快时尚品牌盈利模式分析--以美特斯邦威为例
如何把一个小企业做成大企业 ——以“美特斯邦威”为例
如何把一个小企业做成大企业——以“美特斯邦威”为例把一个小企业做成一个大企业，想必这是商场上所有商人的目标和理想，但并不是所有的企业都能成功。
但，在服装业中的众多失败者里，美特斯邦威以其不同的经营理念、致力于打造高端品牌，在服饰业里独树一帜，从最初的一家门店发展至今天的3000余家。
上海美特斯邦威服饰股份有限公司主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
美特斯邦威首家专卖店于1995年4月22日在温州开业。
首先，创始人周成建以生产外包的形式，让小资本撬开了大产业。
生产外包的模式，至少在理论上具备获取超额利润的可能。
作为传统的服装大国，中国服装行业不仅生产工艺优良，而且存在严重的产能过剩问题，因此寻找优质的生产加工商并非难事。
事实上，美邦服饰在国内开启的生产外包模式，与NIKE模式不谋而合，几乎成为日后所有品牌服装企业效仿的对象。
另外，生产外包还能在很大程度上规避经营风险。
旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。
凭借生产外包与特许加盟的虚拟经营模式，美邦服饰实现了高成长与高盈利，其2005-2008年总收入、净利润的复合增长率分别达到69.6%和337.7%，毛利率由16.36%提升至45.5%，并且在资本市场享受了比同行更高的估值。
截至2008年3月31日，公司共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家，成衣厂310家。
其次，美特斯邦威打造品牌，构建虚拟经营核心。
有了生产环节的支持后，美特斯邦威要得到消费者的认可，必须要有强大的品牌做支撑。
事实上，服装行业并无核心技术可言，获取市场靠的就是品牌。
产品的时尚定位是美特斯邦威打造品牌的第一步。
美特斯邦威将产品定位于适合18-25岁目标消费群的各类休闲服饰产品。
为此，美邦服饰1998年在上海成立设计中心，由法国资深设计师带领，主要设计“都市”系列和“校园”系列服饰产品。
美特斯邦威案例分析
敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。
通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。
美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。
其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。
美特斯邦威的虚拟经营案例分析
美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？1、美特斯·邦威的经营模式首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。
美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。
如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。
在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。
如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。
通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。
通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。
这就是虚拟企业的主要经营模式。
美特斯邦威集团公司案例分析
美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。
在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。
2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。
一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。
在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。
快时尚品牌盈利模式分析--以美特斯邦威为例
快时尚品牌盈利模式分析--以美特斯邦威为例2019年6月摘要本文旨在结合快时尚品牌企业管理和盈利的相关理论，通过分析企业品牌建设中存在的问题和原因。
本文以美特斯邦威为例，企业创立时间悠久，经过多年的的发展已经具有了一定和规模和实力，衍生品牌多，有一定的客户基础。
