采购成本降低的十大方法
电商经营的十大成本控制策略
电商经营的十大成本控制策略随着电商行业的快速发展，成本控制成为电商经营者必须关注的重要问题。
合理控制成本不仅可以提高企业的利润率，还能够增强企业的竞争力。
本文将介绍电商经营的十大成本控制策略，帮助电商经营者有效降低经营成本。
一、合理采购管理合理的采购管理是控制成本的关键。
电商经营者应该根据市场需求和销售情况进行准确的采购预测，避免库存过剩或不足的情况。
同时，可以考虑与供应商建立长期合作关系，以获得更好的采购价格和优惠条件。
二、精细化仓储管理电商经营者应该采用精细化的仓储管理来提高仓库利用率和运营效率。
可以通过规范化的仓储流程和物品分类管理，减少仓储物品的损耗和丢失。
此外，合理利用仓储空间，减少仓储面积和租金支出。
三、精准的市场定位精准的市场定位可以帮助电商经营者减少无效的市场投入和营销成本。
通过了解目标用户的需求和购买行为，可以提高推广效果和转化率，降低营销成本。
同时，根据市场定位来选择合适的销售渠道，避免浪费资源。
四、科学的广告投放电商经营者应该通过科学的广告投放来提高广告效果和点击转化率。
可以利用数据分析和市场调研来确定广告目标和受众群体，选择合适的广告平台和投放方式，提高广告投放的精准度和效果，减少广告费用的浪费。
五、提高物流效率物流成本是电商经营者必须关注的重要成本项目。
可以通过提高物流效率来控制物流成本。
可以与物流公司合作，获得更低的配送价格和服务优惠。
此外，合理规划仓储和配送流程，减少人力资源和运输成本的浪费。
六、降低客户售后成本电商经营者应该通过完善的售后服务来降低客户售后成本。
可以提供详细的产品信息和用户手册，减少用户因操作不当导致的问题。
同时，建立高效的客户服务体系，及时解决用户的问题，减少客户投诉和退款申请，降低售后成本。
七、提升员工效能优秀的员工是企业提高效益的关键。
电商经营者应该建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
可以通过培训和提升员工的综合素质，提高员工的工作效能和生产力。
采购管理降低成本的必要性实用1篇
采购管理降低成本的必要性实用1篇采购管理降低成本的必要性 12016采购管理降低成本的必要性一、大宗采购招标择优;小宗采购货比三家在采购过程中，单笔材料计划的采购估算金额超过20万元的，中心统一从中国石油物资采购网中选取网内合格供应商，进行招标采购。
招标过程完全遵照招标投保法以及中石油的招标程序管理办法进行，采用经评审的最低投标价法。
对于不同项目要求技术规格类似的产品物资，该中心采用分标段集中采购的方式进行采购。
这就保证了从中油网内单位采购高质量产品的同时，还能取得一定的价格节约。
对于单笔采购估算金额不足20万元的材料计划，该中心也坚持做到每一笔都进行至少三家以上网内供应商的询价。
通过价格、交货期等的对比进行采购。
每一笔计划的采购，不论数量多少，都能一如既往的遵从合理低价的采购原则，积少成多，通过询价方式进行采购，同样为公司节约了相当的采购成本。
二、精通材料知识不花冤枉钱中心深入研究所采物资，通过技术层面，降低采购成本。
他们严格按中油物资六十大类的`划分进行分工，做到每名采购人员都有自己精通的类别和领域。
收到材料计划后，都会按照项目要求，根据市场的实际供应情况，对项目上报计划进行合理、必要的换算。
有时由于技术人员按照图纸要求提出的规格、型号、材质等不是市场常用材料，或者由于设计版本等因素，提出的材料厂家已经不再生产，采购人员都会第一时间与项目沟通，核准材料的用途、规格等，提出更适宜的采购方案。
虽然这对采购人员的素质要求更高，工作量更大，但是本着对项目负责的前提，全体采购中心的人员都能用自己的采购经验，为项目的材料供应提出更合理、更节约的建议，尽心尽力做好项目的服务工作。
三、信息化管理随时掌握材料动态作为集中采购的部门，采购中心需要随时控制全公司的采购成本，从项目部的利润为出发点，随时跟踪每一笔物资的使用情况。
由于项目部大多比较分散，空间上有很大的管理不便。
如果延续过去的每个月开出库单、入库单、转库单等票据，每个月20日进行转账下账，势必造成很多不必要的浪费。
采购成本管理
侠义：采购过程中发生的订购成本,包括取 得商品和物料的费用、订购业务费用等,以 及因采购而带来的库存维持成本和采购不及 时带来的缺料成本.
广义：整体采购成本,是企业在采购过程中 的购买、包装、装卸和存储等环节所支出的 人力、物力和财力的总和.
二、采购成本的构成 1、物料成本 物料成本是指由于购买材料而发生的货币支出成本.物 料成本总额取决于采购数量、单价和运输成本,它的计算 公式为： 物料成本=单价数量+运输费+相关手续费+税金等
价格Price在现代社会的日常应用之中,价格 一般指进行交易时,买方所需要付出的代价 或付款.
