丰田模式两大支柱启示
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得 篇一：《丰田模式——14 项精益管理原则》读书心得 《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展 解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田 一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念， 企业所有生产经营活动均以这个核 心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释 丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实 际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰 田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善 建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以 说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功 于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业， 不仅仅是部门主管的责任， 企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样 传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持 续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生 产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关 重要。
篇二：丰田生产方式读后感 丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽 车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创 性地提出了“精益生产方式”的新概念， 为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田 的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
丰田的生产方式读后感5篇
丰田的生产方式读后感5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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丰田模式心得体会
学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：2最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
丰田生产方式读后感1000字精选两篇
丰田生产方式读后感1000字精选两篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制学校：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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丰田精益屋：一个目标、两大支柱、三大基础
丰田精益屋：一个目标、两大支柱、三大基础只要了解精益的伙伴，想必没有人不知道丰田的精益屋。
丰田精益屋其实就是丰田体系的外化，让我们能形象地看清楚丰田体系。
虽然不同人对丰田体系的认识和理解有所不同，但基本上对丰田体系的目标、支柱和基础是广泛认同的，今天就来再次认识下丰田精益屋。
一个目标丰田TPS的目标，最早谈及的是追求最高质量、最低成本和最短交期，最大限度地使客户满意。
现在已经延展和完善到了追求QCDSMF最优，即质量、成本、交期、安全、士气、财务最优，增加了后面三个内容。
两大支柱自働化，这是丰田创始人丰田佐吉先生开创的，目的是实现人机分离。
我以为这是制造业的一次巨大解放，把人从机器中解放出来，从一人一机，到一人多机，这是效率上的巨大飞跃。
同时，增加的防错装置，能避免人为质量问题，这也是质量方面的巨大突破。
JIT，这是丰田汽车创始人丰田喜一郎先生创立的，目的是加快流动，减少过早过量生产。
要知道，过早过量生产是大野耐一先生认为的最大浪费，它会导致库存、等待、搬运、动作等一系列浪费和二次、三次浪费。
而JIT，通过布局调整、节拍生产、看板管理，甚至单件流来实现在客户需要的时间，生产必要数量的必要产品，极大程度消除了工厂里面的诸多浪费，意义非凡，甚至早期很多人把JIT就等同于丰田生产方式。
三大基础标准作业，是很多人都容易忽略的环节，其实，从我辅导的客户来看，100%的客户这块都做得很不好，要么根本没有作业标准，要么作业标准很不完善，要么大家没有按标准去执行等等。
反过来讲，只要我们能做出标准作业票，那你公司的精益水平一定不差，因为你把生产的节拍、作业顺序、标准手持都定义清楚了，说明你们做了大量的测算和优化工作，你的标准制定和执行能力一定也不差。
并且更重要的是，这些数据都是现场的宝贝，很多其他数据来源于此，很多决策也依据于此。
柔性生产，也就是强调生产的灵活性，但这个灵活性一定不是我们无章法的“灵活”，而是非常标准化的快速调整和应对。
TPS模式的两大支柱
TPS模式的两大支柱丰田模式的两大支柱：持续改善和尊重员工。
而持续改善中包含三大基本原则：1.挑战和机遇。
为了实现目标需面对的挑战和机遇，必须有一个长远的愿景，理解该学会什么？比想要做什么更重要？我们该如何把握机遇，在现有情况下做好何种准备，然后就会产生直面挑战的精神力量。
基于此，我们不得不每天对自己提出挑战，以检查是否正在实现目标的路途上？2.持续改善。
永不满足，任何流程都不可能设想得非常完美，因此要持续不断地改进，坚持不懈地进行创新和发展。
不管是现场的看板、目视化、标准化还是其他的管理，都要发扬员工的积极性和参与热情，共同将持续改进做好，因持续改善是个永恒的话题。
3.现实现场现物。
无论何时，都必须亲自到现场去观察事实，做出正确判断，促成共识，以尽可能快的速度达成目标。
“三现”原则是现场管理的核心和精髓，没有现场的观察，就没有发言权。
尊重员工的核心包含两大基础性原则：1.尊重。
要重视每一位工作伙伴的问题，尽力建立相互间的信任。
每个人都有义务帮助别人完成目标。
作为一名管理者，给下属们设定了目标，就要负起帮助他们达成这个目标的责任。
如果只是一味地指挥和强调目标，而不去给下属以精神和实质上的帮助，这样的管理者是不合格或是不称职的。
2.团队合作，也称团队精神。
通过团队合作来解决问题，挖掘每个团队成员个人的潜力。
这个思想就是要鼓励和发动员工将自己的聪明才智贡献出来，融入团队协作中。
团队不仅局限于车间里的生产小组，更要着眼于整个部门，及至整个公司。
这和我们企业一直推崇地“以厂为家”，“厂兴我荣，厂衰我耻”无形地结合起来了。
企业的发展离不开员工的发展和整体的协作，企业如果都真正地做到了持续改善和尊重员工，我们的企业还有什么问题不能解决，何种困难不能克服？愿管理者也能从中汲取营养，在工作中创出自己的一番天地来！。
丰田生产方式读后感4篇
丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感4篇当赏读完一本名著后，你有什么体会呢？为此需要认真地写一写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编精心整理的丰田生产方式读后感，欢迎阅读与收藏。
丰田生产方式读后感1认真读完<丰田生产方式>一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论:丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的:作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也超多存在:比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化:在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
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丰田模式两大支柱的启示
在学习丰田精益管理知识时，对丰田模式持续改善，尊重他人两大支柱感触颇深。
之所以“持续改善，尊重他人”被确立为丰田模式的两大支柱，是因为“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道，而卓越以人为本，永无止境。
2001
丰田模式持
续
改
善
尊重他人挑战挑战现地现物现地现物团队合作团队合作改善改善尊重尊重两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现
场现物、尊重和团队合作。
丰田生产方式的工具、方
法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。
两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。
丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。
第一大支柱——持续改善
持续改善中的“持续”包括两层意思：
持---保持，维持，坚持，持久
“不能维持的提高是没有意义的！”改善不能好高骛远，要脚踏实地，一步一个脚印，实实在在地进行可持续的改善。
每一项改善都需要认真论证，具有可持续性，不能为了数量、任务随意为之，甚至朝令夕改。
续---连续，继续，延续
改善是螺旋式上升的过程，需要养成学习、思考的习惯，提高自身素质，同时需要开阔视野，关注技术、管理前沿信息，借鉴先进经验。
比如道场演练，虽然大多数人已经做过，但每一次都会有新的问题出现，每一次都会有改善点，时间都会有所缩短，可见改善无止境。
第二大支柱——尊重他人
尊重他人，即是以人为本。
企业管理的根本是对人的管理，精益管理是企业管理的一种方式，人的素养更是至关重要。
很多日本丰田学习回来的同志都纷纷感叹，除了行业差异，最重要的是员工的素养差异较大。
丰田经过几十年的发展，已经形成了精益管理的企业文化。
而我们，处于刚起步阶段。
客观认识我们所处的阶段，相关制度、规划的设计尊重人性，领导者尊重员工，不急功近利，引导员工养成学习、思考、交流的习惯；各部门团结协作，以公司利益为重，开放心态，避免狭隘思维，本位主义，改善才能持续。
否则，制度规则与人性相悖，精益管理最终将流于形式，缺乏后劲。
总之，精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化。
我们刚刚上路。
只要我们坚定信念，化压力为动力，在精益之路上携手前进，相信中信锦铁的明天会更加辉煌。