根据目前我国快时尚服装市场的行业情况，确定美特斯邦威的品牌定位，解决企业的库存问题，提高企业供应链管理水平，提高企业的周转率。
借助公司本身已有的先进加工能力和一定的市场影响力，努力扭转美特斯邦威品牌在人们心目中的刻板印象，从而提高企业的盈利能力。
AbstractThis article aims to combine the theories of fast fashion brand mana gement and profitability. This article takes Metersbonwe as an example. The company has a long history of establishment. After years of develop ment, it has a certain scale and strength. Derivatives have a certain custo mer base. By analyzing the problems and reasons existing in the enterpri se brand building, according to the current industry situation of China&a pos;s fast fashion clothing market, determine the brand positioning of M etersbonwe, solve the inventory problems of enterprises, and improve th e supply chain management level of enterprises. Increase the turnover ra te of enterprises. With the company's own advanced processing ca pacity and certain market influence, you strive to circulate the stereotyp e of the Metersbonwe brand in people's minds, thereby improving its Dad's business ability.关键字：美特斯邦威；快时尚品牌；财务风险；盈利模式Keyword：Metersbonwe； fast fashion brand； Financial risk profit model目录摘要 (2)1绪论 (5)1.1研究背景 (5)1.2研究目的 (5)1.3研究意义 (6)1.4研究内容 (6)1.5研究方法 (6)2文献综述 (7)盈利模式 (7)财务风险及财务评价的定义 (8)3 美特斯邦威市场服饰公司概况和财务状况分析 (8)3.1美特斯邦威公司概况 (8)3.2美邦服饰企业商业模式 (9)3.3美邦服饰财务情况 (9)4美邦服饰财务风险评价体系的构建及结果分析 (11)4.1 SWOT分析：美特斯邦威Swot分析 (11)4.2外部战略环境分析 (11)4．1.1政治法律环境 (12)4.1.2经济环境 (12)4.1.3社会文化环境 (13)4.1. 4技术环境 (13)4.3 内微观环境分析 (13)4.3.1广告宣传 (14)4.3.2人力资源管理和组织文化 (14)4.3.3美特斯邦威的机会 (14)5美邦服饰财务风险防范的建议 (14)5.1稳定货源防止利润下滑 (15)5.2公司费用上升较多，减少门店高度扩张 (15)5.3增加品牌认知度，捆绑销售 (15)5.4取得税收优惠，减少外部竞争压力 (16)5.5扩大业务方位，提高账款货存周转率 (16)5.6美特斯邦威的社会调查报告 (16)6研究结论与展望 (17)参考文献 (17)快时尚品牌盈利模式分析--以美特斯邦威为例1绪论1.1研究背景随着人均可支配收入的持续增加和社会开放程度的不断提升，外国品牌纷纷进入我国抢占市场，本土服装品牌亦不断涌现，我国的消费者越来越倾向于选购品牌服装，并通过时装来表达自我品位和个性，无论城镇还是农村居民，用于服装的消费在不断增长。
案例11：美特斯邦威——从高效到整合
案例11：美特斯邦威——从高效到整合案例10:美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。
美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。
这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。
创业阶段:高效运作企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。
