发展和市场需求的变化。
7. 激励措施：通过奖励、晋升等方式激励员工参与培训，提高员工的学习积极性和培训效果。
总之，员工培训是组织发展的重要组成部分，有助于提高员工的工作效率和工作质量，增强组织的竞争力和创新能力。
培训相关理论研究
一、相关概念（一）培训与开发员工培训是指通过某些活动来提升受训者的学习能力，帮助提升其工作的能力。
员工发展指的是诸如正规教育，工作场所实践，人际互动以及未来员工发展的性格和技能评估等活动。
员工发展涉及诸如正规教育，工作场所实践，人际互动以及未来员工发展的性格和技能评估等活动。
人力资源培训和开发着眼于整个企业的总体发展，提高员工的知识技能和工作态度，使员工能够胜任工作。
将员工的职业规划与公司的长期战略发展目标结合，为员工提供有计划的学习培训活动。
（二）培训需求分析培训需求分析是在培训活动之前，培训部门主管和负责培训的人使用不同的方法进行能力把握、设定育成目标、设定培训计划以确定是否需要对这些组织和员工进行培训，以及如何对活动或过程进行培训。
培训需求分析是培训活动第一个环节。
它构成了制定培训计划，开展培训活动和评估培训效果的基础。
培训需求的阶段分析包括当期培训需求的分析和长远计划培训需求的分析。
（三）培训类型培训形式主要有三类：在职培训（简称OJT）该方法是指由企业内部的主管或者入职时间较长，能力较强的老员工传授给新员工经验，指导新员工进行工作。
集中培训：集中培训也称为脱机培训简称为OFF-JT。
OFF-JT是借用外部培训设施进行培训的方法，例如聘请培训机构的老师，聘请专业领域的人员进行某一特定业务能力的指导。
自我开发：自我开发简称SD,这种方法就是员工在工作中通过启发，自学相关业务方面的内容。
企业把这三种培训方式有机地结合起来, 能够促进目标达成。
根据内容的不同，员工培训可以分为两种：员工技能培训和员工素质培训。
员工技能培训是根据工作要求对公司员工的工作能力进行的培训。
员工素质培训包括心理培训、工作习惯和其他素质培训。
（四）培训有效性培训有效性是再培训工作实施之后，员工和企业双方能够获得的收益。
对于员工而言，收益是学习掌握的新知识新技能。
对于公司而言，收益包括更高的市场份额，在社会上的影响和地位，并最终带来了商业收益的增长。
企业员工培训的理论基础
2 企业员工培训的理论基础2.1人力资源管理基础2.1.1人力资源管理的定义人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效的开发和利用之。
人力资源管理是通过职务分析、人员规划、人员招聘、人员培训、人员激励、人员考评、人员奖酬、人员保全等管理活动，力图在组织和组织成员之间建立起良好的人际关系，以求得组织目标和组织成员个人目标的一致，提高组织成员的积极性和创造性，有效地实现组织目标。
b5E2RGbCAP2.1.2现代人力资源管理特点传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。
现在的人力资源管理不仅包含了原有的内容，其工作中最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。
其特点是：p1EanqFDPw（1）管理思想更具人性化；（2）管理内容更具系统化（3）管理方式更具科学性（4）管理地位更具战略性从传统的劳动人事管理过渡到现代人力资源管理，是企业内外一系列因素的改变及其互动促成的，它不仅是称谓、做法、内容的表层的变化，而且是性质与观念的深层的变化。
DXDiTa9E3d 2.2员工培训在人力资源管理中的地位从人力资源的产生与发展中我们可以看出，培训一直是人力资源开发中一个相当重要的步骤。
员工培训是现代企业人力资源开发的主要手段之一。
员工培训作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力的有力保障。
RTCrpUDGiT 在人事管理阶段，它在企业中只起到辅助的支援作用，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标，在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不做出的成本付出，培训的目标只是目前工作和短期既得利益，主观随意性较强。
5PCzVD7HxA在人力资源管理阶段，人成为实现企业战略目标的一个非常关键的因素，此时培训也与人事管理时代的目的截然不同，它是以提高员工素质与能力，提高工作绩效为目标的主动培训。
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员工培训
一、概述
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现
二、培训的分类
（一）员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。
1、公开课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。
（二）员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。
2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训
三、培训流程
1 •就职前培训（部门经理负责）
到职前：
致新员工欢迎信（人力资源部负责）
让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
准备好布置给新员工的第一项工作任务
2•部门岗位培训（部门经理负责）
到职后第一天：
到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
新员工工作描述、职责要求
讨论新员工的第一项工作任务
派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间
到职后第三十天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
到职后第九十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写
试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3. 公司整体培训：
（人力资源部负责――不定期）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。
四、培训误区
1、家族企业对培训缺乏足够的认识
首先是家族企业不重视培训。
不重视培训的表现是多方面的，如有的家族企业老板认为现在的员工想法多，流动过于频繁，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。