成本.这里的成本是指产品或劳务在寿命周 期内所花费的全部费用.这里的寿命周期是 指产品或服务从用户提出需求开始,至满足 用户需求为止的时期,即经济寿命周期.
价值是商品的一个重要性质,它代表该商品在 交换中能够交换得到其他商品的多少,价值通 常通过货币来衡量,成为价格.这种观点中的价 值,其实是交换价值的表现.
第三节 价值分析
三、价值分析的实施
一提高价值的途径
1．成本不变,功能提高,则价值提高. 2．成本下降,功能不变,则价值提高. 3．成本有所提高,功能大幅度提高,则价值提高. 4．成本大幅度下降,功能略有下降,则价值提高. 5．成本下降,功能提高,则价值提高.
二价值分析的工作程序
一般分为分析、综合、评价三个阶段 .
Ethyl公司在海湾战争爆发前期,看到石 油原材料上涨较快,因此及时预测到这 种价格上涨,并采取提前大量购买的方 式从中获利.
问题
采购成本中除了包含采购商品的价格之外, 还包括哪些部分
二、采购成本分析
１、采购相关成本——质量成本 １含义
工业企业针对某项产品或某类产品因产品 质量、服务或工作质量不符合要求而导致的 成本增加.
采购及供应商管理十大要点
采购及供应商管理十大要点采购及供应商管理是企业运营中至关重要的一环，它直接影响着企业的成本和供应链的有效性。
为了确保采购及供应商管理的顺利运作，以下是十大要点需要特别关注：1. 设立明确的采购策略首先，企业需要制定一套明确的采购策略，明确采购的规模、需求和目标。
明确的采购策略可以帮助企业更好地规划采购活动，降低采购成本，同时确保采购的物资和服务符合企业的需求和质量要求。
2. 建立供应商评估机制供应商评估是选择合适的供应商的关键步骤。
建立有效的供应商评估机制，可以从供应商的信誉、财务状况、产品质量、交货能力等多个方面对供应商进行综合评估，帮助企业选出最合适的供应商合作。
3. 建立供应商管理制度在供应商选择之后，企业需要建立供应商管理制度，明确供应商的责任和义务。
供应商管理制度涵盖供应商的交货准时性、质量保证措施、售后服务等方面，确保供应商能够在合同约定范围内履行其职责。
4. 确定合理的采购数量采购数量的确定对于企业的库存管理和成本控制至关重要。
企业需要根据市场需求、销售预测和库存水平，合理确定采购数量，避免过多或过少的采购，提高采购的经济效益。
5. 优化供应链网络供应链网络的设计和优化对于采购及供应商管理具有重要影响。
企业应该评估供应链中的每个环节，寻找最优解决方案，增加供应链的灵活性和效率，降低库存和运输成本，提高客户满意度。
6. 建立供应商绩效评估体系供应商绩效评估是管理供应商合作关系的有效手段。
通过建立绩效评估体系，可以定期评估供应商的服务水平、交货准时性、质量控制等关键指标，及时发现问题并采取措施加以改进。
7. 加强供应商沟通和合作供应商沟通和合作是建立良好的供应商关系的关键要素。
企业应与供应商保持密切联系，及时提供信息和需求，共同解决问题，建立互信和合作的关系。
有效的沟通和合作可以提高采购效果，降低风险。
8. 管理供应商风险采购及供应商管理过程中存在各种风险，如供应商破产、质量问题、交货延误等。
库存消减十大方略
目标公司库存削减十大方略一．止源截流，减少品号从设计源头，尽可能利用原有品号，针对镇流器、灯头、灯泡、电线、螺丝、垫片、弹簧、线夹、开关等等灯饰常用件通用化，控制新品号的增加。
提高标准化，共通化比率。
减少管理项目，减少因为品号多到采购时因MOQ因素造成的库存增加机会。
操作程序：项目部在接到新项目时，优先到选用标准件及通用件，确实选不到时，经部门经理批准方可增加新品号。
执行部门：项目部监督部门：BOM 录入员建议部门：制造部、生产管理部、采购部、品质保证部二．系列包装，减少包材根据灯的种类，设计系列化通用包材，减少每款设计的浪费，减少包材种类，减少库存增加机会。
操作程序：经项目部研究制定出系列化包材的外箱，填充材等，接到新项目时优先选用系列化包材，选不出时，根据产品特性经部门经理批准，方可增加新的包材。
执行部门：项目部监督部门：BOM 小组建议部门：制造部、生产管理部、采购部、品质保证部三．规范设变，明确责任规范设计变更程序，使设计变更增加成本控制环节，库存旧品的处置环节，坚决避免设变的随意性，保证设计变更责任明确，客户要求的变更，变更费用提报给客户，旧品库存追索责任并落实奖罚，旧品及时处理。
操作程序：项目部具体规范设计变更程序，并严格按照其执行，变更必须明确方式和变更批次，重要变更要召集说明会。
执行部门：项目部监督部门：生产管理部建议部门：制造部、采购部、品质保证部。
四．降低损耗，加快流动严格控制生产制造过程中的损耗浪费，责任到人，损耗与收入挂钩，增加员工减少损耗的积极性。
减少损耗率，达到减少超买的目的。
加快自制件的生产过程，减少工程中半成品停留时间，操作程序：统计每月损耗，公布并在其工资中做相应处罚。
制造部制定各工序交接时间控制办法。
执行部门：制造部监督部门：管理部生产管理部五．控制早交，减少超买严格控制供应商提前交货行为，确保物料纳入后很快上线生产，尤其是月底绝对禁止供应商跨月提前交货。
增加库存的周转速度。
工程项目成本控制十大要点
工程项目成本控制“十制”在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。
项目作为成本中心，是企业效益的源头。
如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。
因此，加强项目的成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。
笔者以为，加强项目成本控制，应把着力点放在“十制”上。
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。
因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。
在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。