在创业期，企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。
处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。
1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。
当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。
当年，美特斯邦威的销售额是500万元。
那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。
针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。
王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。
1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。
通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。
美特斯邦威的盈利模式YF03
门店经营之案例案例详情：案例：美特斯邦威最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。
这是最值得研究的商业模式。
因为它没有1平方米的生产车间，只有不到13%属于自己的直营终端，但它却是最大的财富受益人。
那么，美特斯邦威是如何做到的呢？专家点评：总结一句话就是“去掉两头，只留品牌”。
1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。
1994年，他创立美特斯?邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
在美特斯?邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。
而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。
加盟后，商品由美特斯?邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。
这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯?邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。
筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯?邦威IPO的首要目的。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯?邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。
该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。
分析美特斯邦威的经营现状和发展前景
1、关于盈利能力，保持稳定上升将是最大概率的事 件。目前公司对成本的控制和盈利能力的提升是全 方面的，除了每年产品的自然提价、以及产品结构 调整带来的价格提升外，采购周期的调整(第三季度 存货增加就是一个结果)、整合上游供应商，提高采 购集中度以及未来战略上对产能的全球化资源配置 都是公司目前在做或可能要做的部署。未来全球化 的产能配置对公司来说将是战略发展中重点考虑的 一个环节，我们预计集中采购(包括提前采购等)和全 球化资源配置带来的生产成本下降会在2011年的秋 冬产品中有所显现，会在2012充分体现并带来毛利 率的上升。
这在国外早已不罕见，许多国外服装品牌都采用 这种模式，但本土服装品牌却很少采用。周成建 认为，这种模式的关键在于供应链的管理。在国 外，服装存货周转天数可以缩短至20天，而在国 内，一般是200多天，有的甚至长达500多天。服 装换季快，很容易积压库存，造成损失。周成建 告诉记者，美特斯邦威做成的一个关键就是从供 应链着手，尽量缩短存货周转天数，控制在70天 左右，甚至更短。在渠道的建设方面，采取了一 种“一级中心城市直营旗舰店+非一级中心城市 标准店”的复合渠道模式。
明显”。公司具备包容每个成员缺点的度量和胸怀．但我们会通过持 续的学习和成长手段来改造员工的缺点和不足。
•
企业管理理念求同存异-------没有宽容就没有团结，没有胸怀就没有管理。 团队合作------通过组织的力量和团队学习让平凡的人变得优秀．让优秀
的人更加卓越。 理性务实------正确地做事，做正确的事。宁做正确方向的乌龟．不做错
误方向的兔子。 企业人力资源理念-----疑人要用用人要疑 人才资本的投资风险是最大的，但回报也是最高； ---------用人之长容人之短“人无完人”、“优点突出的人往往缺点也很