有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。
还有些急功近利心态的企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效等。
其次是培训“万能论”。
一些企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。
员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培
训。
只要有危机，就会想到培训。
案例点评
人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工能力和素质的提高需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决家族企业面临的问题，这是远远不够的。
案例
员工对培训为何如此冷漠
与柏明顿合作的客户中，有一个从事高科技生产的家族企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。
于是，决定将全面提升员工素质和技能，当作人力资源部门长期关注的重点。
这家公司根据发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向员工下发了培训需求调查表，但是调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求，而且大部分员工反映较为冷漠。
于是，人力资源部提出培训计划，并开展了一系列的培训活动。
由于各部门业务非常繁忙，这家公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。
经过一段时间的培训，员工素质和技能均有一定程度的提高，但是课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，受训员工对所学知识不能融会贯通，参加培训是为了应付培训后的考试。
经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，不认同公司确定的培训内容同，对公司硬性规定必须参加有抵触情绪。
因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。
案例点评
这家公司培训效果不理想，是由于员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确，致使员工无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的
提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要。
培训内容的设计也与员工需求有所差距，员工就缺乏主观能动性，培训效果自然不好。
2、轻视企业培训的评估和监督
培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。
在现实工作中，有些家族企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。
也有些家族企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。
还有些家族企业缺乏对培训评估系
统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。
3、培训方式过于简单
在培训方式上，许多家族企业都运用传统的模式进行。
有些家族企业怕麻烦，往往外聘职业的培训师到企业上课，即采取“培训师讲，学员听”的方式。
这种方式举办的一两次还可以，可时间长了，员工就会感到厌倦，提不起学习的兴趣。
因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使作了培训前的调查，但实用性的东西还是很少。
还有些家族企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容，使员工认为“培训就是放录像”。
这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。
案例
军训磨练新员工
武汉有家与柏明顿合作的一家公司，每年春季，这家公司都对新员工进行军训，取得了非常好的效果。
新员工组织性、纪律性比较差，经过军训，新员工散漫的形象被彻底改变，变得举止稳重。
军训的方法事实上就是角色演练，反复联系规范化的动作和行为。
军人经过几年这样的角色演练就具有了军人特有的风范，坐立行走的规范已成为无意识习惯行为。
4、脱离企业实际，盲目跟风
由于对培训没有进行认真的调查与分析，一些家族企业培训员工缺乏针对性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。
有些家族企业领导根据自己的喜好、判断、经验设置培训内容，看到别的家族企业进行“形象礼仪知识讲座”，自己也办一场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导等。
致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对家族企业发展没有多大帮助。
5、重视知识技能培训，忽视做人培训
一些家族企业只重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。
这样培训的效果，虽然员工的技能提高了，但职业道德和素质却没有大幅提高。
案例
人品远比业绩重要
有一个服装厂，经过家族成员和外来员工的共同努力，已经形成一个有知名品牌的服装企业。
这家公司之所以发展如此迅速，是因为公司注重员工人品远比业绩重要。
不管是从事生产的员工，还是从使营销的业务人员，该公司认为，首要人品，业务
次之。
人品提升是业务提升的最佳保障；人品低下跑回来的业务在日后，也会因为各种问题而漏洞百出。
一个良好的职业操守胜过一切，这也是该公司为什么将企业培训摆在了企业发展战略的第一位。
身为公司80后的赵先生就是一个很典型的例子。
赵先生是08年应届毕业生，加入该公司才有三个月。
但是短短一个星期的企业内部培训之后，赵先生的思想来了一个180度大转弯。
“我现在才明白为什么员工之间的差别这么大。
企业内部培训举办的真实太及时、也太重要了。
如果没有内训的正确引导，我相信我很快就会跳槽的。
在公司，企业内训讲得最多的是我们要有良好的职业操守，做事要凭良心，不能两只眼睛只看钱。
这一点对我有很大的启示，让我明白了保持一个良好的人品是做好一切事情的前提和基础，公司如果没有举办培训的话，理解这个最浅显的道理必定要耗费我们人生巨大的精力！”。