为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组) ；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。
同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。
对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。
采购成本降低措施总结汇报
采购成本降低措施总结汇报尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们采购部门最近所采取的成本降低措施。
在过去的几个月里，我们的团队努力工作，通过一系列创新和改进，成功地降低了采购成本，为公司节省了大量资金。
首先，我们意识到了供应链管理的重要性。
我们与供应商建立了更紧密的合作关系，通过谈判和合同重新谈判，成功降低了原材料和零部件的采购成本。
我们还对供应商进行了全面评估，选择了更具竞争力的供应商，以确保我们获得最佳的价格和质量。
其次，我们优化了采购流程。
我们引入了新的采购管理系统，提高了采购效率和透明度。
通过自动化和数字化，我们能够更好地掌握采购情况，及时发现和解决问题，从而降低了采购成本和风险。
此外，我们还注重了员工培训和激励。
我们组织了一系列的培训课程，提高了员工的采购技能和意识，使他们能够更好地应对市场变化和挑战。
我们还建立了绩效考核机制，激励员工积极参与成本降低工作，提高了整体效率和质量。
最后，我们还加强了对市场和行业的研究。
我们密切关注市场动态和供应链变化，及时调整采购策略，以应对不断变化的市场环境。
我们还加强了与同行业的交流和合作，分享经验和资源，共同降低采购成本，实现共赢。
总的来说，通过以上一系列的措施，我们成功地降低了采购成本，为公司创造了更大的价值。
我们将继续努力，不断改进和创新，为公司的可持续发展贡献更多力量。
谢谢大家的支持和合作！
采购部门全体员工敬上。
仓库管理的十大方案
仓库管理的十大方案仓库管理是企业供应链管理的重要环节之一，它关系到企业库存水平、供应链效率和顾客服务质量等方面。
良好的仓库管理方案，可以提高仓库运营效率、降低库存成本、加强库存风险控制等方面取得显著的业绩提升。
本文将针对仓库管理，讨论十种有效的仓库管理方案。
1. ABC管理法ABC管理法，是指按重要性排名，将物料分为A、B、C三类，并且按照各自的重要性制定不同的采购和运营策略。
它是仓库管理中一种经典的管理方法，可以有效地优化仓库管存，提高库存周转率，降低库存风险。
2. FIFO管理法FIFO（先进先出）管理法是仓库管理中最常见的一种库存管理方法。
它的实现方式是先出库最近生产或入库的物品，减少早期进货物品存留时间，在仓库内物品使用率最高，可大大提高仓库生产效率。
3. LIFO管理法LIFO（后进先出）管理法与FIFO恰好相反，是后进的物品先出库，常用于精密仪器、电子元器件等生产过程中，可以有效降低库存风险。
4. JIT管理法JIT（Just In Time）管理法以“按需、按量、按时”为基本原则，实现零库存管理，成为现代生存管理的重要手段。
应用JIT方法可以大大减少库存量，提高企业资金周转率，同时还能优化生产线的效率。
5. RFID管理法RFID（Radio Frequency Identification）技术是一种无线识别技术，可以实现非接触式读写标签上的信息。
在仓库中，应用RFID技术可以实时监控存货信息、减少人工管理成本、提高仓储效率和安全性。
6. WMS管理系统WMS（Warehouse Management System）是指利用计算机和网络技术，结合先进的办公软件、数据管理技术等，实现仓库的实时管理和控制。
WMS管理系统通过不同的模块管理库存、拣货、入库、出库、质检等发货等环节，提高仓库管理的效率，减少人力成本。
7. 批次管理批次管理是仓库管理系统中的重要管理方式，其目的是为了追溯产品的生产批次和销售流向，以保障产品质量安全和售后服务的高效性.8. 温度和湿度环境监控在药品、食品、化工等领域，仓库物品存储最重要的是要控制温度和湿度。
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1、Value Analysis（价值分析，V A）
2、Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用于新产品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3、Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（V A/VE）等手法。
4、Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
5、Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。
经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6、Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7、Consortium Purchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8、Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9、Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10、Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
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