“快时尚”下美特斯邦威商业模式创新研究
２ 商 业 模 式 概 念 及 分 析 框 架
２ １ 商 业 模 式 概 念 ．
１ 引 言
有 以下功能 ： 明确 价值主 张 ； 别 细分市 场 ； 识 描述盈 利 模式 ；
估计 成本 结 随 着 收 人 水 平 的 提 高 ， 费 者 的 需 求 也 越 来 越 个 性 化 。 定义企业 内部 价值 链 和企 业 所 需 的互补 资 产 ； 消 构 和 潜 在 利 润 ； 述 企 业 在 价 值 网络 中 的 位 置 ； 明 竞 争 战 描 阐 生 活 节 奏 加 快 使 得 消 费 模 式 也 不 断 变 快 ， 快 速 消 费 、 速 如 快
财务 方 面 成本 结 构 运 用 商 业 模 式 各 种 工 具 形 成 的 货 币 总 支 收 入 模 式 描 述 公 司通 过 一系 列 收 入 流 获 得 利 润 的 方 法
采 源 ： ｔ ｎ ［ｅ 。 Ｏｓｅ ｗａｄ ｒ
３ 美特斯 邦 威 商业模 式分 析
２０ ０ ８年 １ Ｏ月 ， 特 斯 邦 威 推 出 ＭＥ Ｉ 品 牌 ， 志 美 ＆Ｃ ＴＹ 标 着 美 特 斯 邦 威 正 式 涉 足 快 时 尚领 域 。 自 ＭＥ Ｉ Ｙ 品 牌 推 ＆Ｃ Ｔ
的 快 速 扩 张 会 分 流 传 统 渠 道 的 消 费 者 ， 而 激 化 企 业 和 加 从
叽构 管 理 价 值 构 建 描 述 活 动 和 资 源 准 备 情 况
核 心 能 力 列 ｌ实 施 公 司 商 业 模 式 必 须 具 备 的竞 争 能 力 叶 Ｉ
合作 伙伴
网络 公 司 达 成 合 作 协 议 形 成 的 网 络
天 数 。美 特 斯 邦威 在 加 盟 连锁 的 基 础 上 发 展 直 接 渠 道 来 加 强 对 销 售 终 端 的 控 制 ， 而 向 快 时 尚 靠 拢 。 然 而 ， 时 尚 需 从 快
美特斯邦威财务报告分析(二)
美特斯邦威财务报告分析（二）引言概述：本文旨在对美特斯邦威财务报告进行分析，以便进一步了解该公司的财务状况和经营情况。
本报告将从五个大点入手，包括公司的盈利能力、偿债能力、经营能力、发展能力和现金流量情况，通过详细分析这些指标来评估美特斯邦威的财务健康状况。
正文：一、盈利能力1.营业收入情况：分析公司过去三年的营业收入增长情况，并与同行业公司进行对比。
2.毛利率分析：评估公司的毛利率水平，分析其盈利能力和生产效率。
3.净利润情况：研究公司的净利润增长趋势，考虑因素包括成本控制、税务筹划和其他一次性因素等。
4.利润质量评估：综合考虑净利润的来源和稳定性，评估公司利润的质量和可持续性。
5.ROE（净资产收益率）分析：分析公司过去几年的ROE水平，以评估公司资本的利用效率。
二、偿债能力1.债务结构分析：研究公司的债务类型、金额和期限分布情况，评估公司的债务偿还能力。
2.债务率分析：分析公司的债务比率、资产负债率和权益负债比等指标，以评估其偿债能力和财务稳定性。
3.利息保障倍数评估：综合考虑公司的利润水平和利息支出情况，评估其偿债偿息能力。
4.流动性分析：分析公司的流动资产和流动负债，评估其短期偿债能力。
5.现金流量情况：分析公司现金流量表，评估其资金来源和运营活动的现金流量情况。
三、经营能力1.资产周转率分析：分析公司资产周转率水平，评估其资产的利用效率和运营能力。
2.存货管理分析：观察公司的库存周转率和存货周转天数，评估其存货管理和销售能力。
3.应收账款管理分析：评估公司的应收账款周转率和平均收款期限，以了解其收款能力和风险。
4.固定资产利用率分析：分析公司的固定资产周转率和固定资产利用率，评估其资本投资效益。
5.自由现金流量情况：分析公司的自由现金流量情况，评估其经营活动的现金流量是否健康。
四、发展能力1.资本支出分析：评估公司在过去几年的资本支出水平和方向，了解其未来的发展规划。
2.研发投入分析：观察公司过去几年的研发投入水平，评估其创新能力和竞争力。
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快时尚品牌盈利模式分析--以美特斯邦威为例2019年6月摘要本文旨在结合快时尚品牌企业管理和盈利的相关理论，通过分析企业品牌建设中存在的问题和原因。
本文以美特斯邦威为例，企业创立时间悠久，经过多年的的发展已经具有了一定和规模和实力，衍生品牌多，有一定的客户基础。
根据目前我国快时尚服装市场的行业情况，确定美特斯邦威的品牌定位，解决企业的库存问题，提高企业供应链管理水平，提高企业的周转率。
借助公司本身已有的先进加工能力和一定的市场影响力，努力扭转美特斯邦威品牌在人们心目中的刻板印象，从而提高企业的盈利能力。
AbstractThis article aims to combine the theories of fast fashion brand mana gement and profitability. This article takes Metersbonwe as an example. The company has a long history of establishment. After years of develop ment, it has a certain scale and strength. Derivatives have a certain custo mer base. By analyzing the problems and reasons existing in the enterpri se brand building, according to the current industry situation of China&a pos;s fast fashion clothing market, determine the brand positioning of M etersbonwe, solve the inventory problems of enterprises, and improve th e supply chain management level of enterprises. Increase the turnover ra te of enterprises. With the company's own advanced processing ca pacity and certain market influence, you strive to circulate the stereotyp e of the Metersbonwe brand in people's minds, thereby improving its Dad's business ability.关键字：美特斯邦威；快时尚品牌；财务风险；盈利模式Keyword：Metersbonwe； fast fashion brand； Financial risk profit model目录摘要 (2)1绪论 (5)1.1研究背景 (5)1.2研究目的 (5)1.3研究意义 (6)1.4研究内容 (6)1.5研究方法 (6)2文献综述 (7)盈利模式 (7)财务风险及财务评价的定义 (8)3 美特斯邦威市场服饰公司概况和财务状况分析 (8)3.1美特斯邦威公司概况 (8)3.2美邦服饰企业商业模式 (9)3.3美邦服饰财务情况 (9)4美邦服饰财务风险评价体系的构建及结果分析 (11)4.1 SWOT分析：美特斯邦威Swot分析 (11)4.2外部战略环境分析 (11)4．1.1政治法律环境 (12)4.1.2经济环境 (12)4.1.3社会文化环境 (13)4.1. 4技术环境 (13)4.3 内微观环境分析 (13)4.3.1广告宣传 (14)4.3.2人力资源管理和组织文化 (14)4.3.3美特斯邦威的机会 (14)5美邦服饰财务风险防范的建议 (14)5.1稳定货源防止利润下滑 (15)5.2公司费用上升较多，减少门店高度扩张 (15)5.3增加品牌认知度，捆绑销售 (15)5.4取得税收优惠，减少外部竞争压力 (16)5.5扩大业务方位，提高账款货存周转率 (16)5.6美特斯邦威的社会调查报告 (16)6研究结论与展望 (17)参考文献 (17)快时尚品牌盈利模式分析--以美特斯邦威为例1绪论1.1研究背景随着人均可支配收入的持续增加和社会开放程度的不断提升，外国品牌纷纷进入我国抢占市场，本土服装品牌亦不断涌现，我国的消费者越来越倾向于选购品牌服装，并通过时装来表达自我品位和个性，无论城镇还是农村居民，用于服装的消费在不断增长。
这将是我国的服装行业的一次洗牌革命，内部竞争将更加的激烈。
2008-2015年，城镇居民人均衣着消费支出由1,165.91元增至1,701.13元，复合增长率为5.55%。
预测2018 年国内服装零售额将达到2.1万亿元，相当于2015年我国社会消费品服装类零售总额1.56倍。
这正是处于服装行业的激烈竞争阶段，既是机遇也是挑战。
当前行业处于复苏初步确立（17H1确立复苏仅1年不到的时间），未来仍将继续处于复苏周期，行业整体销售端表现、经营质量呈现稳步向好的趋势，后期个体公司之间会出现差异，且线上线下融合的新零售趋势中，行业竞争格局将逐步清晰，集聚效应初显，优质国产龙头公司有望在此轮良性增长周期中走出，逐步确立核心竞争力。
而品牌的建设在这一阶段中看来显得尤为重要。
品牌建设能力也可以看出一个企业的综合实力和创新思维途径。
1.2研究目的中国的服装行业不断的扩大规模，从我国的服装行业的发展背景来看，本土和国外的品牌通过激烈的竞争，淘汰了许许多多的小品牌和不知名企业，而真正有自己实力和知名度的品牌借势而起。
国外服装品牌在中国的发展也对中国的本土品牌起到了一定的冲击作用，在国家相关的政府机关以及消费者群体的切实体验下，各种各样的服装品牌在不断的进行优胜劣汰。
本文以美特斯邦威为例，基于公司的财务报表数据构建符合该公司实际状况的财务风险评价模型，对美邦服饰的财务风险及其产生的原因进行分析，为美邦服饰的持续运营提出针对性的建议。
另外，由于我国服装行业面临调整与整合，存在较多的不确定因素，希望通过对美邦服饰的财务风险评价研究，为行业内其他公司提供借鉴。
所以，为了切实迎接市场变化带来的动荡，更好的发展国产快品牌，就要不断地更新市场认知，不断的探索进步，用改革创新为自己的底牌，砥砺前行，整合新型创新策略，形成全新的品牌发展动力。
1.3研究意义本文将根据美特斯邦威现在的发展状况以及其发展中出现的问题进行深度探讨，以此来给我国的国产快时尚品牌提供更好的借鉴，更好的促进国内服装零售业的发展。
与此同时，让中国的消费群体认识到中国服装快品牌的发展和进步，迎合80,90,00后的新型消费理念和时尚观念。
做到与时俱进，也要在这里保持自己的品牌特色，不随波逐流。
现如今“市场在资源配置中起决定性作用”，只有把握好消费者的心理和喜好，才能把握行业的未来和市场竞争力。
1.4研究内容本论文首先对国内外服装快品牌的销售盈利模式，服装市场环境进行了深入分析了解，然后深入剖析美特斯邦威所处的各种环境和美特斯邦威在发展过程中所面临的各种问题和困境，提出有效的盈利模式和改进建议。
在盈利模式的研究过程中，文在财务风险评价相关理论研究的基础上，剖析了美邦服饰的财务状况，选取具有代表性的财务指标构建财务风险评价模型，评价并分析了美邦服饰的财务风险情况，根据分析结果提出针对性的财务风险防范建议。
第一部分为绪论。
该部分提出了论文研究的背景、目的和意义，梳理了近年来国内外研究财务风险和财务风险评价方法的相关文献，并对文献进行了总结和评述，阐述了论文结构，归纳出论文研究的方法和创新之处。
第二部分为概念界定和相关理论。
该部分界定了财务风险及财务评价的定义，阐述了论文运用到的财务风险理论方法，为后文进行美邦服饰财务风险评价研究提供了理论依据和方法支持。
第三部分为美邦服饰公司概况及财务状况分析。
该部分介绍了美邦服饰的基本概况，接着以盈利、偿债、营运及发展这四大能力为出发点，分析了美邦服饰的财务风险状况，为后文的研究提供铺垫。
第四部分为美邦服饰财务风险评价体系的构建及结果分析。
该部分为论文的核心部分，首先明确了财务风险评价的设计思路，其次选取指标、确定权重、进行财务风险评价，最后分析评价结果，并进行有效性检验。
第五部分为美邦服饰进行财务风险防范的建议。
该部分以第四部分风险评价的结果为基础，从四个方面对美邦服饰财务风险防范提出建议。
第六部分为结论与展望。
该部分总结了论文全部研究内容，提出论文研究中的不足之处，并对今后的研究方向进行展望。
1.5研究方法从财务风险及财务评价的定义、模式、分类和构成要素等基本理论入手，在阐述相关理论的基础上，分析介绍我国服装行业的发展现状和盈利模式，从价值创造的角度对美邦盈利模式的四个构成要素--盈利增长点、盈利措施、盈利屏障和盈利获得--进行阐述，此外，运用SWOT分析法分析美邦存在和面临的优势、劣势、机会及威胁，并根据分析结果对企业提出相关建议并且运用杜邦分析体系从财务角度来分析美邦的现有盈利状况。
2文献综述在现代科学技术的引领和推动下，人类社会正经历着从工业社会向知识社会的快速演进，品牌建设既是企业生存和发展的源动力，也是企业最终能否提高经济效益、实现集约经营的必由之路，而品牌建设能力则是品牌创新的集中体现，是对品牌状况的本质说明和阐释，是提升企业综合竞争力的核心能力。
在国内外服装品牌竞争激烈的情况下，优先对国内服装品牌的经营模式等提出研究优化内容是相对来说比较有建设意义的。
文中对美邦服饰财务风险评价结果的分析和提出的财务风险防范措施可以为相似的服装企业进行财务风险评价及管理提供一定的借鉴。
在盈利模式的研究过程中，文在财务风险评价相关理论研究的基础上，剖析了美邦服饰的财务状况，选取具有代表性的财务指标构建财务风险评价模型，评价并分析了美邦服饰的财务风险情况，根据分析结果提出针对性的财务风险防范建议。
盈利模式盈利模式是管理学的重要研究对象，盈利模式指的是按照利益相关划分企业收入结构成本结构以及相应的目标利润。
盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式。
自发的盈利模式是自发形成的企业对如何盈利，盈利多少等多种指标是有着清醒的认识的，但是有一些企业虽然盈利，但是不清楚自己的盈利模式是怎样的。
在市场竞争初期和企业成长不成熟的阶段，企业的盈利模式大多数都是前者，就是说是自发的盈利模式。
随着市场竞争的成熟，自觉的盈利模式成为了主流。
一个典型的盈利模式就是电商模式，它是通过商品直销广告服务收会员卡，分账加盟等形式结合企业自身的发展状况，环境特点，创新能力，从而产生更多的盈利方式，为自身的最大利益提供了依据。